跨国公司经营与管理（第四版）第07章跨国公司战略联盟

1、07跨国公司的战略联盟学习目标第一节跨国公司战略联盟概述第二节跨国公司战略联盟的相关理论第三节跨国公司战略联盟的目标与动因第四节案例关键术语复习思考题重点掌握跨国公司战略联盟的含义、特征及类型；掌握跨国公司战略联盟的目标和动因；了解跨国公司战略联盟的相关理论。第一节跨国公司战略联盟概述一、跨国公司战略联盟的含义二、跨国公司战略联盟的特征三、跨国公司战略联盟的类型一、跨国公司战略联盟的含义跨国公司战略联盟又称跨国战略联盟（crossborder strategic alliance），是指两家或两家以上跨国公司为实现一个或几个战略目标，以签订长期或短期契约的方式建立的局部性相互协作、相互补充的合

2、伙、合作关系（联盟关系）。正是由于战略联盟的松散性，一家跨国公司可以和另外一家或者几家跨国公司在某一个领域或者几个领域同时结成联盟，但在其他领域展开竞争。目前，战略联盟主要出现在技术合作和技术转让中。二、跨国公司战略联盟的特征1.联盟的灵活性2.竞争的合作性3.组织结构的创新性4.利益的共享性1.联盟的灵活性战略联盟是以契约形式约束联盟双方的合作方式，强调的是联盟双方在某个方面、对某种资源或者在几个方面、对几种资源的共同运用，共同目标能否实现完全依靠契约中的规定，而不是法定权利和义务。联盟双方法律地位平等，有权独立制定各自公司的战略规划。联盟双方彼此之间不存在控制与被控制的关系，仅仅是一种松散

3、的合作关系。联盟双方有需要时就开始合作，没有需要时就解除合作，这种合作关系随外部环境变化以及公司内部战略调整而变化。2.竞争的合作性战略联盟可以建立在不同国家、不同企业之间，但是联盟双方是原先的竞争对手，它们通过战略联盟改变了原先竞争对手之间的敌意和残酷性，形成了所谓的“合作性竞争”。合作性竞争强调的是在竞争中合作，在合作中竞争。联盟双方都是为实现各自公司的战略目标才进行合作的，它们希望在不增加公司额外投入的情况下，通过联盟用对方之长补自己之短，增强自己的竞争力。3.组织结构的创新性战略联盟可以让联盟双方在确保各自独立的前提下，从对方那里获得自己想要的资源，同时给予对方它想要的资源。但是战略联

4、盟不会出现公司规模扩大和机构膨胀的问题，也不会出现企业经营机制僵化以及资源使用和管理的低效率问题；相反，战略联盟可以使企业保持灵活的经营机制以及资源使用和管理的高效率，从而实现联盟双方的互惠互利。4.利益的共享性联盟双方在“双赢”的前提下合作，科学地授予和有效地行使权力，以推动双方共同参与，采用创新的组织机构，以有效提高管理效率，从而实现资源的最佳配置以及经济利益的最大化，使双方能够在互利的基础上达到各自的经营目标，实现各自的发展战略。事实上，战略联盟改变了以往各个企业在开发技术、改进工艺以及创新产品等领域各自为战的传统做法，使其提升为共同研发、共同转化为生产力、共同服务社会，这种做法既可以合

5、理配置资源、共担风险，又可以实现利益共享。三、跨国公司战略联盟的类型（一）依据联盟企业之间的产业合作方向不同分类（二）依据联盟企业主体地位不同分类（三）依据联盟企业相互依存程度不同分类（四）依据联盟企业所在价值链位置不同分类（五）依据联盟性质不同分类（六）依据联盟企业数量不同分类（一）依据联盟企业之间的产业合作方向不同分类1.横向战略联盟横向战略联盟是指属于同一个产业或行业部门，生产、销售同类产品的企业之间结成的联盟；或者在同一市场上产品或服务互相竞争的企业之间结成的联盟。2.纵向战略联盟纵向战略联盟是指属于两个不同产业或行业部门，但存在上下游关系的企业之间结成的联盟。3.混合战略联盟混合战略

6、联盟是指两个或两个以上相互间没有直接投入产出关系和技术经济联系的企业之间结成的联盟，或者是两个或两个以上产品与市场都没有任何关系的企业之间结成的联盟。（二）依据联盟企业主体地位不同分类1.互补型战略联盟互补型战略联盟是指在两家或两家以上跨国公司之间存在互补性优势的基础上形成的战略联盟。这种战略联盟主要出现在欧美以及日本等发达经济体的跨国公司之间，属于战略联盟的高级阶段。2.接受型战略联盟接受型战略联盟即互惠型战略联盟，是指依据跨国公司所在母国经济体制和经济发展水平的不同而形成的战略联盟，属于战略联盟的低级阶段。（三）依据联盟企业相互依存程度不同分类1.股权式战略联盟股权式战略联盟是指以企业之间

7、相互参与股权为基础的战略联盟。其又分为：对等占有型战略联盟，是指当联盟双方在某个领域进行战略联盟时，彼此相互持有对方50%的股权或与此相当接近的股权，以保持相互独立性。相互持股型战略联盟，是指联盟双方为巩固彼此良好的合作关系，长期相互持有对方一定份额的股权，但是并不涉及人员和设备等生产要素的合并，这也是它区别于合资、合作或并购的重要方面。2.契约式战略联盟契约式战略联盟是指以企业之间签订契约为基础，并不涉及股权参与的联盟，主要包括联合研发和产业协调协议。（四）依据联盟企业所在价值链位置不同分类1.资源补缺型战略联盟资源补缺型战略联盟是指上游企业和下游企业之间结成的战略联盟。其又分为：企业与用户

8、之间建立的战略联盟，直接将生产、消费、供给和需求联系起来；具有技术垄断优势的企业与在某个市场具有营销垄断优势的企业之间形成的战略联盟，前者通过后者可以顺利进入目标市场，后者通过前者可以赢得声誉。（四）依据联盟企业所在价值链位置不同分类2.市场营销型战略联盟市场营销型战略联盟是指不同企业在各自的下游环节结成的战略联盟。这类联盟主要出现在汽车、食品和服务业中，其目的在于提高各自的营销效率、增强市场控制能力、降低环境的不确定性。3.联合研制型战略联盟联合研制型战略联盟是指企业之间在各自上游环节，即研发环节结成的战略联盟。（五）依据联盟性质不同分类1.集中型战略联盟集中型战略联盟是指以协议中具体规定的

9、某个项目为合作内容的战略联盟。一般情况下，联盟双方合作领域相对较窄，而且受到明确限制。2.综合型战略联盟综合型战略联盟是指以价值链上全部环节作为合作领域的战略联盟，联盟双方合作的内容相当广泛。（六）依据联盟企业数量不同分类1.双伙伴型战略联盟双伙伴型战略联盟是指由两家企业组成的战略联盟。2.财团型战略联盟财团型战略联盟是指由多家企业为完成某个共同目标而组成的战略联盟。3.核心型战略联盟核心型战略联盟是指将某家企业作为核心成员，其他成员加盟而组成的战略联盟。第二节跨国公司战略联盟的相关理论01技术协调论02技术创新论03市场权力论04交易成本论05资源基础论06战略缺口论07价值链理论08网络理

10、论09战略管理理论一、技术协调论技术协调论（Technical Coordination Theory）认为，公司之间结成战略联盟是因为它们各自所从事的职能不同而又彼此相互关联的经济活动需要加以协调。在一个包含多个生产环节的产业中，不同企业依据各自的优势，以专业化分工的方式从事特定的经济活动。鉴于这些企业在产业内进行了较长时间的经营活动而分别积累了各自的知识、经验、技能和专利等，当这些企业需要在竞争性市场上进行合作时，理论上可以通过签订长期合同来约束合作各方的市场行为；但是，合作各方可能存在的知识、意识以及利益等方面的差距往往使得市场机制的协调作用缺乏应有的效率。此时，技术协调显得尤为重要，而

11、战略联盟正是有助于企业之间协调的一种介于市场和企业之间的制度性安排。二、技术创新论技术创新论（Technical Innovation Theory）认为，战略联盟是公司借以直接接触那些共同专用的知识资产的一种方式。这些资产对技术创新的有效市场化至关重要。为获得创新利润，加之技术诀窍交易市场具有不完全性，企业倾向于通过创新进程的内部化来实现增长，但是这种增长受到来自协调不同经济活动的复杂性及成本的制约，于是战略联盟应运而生。比如在新技术产业中，技术进步日新月异，这使得该领域的企业之间往往容易结成战略联盟。三、市场权力论市场权力论（Market Power Theory）认为，战略联盟不过是垄断

12、企业相互勾结起来共同控制价格、谋取垄断租金的一种市场卡特尔，其背后的驱动因素来自大企业寻求操纵市场的权力、限制竞争并形成市场位置的有序结构。事实上，市场权力论的隐含假设是，联盟各方均为投机者，应建立严格的监督控制机制，以应对这种经济机会主义行为。四、交易成本论交易成本论（Transaction Cost Theory）认为，在竞争环境中，最佳管理机制或组织结构的选择是由最低成本管理交易的效率来决定的，企业之间的战略联盟可以看作由一系列技术、组织机构及区位因素决定的有效交易方式之一。交易成本论从区别内部市场交易、外部市场交易以及战略联盟三者的角度强调了战略联盟的好处。五、资源基础论资源基础论（R

13、esourcebased View）认为，企业是各种资源的集合体。由于各种原因，企业拥有的资源具有异质性，这种异质性决定了企业竞争力的差异。据此，资源基础论分为内生资源基础论和外生资源依附论。1.内生资源基础论2.外生资源依附论1.内生资源基础论内生资源基础论强调资源的内生性，认为企业通过两种方式获得并维持其竞争优势：拥有持久的、非专用的、不能被完全转移或复制的资源。以一种很难或者几乎不可能被复制的方式配置其拥有的资源。企业希望随着时间、竞争程度和环境的变化来调整和更新其所拥有的资源及资源配置方式，战略联盟是最佳选择。2.外生资源依附论外生资源依附论认为，资源是外生的，必须从企业赖以生存和发展

14、的外部环境中获得。企业作为一个开放的系统，必须与其所处的环境进行交换，以获取资源。六、战略缺口论美国的泰吉（T. T. Tyebjee）和奥兰德（G. E. Osland）认为，在激烈的竞争中，企业完全依靠自有资源和能力取得的业绩与战略目标之间存在一定的差距，即战略缺口（strategic gap）。战略缺口在一定程度上限制了企业完全依靠自有资源和能力进行自我发展的道路，所以战略联盟成为企业“填平”战略缺口的重要手段。通过联盟各方的优势互补，企业可以实现各自的战略目标。企业的战略缺口越大，其参加战略联盟的动力就越大。依据战略缺口论，企业参加战略联盟的目的是降低生产费用。一家企业独立进行生产经营

15、时，由于自身的资源和能力有限，生产费用太高，难以在市场竞争中获胜，通过战略联盟实现资源优势互补，就能有效地降低其生产费用。七、价值链理论价值链理论（Value Chain Theory）认为，企业的价值创造过程可以细分为设计、生产制造、营销以及组织管理等一系列各不相同但又紧密联系的增值环节，这一系列环节的总和即构成“价值系统”。随着生产经营活动的不断细化，单一企业难以参与所有价值链中的所有环节。八、网络理论网络理论（Network Theory）认为，对于具有网络型组织的企业来讲，战略联盟可以增强企业组织的活力并形成企业之间的价值链。其核心在于，战略联盟将社会经济组织松散地结合起来，在保持生产

16、经营活动灵活性的基础上，能更好地满足产品技术周期缩短、竞争激化引起的市场动态化发展的要求。另外，鉴于两家企业不能有效形成网络效应，故网络理论特别提倡两家以上企业形成战略联盟，最好是以产业集群的形式出现，这样就可以最大限度地实现资源共享，提高资源利用效率。九、战略管理理论战略管理理论（Strategic Management Theory）认为，战略联盟的形成是为了增强企业的竞争力或获得更强大的市场力量，主要目标是获取利润和实现成长。从成本收益角度来看，当企业参加战略联盟的收益大于成本时，企业之间就会结成战略联盟。九、战略管理理论影响企业竞争力的因素包括：新竞争者的加入。当有新竞争者加入时，企业

17、要作出竞争性反应；否则，市场份额将被蚕食。客户讨价还价的能力。其影响利润的增加与减少。替代品的威胁。其影响产品的市场份额。供应商讨价还价的能力。其影响成本、利润。竞争对手的对抗力。其影响营销、广告等策略。第三节跨国公司战略联盟的目标与动因一、跨国公司战略联盟的目标二、跨国公司战略联盟的动因一、跨国公司战略联盟的目标01拓展市场02优化要素组合03分摊研发成本和风险04消除无谓竞争（一）拓展市场不断拓展新的市场是跨国公司在激烈竞争中保持不败的方法之一。拓展市场的途径有两条：1.依靠跨国公司自身资源单一跨国公司自身的资源有限，不能随心所欲地将其生产经营活动拓展至全球任何一个它想进入的市场。2.依靠

18、跨国公司外部资源利用跨国公司外部资源，在互利互惠的基础上共同开拓国际市场是一种既能节约资源又能提高跨国公司进入新市场效率的最佳路径。（二）优化生产要素组合优化生产要素组合是跨国公司之间结成战略联盟的目标之一。任何一家跨国公司所拥有的垄断优势都是独特的，主要体现在资金、技术、人力等方面。当一家跨国公司拥有A优势，却缺乏发挥A优势的其他条件B，而另外一家跨国公司恰巧缺乏A优势，却拥有发挥A优势的其他条件B时，如果这两家跨国公司结成战略联盟，就可以优化生产要素组合，获得规模经济效益和范围经济效益。这种联盟的最大优点是，通过参与战略联盟，联盟各方都可以借助对方的力量为自己谋得利益。（三）分摊研发成本和

19、风险现代高科技产品的研发成本及风险已经高到无法由一家跨国公司来承担的地步，因此许多跨国公司开始寻求与其他跨国公司结成战略联盟。这种战略联盟有以下好处：可以使得联盟各方分摊研发成本和风险，减轻巨大的资金压力，降低研发不确定性带来的风险。提高新工艺、新技术、新产品的更新速度，缩短研发时间，提高战略资源的周转效率。（四）消除无谓竞争跨国公司进入国际市场之后，不可避免地要与其他跨国公司进行竞争，其中包括一些完全可以避免的、不必要的竞争，即无谓竞争。这种无谓竞争不仅伤害跨国公司本身的利益，还浪费社会资源，阻碍社会进步。建立战略联盟不仅可以有效消除无谓竞争及其带来的负面影响，还可以促使联盟各方重新配置有限

20、的资源，形成更持久的垄断优势。2014年，内蒙古伊利实业集团股份有限公司与荷兰瓦赫宁根大学达成战略联盟，共同致力于奶牛养殖、乳品研发和食品安全三大重点领域。二、跨国公司战略联盟的动因1.促进技术创新的需求2.追求高资本收益的需求3.绕过贸易壁垒的需求4.互补资源的需求（一）促进技术创新的需求跨国公司需要不断地进行技术创新。跨国公司进行技术创新的新模式就是与其他跨国公司结成战略联盟。战略联盟可以有效缩短新产品、新工艺、新技术的更新周期，抵御技术研发不确定性带来的风险，并能够共担“沉没成本”。跨国公司之间结成战略联盟的情形在航空、电子、信息、自动化、汽车等高技术领域中比较多见。（二）追求高资本收益的需求国际竞争激烈程度的加剧、生产经营成本的不断上升，以及国际金融市场的剧烈波动，使得跨国公司资本收益不断下滑，甚至出现大型跨国公司申请破产的情况。比如，有着上百年历史的美国通用汽车公司就于2009年6月1日在纽约申请破产，成为有史以来最大的一宗工业企业破产案。为扭转资本收益不断下滑的趋势，并期望获得更高的资本收益，近年来跨国公司纷纷结成战略联盟，在获取高资本收益的同时