组织文化论文课件

1、浅谈中小企业在组织文化建设方面存在的问题与对策韦厚华经济论丛一、 中小企业文化建设存在的问题1.企业文化建设缺乏足够重视。中小企业由于其自身的特点,主要关注企业自身的赢利能力,于是物质领域比精神价值更受到更多重视。虽然知识经济时代的到来,有许多中小企业已经意识到企业发展和文化建设关系的重要性,可是从何入手? 又交予哪个部门负责? 又如何建设? 很多企业却并不完全清楚。整个文化建设工作似乎落在了企业家身上,很少有中小企业成立文化建设专业部门,实际上这样的企业文化是没有广泛征求群众意见,企业员工只有全盘接受的义务,并没有参与制定权,所以也不可能发自内心严格加以遵守,且企业家又无分身乏术,没有太多的

2、精力和时间去思考和落实到位,自然而然企业的文化建设受到冷落。2.企业文化定位模糊,重短期利益、 轻长远发展。中小企业的成长道路一般都比较曲折,大部分企业家是从小规模的生产发展到有规模的、 多元化或专业的经营生产。因此,从一开始就没有制定一定的战略规划,更不必说长远的文化建设定位了。尽管每个中小企业,无论是自然成长或依据战略建设的,都有其自身发展的文化情况。只要真正形成推动企业文化进步的资本,就需要企业家和员工将现存的文化“片断” 整合而提升,形成有其自身特点的核心文化 即文化定位。反之,支离破碎的企业文化对其发展的推动作用就十分有限。3.企业文化重模仿,轻创新。我国有不少中小企业都很崇尚国外企

3、业的成功管理模式,但在借鉴时又忽视其与我国传统文化的相容性,反而弄巧成拙。激进性是西方企业文化的主要表现特征之一,他们这种激进的文化特征渗透到企业管理中,突出表现为勇于竞争、 鼓励创新和拼搏的企业精神。但中国的文化则比较传统,即稳中求全,这种文化特征表现在企业管理过程则谨慎从事及考虑问题比较周全,但也会产生因循守旧、 墨守成规的保守的文化环境。西方文化的不同,直接影响企业管理中人们不同的管理方式和方法、 价值观。如果我们不注意二者的相容性,盲目地去模仿,最终会导致企业文化建设的失败。4.企业文化培育重形式,轻核心文化建设。企业文化建设的核心应是支配和指导企业经营行为的企业精神和企业价值观。但在

4、实际操作过程中,一些中小企业文化建设最常见的培育方式是培训和宣讲,挂几幅标语,喊几句口号,统一一套员工制服和谱一首企业歌曲,或举行几次卡拉 OK比赛,开展几次郊游活动、 书评和影评等。至于企业理念、企业精神、 创新精神以及企业价值观等则根本无人问津。最后只是形式上热闹、 内涵上空洞,根本达不到实际的效果。完全忽视了完善内部管理机制,忽视了对企业核心文化的建设,使企业文化建设表现于形式,不能真正从价值理念上增强员工对企业的归属感和共同实现企业目标的工积极性,在推进和改善组织绩效的作用十分有限。二、 中小企业文化建设的对策1.借鉴国外成功企业文化的优秀品质。1. 1以人为本的管理理念。以人为本的管

5、理理念是在管理中关心人、 重视人、 爱护人、 激励人、 培养人的方法和理念。把员工看作是公司的财富,培养、 吸引和挖掘出类拔萃的人才,给予他们及其家属真诚的关怀,让员工感觉到工作的乐趣,能真正体会到人格被尊重,员工就能表现出敬职、 敬业的精神,才能为公司创造更大的财富。1. 2顾客至上的经营理念。优秀、 成功的企业把顾客当作自身赖以生存的“ 衣食父母” ,顾客是“上帝 ” 的理念,当作是企业革新智慧的源泉,以优秀的产品和服务维持企业的优势。优秀企业“顾客至上 ” 的经营理念表现在对质量的执着、 对服务的执着、 倾听用户的意见和开拓合适的市场四个方面。1. 3诚实守信,追求卓越的价值观。企业伦理

6、、 企业商誉、 企业信用是企业不可或缺的基本要素。企业只有诚信至上,才能百年不衰。追求卓越就是“ 求好” 。企业组织文化的一切工作都应以追求卓越的信念来完成。成功的企业都培养出追求卓越的精神,这就是不断求变求新,更上一层楼的精神。3.兼收并蓄,建设优秀中小企业文化。们在建设中小企业文化时,既要考虑到我国的国情,又要注意吸收中华民族传统文化的精髓,同时也要借鉴国外著名成功企业文化建设的优秀品质,做到兼收并蓄,形成独具特色的中小企业文化。组织文化与组织变革杨雅静科学之友 2010年07月1.组织文化的定义及功能组织文化指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。组织文化是

7、组织的理念（观念、思想）和其在行为方式及符号化、具化产品中体现出的特征的总和，它是在组织长期的生产经营活动中逐渐形成的，并为广大员工恪守的组织使命、价值观念和道德行为准则的综合反映。2.组织变革的原因及作用今天，越来越多的组织面对着一个动态的、变化不定的环境、世界经济一体化的逐步推进以及各种新技术、新设备的广泛运用，刺激了组织的应对能力。在纷繁变化的竞争环境中，为了更好地生存、扩张，组织变革就不可避免的发生了。不变革则灭亡，是今天全球管理者们的共同呼声，没有一个组织能够以静止的形态胜出，组织要想生存，就必须对环境的变化及时做出反应，组织需要适应以下各种变化的情况：竞争对手推出新产品或新服务；政

8、府部门颁布新法律；组织失去重要供给源以及其他类似的环境变化，激发创新、给员工授权、建立工作团队，这些努力都是组织为了适应环境变化而采取的有计划的变革活动。组织变革的类型有：结构变革；技术变革；人员变革。适时的变革会改善组织的基因，使组织更加适应环境的变化和需求，使组织的生命力更加旺盛，成长更加健康。既然变革无可避免而且极有裨益，那么主动、及时地进行适应的变革显得极其必要。任何组织有计划的变革要达到两点目标：第一，致力于提高组织适应环境变化的能力；第二，致力于改变员工的行为。前者通过调整或改变组织战略来实现，后者要借助组织文化的力量来进行。但是，由于变革本身存在的不确定性和模糊性以及可能带来的个

9、人利益受损害的忧虑，使得变革阻力重重，推进速度缓慢，甚至无法推进 究其根本原因，在于组织文化的惰性 因此，如何调试组织文化与组织变革的关系至关重要3.2组织文化会对组织变革产生阻碍影响当组织面对稳定的环境时，行为的一致性是组织的资本；但是，它也可能束缚组织的手脚，使组织难以应对变幻莫测的环境；当组织的共享价值观与进一步提高组织效率的要求不一致时，它就会成为组织的束缚。环境正在发生迅速的变化，那种牢固不变的组织文化就可能不合时宜了 这时，这些组织文化就会成为变革的障碍。3.3组织变革会重塑组织文化当组织变革无可避免时，就要着手进行组织文化的变革：首先，要展示现有文化是无效的；其次，推行新的 做事

10、方式 ；最后再强化新的价值观。一旦组织变革发生并以其强有力的方式大力推行后，组织变革反过来会对组织文化起到重塑的作用。新的组织愿景、组织理念、组织战略、组织结构会重新整合后会塑造更加适合的组织文化，这种新的组织价值观一旦形成，就会迅速成长，与组织的发展相得益彰，发挥其软实力的重要作用。由此可见，组织文化对组织变革具有助力与阻力的作用。发挥助力，规避阻力，是组织文化面对组织变革时应该采取的对策。人力资源部门或者外脑咨询部门应该采取主动面对市场变化的战略，实时监控组织文化的适应性并及时做出调整，以更新组织观念，更新员工行为，从而符合组织的发展要求，与时俱进，立于不败之地。不良组织文化对员工的负激励

11、- 以安然公司为例闫晓晨实证分析 组织文化是组织成员共有的一套意义共享的体系, 它使组织独具特色, 区别于其他组织。组织文化融化在员工的思想中, 支配着员工的行为。分析安然的企业文化, 不难发现其中存在着严重的问题。安然公司的组织文化鼓励创新与冒险, 强调竞争, 同时也是结果取向的。但是物极必反, 它的各自为政、 自以为是的腐朽文化却又是导致安然公司破产的深层次原因。一、个人主义倾向, 缺乏团队合作精神1 . 在员工甄选方面, 安然吸收了大量优秀的名牌院校的大学毕业生, 营造出精英队伍。这些年轻人渴望名利, 竞争性强, 维系着安然激进的组织文化。3 . 在员工绩效评估和晋升制度方面, 评定工作

12、主要由委员会来完成, 他们不只将员工的业绩与其工作预期进行比较, 而且还与同部门其他人比较, 这样, 安然的员工是在贝尔曲线上进行比较, 这个制度也称为/末位淘汰, 那些名字排在后面 10%到 20 %的人员就要从安然的薪水册中消失。员工业绩评定制度会奖励那些增加公司价值的人, 充满了竞争性,且不注重过程, 而是强调个人价值和结果。二、盲目追酷，催生了浮躁、 虚荣的安然随着交易的日益兴隆, 一种虚张声势的风气开始滋生, 并且渗透到了整个公司。斯基林是虚夸的中心人物, 他性情中由来已久的自傲逐渐成了安然特征的一部分。斯基林傲慢、浮夸、 激进的作风处处显示在经营过程中, 对于员工也产生了强烈的示范

13、效应。随着斯基林在公司内部的成长, 安然这种极富创新和竞争力的公司文化日益风行。不幸的是, 这同时也是一种贪婪、 自我陶醉、 过分自信的文化, 正是他们为安然种下了狂妄自大的种子。没有安然不能做的! 在这种氛围的鼓励下, 安然盲目扩张, 2000年, 安然公司的执行委员会集中开会, 决定为安然公司选择新的企业目标。当时安然已经骑虎难下了, 新业务的扩张、 新市场的开拓几乎是每天都要同时进行的工作。原来的企业目标世界上一流的能源公司已经跟不上公司的发展了,于是, 最后确定的公司目标是: 世界上最酷的公司。在这一目标的指引下, 安然迅速膨胀, 过度扩张。盲目追求多样化, 不顾一起上项目,不切实际的

14、热衷于涉足新经济, 这使得公司无法应对经济环境的逆转,反而易于导致公司经济状况的恶化, 以破产结束企业。三、企业的价值观注重成功,却忽视道德安然 2000年的年度报告中, 专门提到了它的价值观:我们用坦然和真诚与客户、未来工作在一起, 我们说到做到, 我们决不做那些我们承诺不做的事。1990年, 安然公司收入的 80 %来自天然气传输服务业, 而到2000年, 80 %的盈利都是从事金融活动获得的。为了达到或者超过华尔街的预期,每年都要挖空心思去找利润, 并且负债累累。为了使报表好看, 掩盖真实的财务状况, 隐藏负债, 夸大收益,制造数字使人们相信公司盈利前景,形成一种集体造假的行为。为了维持虚假的成功, 安然忽视了文化中的道德因素的作用, 其实也从根本上背弃了它的价值观。公司鼓励创新, 但是几乎是只有激励没有约束。安然从打破官僚主义、 鼓