某公司招聘甄选工具库使用手册

1、中国管理资源网网站： HYPERLINK PAGE 中国移动通信集团聘请体系项目二期聘请甄选工具库成果文档 用法手册做专业的管理思想的探究者和客户的价值伙伴To be the Philosophy Pioneer and the Customers Value Partner北京某北京某询问有限公司目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc181621306 1. 关于聘请甄选 PAGEREF _Toc181621306 h 1 HYPERLINK l _Toc181621307 1.1 概念 PAGEREF _Toc181621307 h 1 HYPERLINK

2、 l _Toc181621308 1.2 一般聘请流程 PAGEREF _Toc181621308 h 1 HYPERLINK l _Toc181621309 1.3 聘请的6R原则 PAGEREF _Toc181621309 h 1 HYPERLINK l _Toc181621310 2. 中国移动通信集团聘请甄选工具库介绍 PAGEREF _Toc181621310 h 2 HYPERLINK l _Toc181621311 2.1 总体思路 PAGEREF _Toc181621311 h 2 HYPERLINK l _Toc181621312 2.2 通用力量框架 PAGEREF _To

3、c181621312 h 2 HYPERLINK l _Toc181621313 2.3 工具库 PAGEREF _Toc181621313 h 5 HYPERLINK l _Toc181621314 2.31 结构化面试题库 PAGEREF _Toc181621314 h 6 HYPERLINK l _Toc181621315 2.32 无领导小组讨论题库 PAGEREF _Toc181621315 h 6 HYPERLINK l _Toc181621316 2.33 笔试题库 PAGEREF _Toc181621316 h 7 HYPERLINK l _Toc181621317 3. 关于

4、聘请团队 PAGEREF _Toc181621317 h 10 HYPERLINK l _Toc181621318 3.1 聘请官 PAGEREF _Toc181621318 h 10 HYPERLINK l _Toc181621319 3.2 组织者 PAGEREF _Toc181621319 h 10 HYPERLINK l _Toc181621320 3.3 其他人员 PAGEREF _Toc181621320 h 11 HYPERLINK l _Toc181621321 4. 聘请操作指南 PAGEREF _Toc181621321 h 12 HYPERLINK l _Toc18162

5、1322 4.1 面试 PAGEREF _Toc181621322 h 12 HYPERLINK l _Toc181621323 4.11 面试前 PAGEREF _Toc181621323 h 12 HYPERLINK l _Toc181621324 4.12 面试中 PAGEREF _Toc181621324 h 13 HYPERLINK l _Toc181621325 4.13 面试后 PAGEREF _Toc181621325 h 13 HYPERLINK l _Toc181621326 4.2 无领导小组讨论 PAGEREF _Toc181621326 h 14 HYPERLINK

6、l _Toc181621327 4.21 讨论前 PAGEREF _Toc181621327 h 14 HYPERLINK l _Toc181621328 4.22 讨论中 PAGEREF _Toc181621328 h 14 HYPERLINK l _Toc181621329 4.23 讨论后 PAGEREF _Toc181621329 h 15 HYPERLINK l _Toc181621330 4.3 客观题测试 PAGEREF _Toc181621330 h 16 HYPERLINK l _Toc181621331 5. 聘请技术 PAGEREF _Toc181621331 h 17

7、HYPERLINK l _Toc181621332 5.1 面试技术 PAGEREF _Toc181621332 h 17 HYPERLINK l _Toc181621333 5.11 提问的技巧 PAGEREF _Toc181621333 h 17 HYPERLINK l _Toc181621334 5.12 倾听的技巧 PAGEREF _Toc181621334 h 17 HYPERLINK l _Toc181621335 5.13 掌握的技巧 PAGEREF _Toc181621335 h 17 HYPERLINK l _Toc181621336 5.14 记录的技巧 PAGEREF _

8、Toc181621336 h 17 HYPERLINK l _Toc181621337 5.15 行为大事访谈（BEI）、STAR原则和5W1H手段 PAGEREF _Toc181621337 h 17 HYPERLINK l _Toc181621338 5.16 其他留意事项 PAGEREF _Toc181621338 h 20 HYPERLINK l _Toc181621339 5.2 无领导小组讨论技术 PAGEREF _Toc181621339 h 20 HYPERLINK l _Toc181621340 5.21 观看非言语反映 PAGEREF _Toc181621340 h 20

9、HYPERLINK l _Toc181621341 5.22 倾听言语表达 PAGEREF _Toc181621341 h 20 HYPERLINK l _Toc181621342 5.23 记录关键行为 PAGEREF _Toc181621342 h 21 HYPERLINK l _Toc181621343 5.24 聘请团队内部讨论 PAGEREF _Toc181621343 h 21 HYPERLINK l _Toc181621344 6.评分附表 PAGEREF _Toc181621344 h 22 HYPERLINK l _Toc181621345 表-1无领导小组讨论评分表 PAG

10、EREF _Toc181621345 h 22PAGE 241. 关于聘请甄选1.1 概念聘请的需求往往是由岗位空缺打算的，是为某一空缺职位而从组织的内部或外部吸引合适的候选人的过程。甄选就是依据聘请工具反映的结果，从应聘者之中选择最终人选，反馈给聘请方的过程。1.2 一般聘请流程1.3 聘请的6R原则Right time 合适的时间Right source 合适的资源Right cost 合适的成本Right people 合适的人选Right job 合适的岗位Retention rate 保有率2. 中国移动通信集团聘请甄选工具库介绍2.1 总体思路作为中国移动通信集团（下称集团）聘请体

11、系建设的二期项目，聘请甄选工具库是建立在一期项目聘请制度的基础上的，旨在为集团聘请工作供应框架性的工具支撑。聘请甄选工具库整体以通用力量框架为基础和依据，选择了目前为止信度和效度较高的聘请甄选工具。通过不同工具之间的互补性搭配，可以实现对不同层面的应聘者有效甄选。聘请甄选工具库的整个建设过程，贯穿了三个原则，即：指导性：工具库的建设着眼于集团高度，以“一个中国移动”为动身点，融会了“正德厚生，臻于至善”的核心价值观，旨在帮助中国移动整体的聘请工作实现“从优秀到卓越的新跨越”，最终达到提高聘请效能，促进学问和信息共享的目的普适性：由于工具库是建立在通用力量框架的基础上的，因此，其中的工具对于某个

12、序列的不同岗位普遍适用，而不具备对具体岗位的针对性可操作性：工具库的结构清晰，并附有详尽的用法说明，以便使终端用法者操作更有效率2.2 通用力量框架中国移动通信集团“通用力量框架”是基于中国移动通信集团“正德厚生，臻于至善”的核心价值观以及“从优秀到卓越的新跨越”战略而形成的。通用力量框架突出的是集团从集团战略层面动身的，对员工的普遍性要求，而并非针对某省公司或者某岗位的具体的要求。此框架将员工的通用力量依据序列进行了分类。分类的具体状况如下表所示：管理序列财务类财务部，帐务中心，其他人力资源管理类人力资源部，其他综合管理类综合部，党群，工会，法律事务，秘书，其他市场序列市场类经营分析类，市场

13、营销类，市场策划类，集团客户类，其他客户服务类10086呼叫中心，其他专业技术序列网络类传输，交换，动力，无线，网络维护，网络优化，其他业务支撑类计费管理，资费管理，BOSS系统，企业信息技术部，其他研发-设计类设计院，其他方案建设类方案建设部，其他数据类数据部，其他序列的通用力量框架接受了模块化的形式进行组织。每个序列下的通用力量框架有四个力量模块，分别为核心力量、职簇力量、岗位力量、管理力量。核心力量：源于对中国移动核心价值观和战略的演绎，对三个序列有相同的要求。正德是对做人的要求，厚生和臻于至善是对做事的要求职簇力量：本序列区分于其他序列的力量项目，对本序列工作开展具有关键打算作用。在通

14、用力量框架中，职簇力量下的力量项依据从主到次的挨次排练岗位力量：胜任该序列岗位的专业技能要求，如任职资格认证管理力量：调配所需相关资源，协同团队成员，完成任务，达成组织目标的力量。可以分为任务管理（全局观-通过统观整体，以方案现在的任务并分解之，督导力量，沟通协调，资源整合），人员管理（培育他人，发展他人，人际理解力），团队管理（团队领导，包含担当领导角色的意愿，实行多种方式激励他人、打造有战斗力的团队）。管理力量是对某序列当中担当管理角色的人的力量要求。依据不同的组合方式，又可分为“序列通用力量框架”和“序列管理通用力量框架”，前者是针对该序列下全部人都适用的，后者仅针对该序列下的管理者适用

15、。具体是：序列通用力量框架=核心力量+职簇力量+岗位力量；序列管理通用力量框架=序列通用力量框架+管理力量。 管理序列通用力量框架市场序列通用力量框架专业技术序列通用力量框架2.3 工具库2.31 结构化面试题库概念结构化面试是指在特定的时间、地点所进行的，有着预先细心设计好的明确的问题和程序的谈话，通过主试与被试的双方面对面的观看、交谈等双向沟通的方式，了解被试的素养特征、力量状况、以及动机等状况的测评技术。结构面试题库完全基于通用力量框架，针对每个测评维度都有相应的面试题目。面试题目包括三种：情景假设式题目、行为式题目和其它类题目。结构共有四层：“序列-力量模块-力量项-题目类型”。序列、

16、力量模块、力量项请参见通用力量框架。题目类型，主要分为通用面试题目，一般员工面试题目和管理者面试题目。通用面试题目可广泛用于各种面试之中。一般员工面试题目针对一般员工的聘请更为合适。同样，管理者面试题目针对管理者的聘请更为合适。这样的结构有助于引导面试官选题。例如：我们要聘请一个人力资源管理类一般员工岗位，而我们较为看重其核心力量中的“成就导向”，则我们在“管理序列-核心力量-成就导向-通用面试题目和一般员工面试题目”中选择相应的面试题。特点普遍性：聘请过程中聘请官参与最多的一种工具针对性：针对不同岗位不同力量进行测评互动性：双向沟通，双方在交互过程中表现自己，被试会展现出沟通表达等力量2.3

17、2 无领导小组讨论题库概念无领导小组讨论是一种对被试进行集风完试聘请测评技术。过程中不指定谁是小组领导者，参与者的背景需公平，自由选择座位，自由进行讨论，这就是“无领导小组讨论”名称的来源。通过对特定问题的自由讨论（一般是1小时），来评判被试的团队协作力量、口头表达力量、辩论力量、劝告力量、心情稳定性、非言语沟通力量（如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等）等方面的力量和素养，由此来综合评价被试之间的优劣。通常一个小组为5-7人。依据题目的不同，最终讨论的目标要求也不一样。结构无领导小组讨论题库为两层结构：“题目类型-难度”。题目类型分为“适用于校内聘请的题目”，“适用于非校内类一般员工聘请

18、”和“适用于管理者聘请”。每个类型下有“较易”和“较难”两个难度。每个题目都具有自己的标题，题型和建议考察的维度，聘请管可依据自己对职位要求的了解和推断进行选择。例如：我们想进行一次校内聘请，选择较难的题目，考察其角色认知力量和沟通协调力量，则我们在“适用于校内聘请的题目-较难”下，扫瞄相应的题目进行选择。特点能使被试有公平的发挥机会，快速表现出个体的差异，比较客观地对比多个被试能测试出笔试和单一面试所不能检测出的力量或者素养（在团队互动时表现出来如沟通力量、组织协调力量、合作力量、影响力、人际交往的意识和技巧，团队精神等），能够对被试进行比较全面合理的评价 能观看到被试之间的相互作用能够明显

19、观看到被试的共性特征和行为风格能使被试在相对无意之中暴露自己各个方面的特点，因此猜测真实团队中的行为有很高的效度针对被试较多的聘请而言，相对节省各方面的成本应用范围广，能应用于非技术领域、技术领域、管理领域和其他专业领域等2.33 笔试题库2.331 英语测试概念对被试的英语水平进行评测的工具。一般而言，依据题型和题目难度的不同，适合于不同的被试。结构英语测试的题型分为四类：选择、阅读理解、翻译和写作。在某些题型下，又进行了类型的细分和难度的区分。具体结构可参见下表。题型难度分级特定用法对象选择无校内聘请阅读相当于四级难度无相当于六级难度相当于托福难度翻译词群翻译较易无句子翻译中等无句群翻译较

20、难无写作较易无中等较难特点操作简洁评价简洁2.332 规律测试概念用于考察被试规律思维力量的工具。结构规律测试共有四种题型：数字规律、类比规律、图形规律和文字规律。四种类型之间没有难度凹凸之分。特点单纯的笔试题目，操作简洁评分简洁所考察的力量特别有限更适用于年轻人推断要点：结果仅用于参考得分与做题的阅历有关2.333 行政公文测试概念单纯用于考察被试通用公文力量的工具。结构题型分为：公文改错和公文撰写两类。特点工具库中的题目没有特殊的针对性，单纯考察被试的文笔文法水平。2.334 专业技术笔试概念用于考察被试某方面的专业技术学问的笔试工具。结构依据通用力量框架的不同，专业技术笔试题分布于不同的

21、序列之中。特点具有确定的针对性。由于是通用力量框架指导下的专业技术题目，无法做到与具体岗位的匹配，但是对确定序列范围内的岗位具有普遍的针对性。3. 关于聘请团队为了保证主观测评的公正性和客观性，每次每个聘请小组至少需由2名成员构成。依据资源约束可适当提高。无领导小组讨论中抱负聘请官人数为3-5名，依据目标岗位需要，按专业、职务、来源的不同进行科学化配置。过程中建议设置主聘请官一名，负责总体监控、说明以及向被试提问。3.1 聘请官聘请官的主要任务在于操作非客观聘请工具，如面试和无领导小组讨论。由于这些工具的主观程度较强，简单程度高，可控性差，制定统一的、标准化的评价标准比较困难，因而对聘请官的要

22、求特别高。标准聘请官可以从组织的各级管理人员中选出，也可以是组织聘请的管理询问顾问。假如要组成聘请团队，聘请官最好是由具有不同身份、不同学问和力量背景的人员组成。担当聘请官的人员一般要经过相关培训，以确保他们能顺当、有效地完成聘请工作。在选择聘请官时需要考虑以下标准：能够接收新观念和信息能全身心投入到评价中具有较好的系统性思维和分析力量特别生疏评价工作和该岗位的具体工作行为，能够生疏到好的被试行为是怎样的（最好具有该工作的阅历）。职位或社会地位的公平从实际应用和探究的结果来看，一般由心理学者、部门主管和人力资源管理者组成的聘请小组能够较好地胜任聘请工作。任务执行聘请方案，实施聘请负责对过程中被

23、试行为进行观看、记录、分类对被试的各项素养进行评分撰写聘请报告3.2 组织者监督、指导以保证聘请流程顺当进行的工作人员。标准聘请方面的专家对聘请方案特别生疏能够准时调整过程中消失的各种偏差和失误来源于组织中的高级管理者，或者是组织聘请的询问顾问任务制定测评方案帮助接待被试，布置现场指导被试参与聘请的留意事项，使其了解内容和时间安排监督聘请方案的实施，尤其是时间的掌握订正聘请实施中的一些失误和偏差对聘请官的不适当行为进行反馈，帮助他们适当调整主持聘请官讨论会汇总各个聘请官的评估结果3.3 其他人员主要指的是协调和组织聘请流程实施的人力资源部工作人员或者后勤工作人员。他们负责人员的协调、材料的预备

24、和设备的安排等支持工作。4. 聘请操作指南4.1 面试面试的一般流程：4.11 面试前了解聘请职位（职位描述和KSAOs）确认通过面试要验证的力量和素养项目通过简历了解被试的状况面试官的要求：仪容仪表洁净；举止大方；谈吐文雅面试环境的要求：房间（比较安静独立）室温、完线座位（位置、椅子）现场示意图：公司资料、职位描述表格/文具的预备时间40-60分钟（通知时间、面试时间等）求职者的资料、预备的问题等4.12 面试中引导语您好，特别感谢您参与此次面试。我们很快乐能够有1个小时的时间与您交谈，对您进行深化的了解，面试的内容我们将严格保密，期望我们度过轻松开心的1小时。没有其它问题的话，我们现在开头

25、进入正式的面试。操作要点耐烦倾听，保持友善精确表达，确保对方理解准时反馈，保持互动就被试回答当中的疑点或者不明确的地方进行追问和深挖精确记录，保证资料具体、精确减低主观推断和个体偏见，对全部求职者一视同仁了解求职者有没有其它问题及感爱好的内容，赐予被试提问时间赐予求职者有关职位聘请的进度表感谢求职者前来面试，结束面试推断要点所做的推断和依据的信息之间必需有正确的规律关系应对所作推断进行验证4.13 面试后准时整理面试笔录依据印象和面试记录，形成被试的报告与其他聘请官讨论报告，矫正结果赐予聘请方最终的反馈与被试的证明方联系，核实信息通知面试者结果（包括发出拒信）4.2 无领导小组讨论4.21 讨

26、论前面试环境的要求：房间（比较安静独立）室温、完线座位（位置、椅子）现场示意图：了解参与者的背景信息制作被试的名牌，随便放在桌面上将被试座位安排在一个较小的空间内（如小圆桌的四周或大圆桌的一侧）请被试拿自己的名牌随便就座请被试将自己的名牌面对聘请官4.22 讨论中引导语大家好，欢迎大家参与本次活动。活动的名称为“无领导小组讨论”，也就是说，在活动中，不存在实际工作中的职位差异，大家在公平的状态下依据题目的要求参与讨论，最终达成小组全都的目标，以及选派一名代表对小组的结论和依据进行阐述。整个讨论时间为分钟，意见阐述时间为分钟，整个活动时间为小时。在讨论过程中聘请官仅仅作为观看者，将不做任何干预，

27、也不会回答大家所提出的问题。假如没有问题的话，请各位现在开头讨论。操作要点开头阶段由主聘请官宣读讨论的留意事项和讨论的题目，之后为自由讨论阶段，聘请官不作任何干预时间安排：一般时间在1小时左右让全部参与者自行安排、自行组织认真观看被试者的表现，包括言语语气语调，规律性，体态等认真记录被试的行为表现，而不是其发言内容依据小组讨论过程中成员发挥的作用可以分类：主导者、创新者、执行者、组织者、附和者、操纵者、自由人等沟通力量只是其中一个考核点，不应无限放大推断要点发言的主动性、发言次数是否擅长提出新的见解和方案是否敢于发表不同意见是否支持或确定别人的正确意见，或坚持自己的正确意见是否擅长清除紧急气氛

28、是否能够劝告别人，调解争议问题，把众人的意见引向全都能否倾听别人意见；是否敬重别人；是否侵害他人发言权语言表达力量如何分析问题、概括或总结不同意见的力量等观测重点为行为和过程及其中体现出的个体价值观、力量等，而非答案的正确与否4.23 讨论后准时整理讨论笔录准时形成对被试的评价与其他聘请官讨论报告，矫正结果赐予聘请方最终的反馈4.3 客观题测试包括英语测试、规律测试、行政公文测试和专业技术笔试。引导语大家好，欢迎大家参与本次测试。请依据我们的说明进行个人信息的填写和答题。答题的时间为分钟，时间结束我们将回收题目。假如大家有任何问题现在请提问。假如没有，答题现在开头。留意事项提前预备好试卷和答题

29、纸提前进行考场的安排选择监考人监控时间选择批卷人得出被试答题分数反馈5. 聘请技术5.1 面试技术5.11 提问的技巧避开提问明显有特定答案的问题（如：你认为自己是个有责任心的人吗？）避开提问只需回答是或否的问题（如：你宠爱这份工作吗？）避开提问可供选择的问题对方回答不清晰时或验证某个推断时，准时跟进存有怀疑的问题点或做推断的问题点，进行澄清或验证常常查找支持/相反的理据，当与同事比较面试报告时，应首先共享所得资料，然后才讨论自已的看法问题中尽量包含一些可以量度的结果（销售收入、利润率等）5.12 倾听的技巧留意言语详情流露的信息，具体记录留意语气和语调，具体记录在文字之后留意被试言语中的冲突

30、点和存疑点，进行追问5.13 掌握的技巧时间把控，缩短不必要的过场时间适时打断，防止被试无有效信息量的夸夸其谈占据主动，被被试诘问时，顺势转移焦点或把问题返回语气平和，看法端正，避开个人心情化或主观化5.14 记录的技巧记录与职位需求和力量要项相关的关键信息，而非一字不落记录体态动作甚至是眼神记录语气语调用法个人生疏的缩写，提高记录效率5.15 行为大事访谈（BEI）、STAR原则和5W1H手段行为大事访谈（Behavioral Event Interview）是一种结构性面试方法，是一种被广泛应用的效度较高的面试手段。这种方法通过预设一些题目，要求被试讲解并描述过去实际发生在其身上的大事，以

31、及自己在大事中的角色和贡献，以评价被试相关素养、力量。此前，需要面试官做到如下事宜：提前预备问题就有关胜任力向同一职位全部候选人提同样的问题接受相同的评估标准STAR原则是行为大事访谈的强大工具。一个有效的行为大事应当符合STAR原则，即应当包括如下因素：Situation - 情形，当时的状况是怎么样的Task - 任务，当时的大事内容是什么Action - 动机/思想/行为，被试自己实行了哪些行动Result - 结果，事情的结果如何5W1H是依据STAR原则完成行为大事访谈的有效手段。它指导面试官在面试提问过程中，围绕一项因素开放行为大事访谈：Why 为什么 缘由或情形When & Wh

32、ere 何时 何地Who 谁 被试的角色和其他涉及人员What 什么 任务/目标，接受的行为，结果How 如何 感觉、想法、动机在行为大事访谈的过程中，面试官应当：使被试的行为大事与面试所关注的力量项目有很好的相关性，以便据此推断其力量水平让应聘人员讲解并描述过去实际发生的大事 而非假定的事情或抽象的思想观点。假如应聘者讲的是抽象的观点，马上让其举例予以说明引导应聘人员具体而具体讲出大事的详情以及他当时（而非现在）的看法或行为保证被试讲解并描述一个完整的行为事例，在其转移时准时订正探求详情、刨根问底。一旦发觉应聘者的报告中有跳动、疏漏或模糊的地方，就提出问题请其供应具体的资料追问应聘者行为背后

33、的思想。如：“您是如何做出那个打算的？”或“您当时是怎么想的？”以便反映出其动机、社会角色和人格特质应聘人员在叙述中提及“我们”，确定要问清晰“我们”是指谁，以便识别被试个人的作用和贡献。假如被试变得很心情化，就要临时停止发问直到其安静下来为止被试不能想到任何具体大事时，面试官可以通过自己的经受举例，向其描述一个完整的大事，或让其思考和回忆以前的经受不要过多的重复一句话，很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题不要给应聘人员供应过多建议。假如应聘人员向你询问意见，可顺势将问题返还 询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、心情、推断或意见避开问“为什么”，改为问“如何”、“怎样”或“什么”。 避开问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。 典型的行为事例正确问法请举例具体说明