论项目组织的核心小组法

1、第四章 项目组织的核心小组法迈克尔T安东尼目 录录TOC o 2-4 h z t 标题 6,6,标题 7,7,标题 8,8,标题 9,9 HYPERLINK l _Toc96082640 目录 PAGEREF _Toc96082640 h 1 HYPERLINK l _Toc96082641 1.1.成功项项目小组组组织的的特征 PAGEREF _Toc96082641 h 11 HYPERLINK l _Toc96082642 1.1.1.沟沟通 PAGEREF _Toc96082642 h 2 HYPERLINK l _Toc96082643 1.1.2.工工作的协协调 PAGEREF _

2、Toc96082643 h 4 HYPERLINK l _Toc96082644 1.1.3.决决策 PAGEREF _Toc96082644 h 5 HYPERLINK l _Toc96082645 1.2.产品开开发的职职能组织织 PAGEREF _Toc96082645 h 6 HYPERLINK l _Toc96082646 1.2.1.核核心小组组法 PAGEREF _Toc96082646 h 9 HYPERLINK l _Toc96082647 1.2.2.核核心小组组组长 PAGEREF _Toc96082647 h 110 HYPERLINK l _Toc96082648 1

3、.2.3.核核心小组组成员 PAGEREF _Toc96082648 h 111 HYPERLINK l _Toc96082649 1.2.4.全全员项目目小组 PAGEREF _Toc96082649 h 111 HYPERLINK l _Toc96082650 1.2.5.核核心小组组协调人人 PAGEREF _Toc96082650 h 12 HYPERLINK l _Toc96082651 1.2.6.职职能经理理 PAGEREF _Toc96082651 h 12 HYPERLINK l _Toc96082652 1.3.产品上上市时间间及项目目组织 PAGEREF _Toc9608

4、2652 h 113 HYPERLINK l _Toc96082653 1.4.授权 PAGEREF _Toc96082653 h 144 HYPERLINK l _Toc96082654 1.5.实施并并行工程程 PAGEREF _Toc96082654 h 15 HYPERLINK l _Toc96082655 1.6.一些公公司采用用跨职能能项目小小组未能能成功的的原因 PAGEREF _Toc96082655 h 117新产品的的开发需需要许多多人的共共同努力力这些些人应用用不同的的技术，共同克克服成千千上万的的困难来来开发一一个新产产品。为为了合作作成功，他们需需要步调调一致、相互沟

5、沟通并且且要共同同做出决决策。为为此，应应有一个个有效的的项目小小组组织织。 项目组组织是产产品开发发中的一一个最重重要因素素，但是是很少公公司能够够在这方方面采取取一套持持续而又又有效的的方法。一些公公司甚至至连组织织产品开开发项目目的方法法也未能能明确规规定；它它们让每每个开发发小组自自己去想想怎么组组织。没没有明确确界定的的项目组组织，就就好比挑挑选了一一些人组组成一个个足球队队，然后后就直接接让他们们上场踢踢球。这这些队员员对应该该踢哪一一个位置置一无所所知，更更不知道道如何进进行团队队合作。他们甚甚至不知知道谁该该什么时时候上场场以及每每个队员员该做些些什么。一个足足球队如如果这样样

6、子一团团混乱，要想赢赢球难过过登天。 还有一一些公司司虽然能能够描述述他们的的组织方方法，却却无法调调动其小小组有效效地工作作。这通通常是因因为组织织内有冲冲突，或或者组织织成员在在如何进进行小组组工作的的问题上上理解不不一致。一些公公司不断断尝试各各种各样样的组织织方法，希望终终有一人人找到能能行得通通的那条条路。每每当碰到到大难题题，他们们就改变变一套项项目组织织方法，希望借借此推进进产品开开发。 一个配配合默契契、迅速速将产品品推向市市场的开开发小组组，与一一帮徒然然将时间间浪费在在每周例例会上的的各职能能部门代代表的聚聚合，两两者之间间的区别别在哪里里呢？前前者在沟沟通、协协调以及及决

7、策方方面卓有有成效。这是一一个成功功的小组组所必须须具备的的最基本本的素质质。 为了获获得这些些素质，PRTTM开发发了一套套用于达达成项目目组织的的核心小小组法。这套方方法通过过有效的的沟通、协调以以及决策策，达到到尽快将将产品推推向市场场的目的的。核心心小组法法同时也也提供了了一个给给小组真真正授权权的基础础，以及及产品开开发过程程中并行行工程工工作的实实施基础础。成功项目目小组组组织的特特征 成功项项目小组组组织的的秘诀在在于组织织小组进进行有效效的沟通通、协调调以及制制定决策。表现现出色的的小组成成员彼此此间能够够十分有有效、又又非常自自如地进进行沟通通。让小小组成员习习惯于互互相通报

8、报各自工工作的进进度、问问题和主主要决策策，这是是第一个个特征。在多数情情况下，沟通是是自然而而然的一一种事情情，而且且本该如如此；沟沟通能够够使事务务迅速得以以执行、将错误误迅速消消除，而而在产品品开发中中，发生生错误是是最常见见不过的的事。 成功的的项目小小组习惯惯于协调调无数个个必须同同时进行行的活动动，这是是第二个个特征。每个小组组成员都都知道哪哪些工作作必须与与小组成成员一起起仔细处处理、哪哪些工作作可以独独立完成。他们知知道谁对对各种各各样的工工作都负负有责任任、什么么时候需需要小组组成员间间的互相帮帮助。优优秀的小小组能够够有效地地进行这这种协调调，而不不需要通通过各种种文山会会

9、海或其它它不能带带来增值值的行政政手段来来促成这这一点。 高效的的决策是是优秀的的产品开开发小组组的第三三个特征征。小组组成员对对必须作作哪些决定、什什么时候候作决定定都有共共识。小小组成员员心里明明白，哪哪些决策策是在他他们个人人的控制范范围内的的、哪些些决策在在策略上上或技术术上有更更高的侧侧重点，因而需需要其他他队友的参参与。他他们主动动决策，而不愿愿任由问问题发生生。沟通由于产品品开发中中存在大大量的不不确定因因素和变变动，因因此良好好的沟通通就显得得尤其重重要。同同在一个个项目组组的人有有必要与与其他小小组成员员沟通，将工作作结果告告诉他们们，并指指出会影影响同组组其他人人工作的的问

10、题。如果产产生了问问题，应应该告知知那些能能够帮忙忙解决的的人。至至于技术术细节以以及规格格，则应应该告知知那些使使用这些些资料的的人。很很多问题题，都应应该及时时提出、及时作作答。要想沟通通富有成成效，就就必须同同时进行行纵向和和横向的的沟通。纵向沟沟通不考考虑等级级或官职职等因素素；横向向沟通必必须跨越越部门界界限。传传统的沟沟通方式式是通过过发布一一串指令令来进行行的，这这样不但但速度很很慢，而而且容易易发生错错误。很很显然，项目涉涉及的人人越多，有效沟沟通所需需时间也也就越多多。如果果在沟通通中要求求一个人人向另个个人传达达相同信信息，那那就容易易造成延延误。各各项目小小组之间间需要进

11、进行无缝缝的沟通通，而且且在项目目进展的的关键时时刻，应应该能够够与行政政管理层层进行沟沟通。 实际或或真实的的信息通通过组织织的层层层过滤以以后就会会大量丢丢失。例例如，经经理向主管汇报报工作时时有意隐隐瞒情况况，想以以此来赢赢回一些些时间把把项目重重新搞上上去，而而主管在在向副总总裁们汇汇报情况况前，也也同样经经过了筛筛选，如如此这般般。当这这一条信信息传到高级级经理耳耳朵里时时，己经经过滤得得很纯净净，以至至于他们们可能误误以为项项目进展展一切顺利利。最终终，当他他们看到到项目“出人意意料”地与原原计划有有出入，便十分分惊讶。假设设每个人人都有效效地进行行沟通，那么高高级经理理也许可可以

12、采取取措施帮帮助小组组，以免局面面出现失失控。（这说明明了人的的责任心心和道德德观在这这里最重重要，当当然如果果培养开开放的沟沟通环境境和组织织气氛是是很少的的。但不不能一蹴蹴而就） 要横向向跨越部部门界限限、纵向向越过等等级界限限、保证证迅速有有效地沟沟通的另另外一个原因是是为了避避免理解解有误。有一种种小孩子子玩的游游戏，是是将一条条信息悄悄悄地告告诉个人，然后让让他悄声声往下传传，但发发现传到到最后一一个人耳耳中时，原意全全变了。这种事情情在很多多公司并并不鲜见见。 最后一一点要说说明的是是，很多多产品缺缺陷或项项目延误误都是因因为缺乏乏沟通之之故。需要沟通通的人没没有沟通通。举个个例子

13、说说，在一一个项目目中，项项目经理理制定一一个计划划，打算花一一周时间间加工产产品。采采购人员员知道加加工某个个部分需需要十二二周时间间，但计计划书上没没有估计计加工周周期。人人人都自自以为沟沟通过了了，但实实际上并并没有。结果产产品延迟了了四个月月推出，由于违违约，客客户跑了了。 当产品品构想演演变成一一系列潜潜在特征征和功能能之时，就需要要开始进进行有效效的沟通了。在在这段时时间里，市场推推广部和和产品开开发部之之间需要要频繁、几乎是是连续不不断的沟通通。只有有在产品品开发小小组内部部进行有有效的沟沟通，才才能够对对产品功功能、特特征划分、竞争对对手意向向分析、公司实实力、市市场窗口口预测

14、、市场需需求等等等问题作作出平衡的的决策。从市场场推广部部门、设设计工程程部到制制造车间间，如果果是采取取单线传传递信息的的沟通方方式，很很少能够够行得通通的。产产品开发发小组的的组织结结构可能能使得沟沟通更加容容易、有有效，也也可能使使沟通变变得更加加困难。 有些公公司为了了弥补沟沟通上的的不足，而采用用大量的的书面文文件。开开发小组组很可能能会因此此陷入大大量不增增值的工工作之中中而无法法脱身，诸如准准备状态态更新报报告、准准备管理理宣讲报报告及协协调正式式批准的的签字把把关等。例如，有一个个制造工工控机的的公司，开发小小组里有有技术骨骨干，但但这些人人员却将将30的时间间花在与与完成项项

15、目无关关的事务务上。他他们每个个星期要要发两份份行政简简报，每每个星期期必须向向其它部部门做三三次有关关项目的的汇报，并就他他们的伟伟人设想想进行技技术演示示。 这么多多时间花花在与完完成项目目开发无无关的事事务。我我们估计计，如果果他们减减少这些些不必要要的活动动，可以以将计划划进程缩缩短六个个月。他他们不相相信，认认为这不不可能。我们就就鼓动他他们每星星期只用用一天时时间，把把精力完完全集中中在产品品开发的的工作上上，不作作报告、不开会会、也不不参加任任何管理理动态课课程，只只准许参参加设计计和开发发活动。这个小小小的改改变引起起了显著著的变化化，结果果该小组组主动决决定进一一步减少少与项

16、目目开发无无关的活活动。最最后，该该产品投投放市场场所需时时间之短短创下了了记录，而质量量水准比比该公司司历史上上任何其其他项目目开发的的产品都都高。 如果一一个既定定项目的的参与人人数增加加，那么么可能存存在的沟沟通渠道道就会以以几何级级数增长长。比方方说一个个小项目目的开发发成员只只有四个个人，那那么在这这四位成成员A、B、CC、和DD之间就就会有以以下十二二种沟通通渠道： 然而，产品开开发通常常牵涉到到更多人人。图44-1说说明了当当更多人人参与项项目开发发时，沟沟通渠道道迅速增增长（NN *（N 1）的情情况。如如果六十十个人参参与了产产品设计计，那么么每个问问题或每每条信息息就可能能

17、有三千千五百多多种沟通通方式；当每个个月要进进行沟通通的问题题或信息息多达数数百个时时，就显显得相当当杂乱无无章了。工作的协协调 开发新新产品要要求开发发人员完完成数以以千计甚甚至数以以万计的的开发活活动；其其中很多活动互互有联系系。要有有效地做做好这无无数件工工作，就就要相互互协调好好。而随随着产品品的复杂化化或市场场渠道的的增加，要求为为管理好好项目而而进行协协调的工工作量也也随之增增加。 如果协协调不力力，就可可能导致致项目延延迟或效效率降低低。有一一个跨国国仪器公公司就曾经遇到到过这个个问题。由于他他们的产产品开发发组织错错综复杂杂，用于于将产品品推向市市场的时间间大部分分被用于于资源

18、协协调工作作上，如如决定哪哪些技术术专家应应该在工工作中的的关键时刻刻调过来来帮助开开发小组组或去顶顶设计人人员的缺缺，因为为他们早早就被调调到别的的项目救火火去了。 协调不不力还可可能造成成工作次次序混乱乱。工程程师在市市场部确确定产品品的要求求之前就着手产产品的开开发工作作，这样样的事会会一而再再，再而而三地出出现。例例如，一一个公司司为一台新新电脑设设计、制制作了六六种印刷刷电路板板的工作作样品，结果发发现，当当产品要要求最终确确定时，这些电电路板都都必须做做很大改改变。白白白浪费费了八人人年的技技术骨干干力量。 一些公公司试图图通过使使用综合合计划体体系来克克服协调调问题，例如使使用详

19、细细的项目评估及及审核技技术（简简称 PPERTT）图表表。一般般来说，这样做做需要大大笔管理理费用，而且不能能有效地地对工作作进行协协调。曾曾经有一一个公司司想要使使用PEERT图图表来协协调一个复杂的的项目，他们的的 PEERT表表大得将将一面 30英英尺高的的墙都覆覆盖了。有两名名全职工作人人员不间间断地对对该表内内容进行行更新，但谁也也不知道道谁哪一一天应该该干什么么。 并行工工程需要要将各部部门之间间的有效效协调贯贯穿项目目始终，在项目目早期更更是如此此。有许许多公司司想要实实施并行行工程法法，但却却无法实实现，因因为协调调工作是是一只拦拦路虎。他们的的项目小小组组织织并没有有提供产

20、产品开发发所需的的协调。 成功的的项目小小组能够够有效地地进行协协调，而而白费精精力的事事情却很很少。他他们清楚楚什么应应该做、谁该做做什么。只需召召开短短短的小组组会议，他们就就可以协协调下一一步的工工作。他他们懂得得利用小小组的组组织结构构，而不不是把调调度体系系作为主主要的协协调过程程。决策 进行一一种新产产品的开开发，需需要作出出无数次次的决策策。有些些决策事事关大局局，更多多的只是是小决定定，但所所有决策策都必须须有效地地制定出出来。是是否能够够及时作作出正确确的决策策，是决决定一个个项目小小组成功功与否的的另外一一个因素素。 有效的的项目小小组能够够作出更更好的决决策。不不同的观观

21、点、技技能和背背景令他他们作决决策时起起到了一一种增效效的作用用。在研研讨会上上，我们们做了一一个练习习，对此此进行了了说明，这个练练习叫做做“迷失在在海上”。在这这个练习习中，假假设参加加练习的的人在茫茫茫大海海上漂流流，要求求每个人人按优先先顺序排排列出他他将随身身携带的的十六种种物品。然后分分小组再再进行这这个练习习，按美美国海岸岸警卫队队排列标标准给每每套答案案打分。结果很很明显，集体得得分高于于个人得得分，这这说明凭凭借团队队的力量量就能制制定出更更好决策策。（正正确） 产品开开发的决决策还必必须及时时制定。如果一一个决策策数个星星期甚至至数个月月都迟迟迟制定不不出来，就可能能导致项

22、项目悬而而不决，延长产产品推向向市场的的时间。这是导导致产品品开发延延迟的最最主要的的一个原原因。举举个例子子，有一一个公司司无法确确定产品品应该使使用哪一一种微型型处理器器。这确确实是一一个不好好决定的的问题，但是，这个问问题拖了了差不多多十八个个月，一一直没有有解决。六个月月后，工工程师在在还没有有明确决决策的情情况下就就开始产产品设计计。最后后，当决决策出来来时，整整个设计计工作几几乎必须须重来一一遍，结结果造成成产品延延迟一年年推向市市场。如如果上头头没有指指示，设设计小组组还是会会无事找找事干，即使是是不对路路也会照照样做下下去。（及时） 对项目目小组授授权的观观点很普普遍。这这样，

23、在在需要时时，小组组自己有有权作决决定。然而不幸幸的是，这种授授权往往往因为项项目小组组的权责责不明而而无法发发挥作用用。产品开发发的职能能组织 虽然在在产品开开发中，跨部门门的项目目组织取取得了成成功，但但很多公公司依然然根据职能来组组织产品品开发。使用这这种方法法，每个个职能部部门依次次对产品品开发起起作用，与接力赛赛跑差不不多。开开发周期期是从市市场部提提出产品品要求开开始的。然后，这些要要求转给工工程部，制作出出产品规规格，并并开始产产品设计计。生产产部就根根据设计计制造出出样品和测测试产品品；销售售部把生生产出来来的产品品派发到到各个分分销渠道道。最后后，客户户服务部开开始发挥挥作用

24、，支持初初期销售售工作并并处理客客户投诉诉。 如果一一个项目目的先后后工作顺顺序明确确、重复复很少，那么使使用职能能部门的的方法可能很好好，但一一般来说说，这种种方法并并不是十十分适用用于产品品开发。我们发发现，使使用职能部部门的方方法容易易造成“各人自自扫门前前雪”的态度度，也就就是说，每个部部门完成他们们那一摊摊子任务务后，项项目的其其它事就就撒手不不管了。很多时时候，这这个问题题并未能能被人揭揭示出来来，因为为项目组组织忙得得根本就就没时间间回头将将整个项项目的实实际表现现与最初初的目标标进行比比较。 使用职职能产品品开发的的方法还还有一个个弊端，那就是是这种方方法使得得签字审审批手续繁

25、杂，没完没没了地转转来转去去，造成成机构臃臃肿不堪堪。在过过去出现现的问题题当中，这种耗时时的体制制尤其多多见。一一旦问题题得以解解决，就就有人做做出决定定，以后后如果要要避免类似似问题，应采用用正式签签字的方方式，各各个职能能部门对对产品进进行审视视、批准准后方可进进入下一一步工作作。这样样通过保保留审查查纪录，出现问问题时就就可查到到责任人人是谁。虽虽然过一一阵后，问题不不再出现现了，但但是关卡卡却越设设越多，开发时时间也变变得更长了了。 例如，有一家家生产电电子设备备的公司司在样品品材料上上比预算算多花了了8600美元。管理层层于是制制定了一一个工作作程序，规定生生产一种种新产品品要购买

26、买样品材材料时，需要四四名副总总裁签了了批准。结果大大量的时时间花在在找人签签字上，这样大大大增加加了产品品开发成本，也无谓谓地延长长了把产产品推向向市场的的时间。 职能部部门的体体系纵向向层次繁繁多，往往往缺乏乏必要的的横向网网络，不不利于进进行有效的沟通通、协调调和作出出迅速的的决策，而在产产品开发发上要有有所作为为，必须须要有有有效的沟通通、协调调和迅速速的决策策。复杂杂的结构构层次可可能会导导致部门门沟通渠渠道不畅畅，从而拖延延制定新新产品的的决策。例如，如果生生产部门门非得等等到产品品设计正正式得到到批准之后后才去订订购样品品材料，那么在在连续的的各个步步骤间拖拖延就蔓蔓延开了了。一

27、些些最初有控控制点的的体系往往往演变变成官僚僚本义的的迷宫，人们在在里面打打转转，而不是是花时间将将其改正正过来。对于一一些产品品开发周周期长的的公司，这些是是典型的的症状。 图42说明明了职能能组织方方法中相相当混乱乱的沟通通情况。在职能能组织体体系中，要开发新新产品，信息在在组织中中必须横横向流向向多个职职能部门门，还要要纵向穿穿过多个个组织阶层层。沟通通渠道迅迅速增加加，每个个渠道都都会延长长整个开开发周期期的时间间。 当职能能组织法法运作好好时，进进度却很很慢；但但如果运运作得不不好，很很少有产产品能及时推出出而且具具有竞争争力。当当产生矛矛盾时，皮球就就踢到下下一级，让他们们去解决决

28、。最终，有有关产品品的决策策是由嗓嗓门最大大或权利利最大的的人来作作出，而而不是由由最了解解设计和顾顾客的人人员来制制定。职能组织织法最主主要的缺缺陷在于于其结构构本身。在任何何一个职职能部门门中，工工作人员的工工作表现现和奖惩惩完全是是按该部部门的工工作目标标评定的的。因此此，参与与产品开开发的人员员一般会会努力争争取在该该职能部部门中表表现出色色。很多多情况下下，那些些在具体体职能部门门中表现现最好的的人员，对产品品或对公公司整体体而言却却并非很很好。职职能部门门的工作目目标与公公司的工工作目标标不能总总是保持持一致，而且也也经常跟跟其它职职能部门门的工作目目标不一一致。 有一家家微电脑脑

29、公司的的项目小小组是按按照职能能组建的的，设有有市场推推广和销销售部、研究开开发部、技术工工程部、前期生生产部、生产部部和客户户服务部部。每个个部门都都负责新新产品开开发过程程中不同同阶段的的工作。开发工工作通常常从市场场推广部部开始，由市场场推广部部提出它它认为新新产品应应该有的的一系列列需求。市场推推广部将将市场需需求文件件 （MRDD）交给给技术工工程部。技术工工程部随随后根据据市场需需求文件件决定该该做什么么、不该该做什么么。产品品功能规规格（PPFS）技术工工程部提提出设计计要求。不幸的的是，市市场需求求文件（MRDD）和产产品功能能规格（PFSS）往往往不一致致。 只有到到制造试试

30、制品时时，生产产部门才才会加入入到项目目中来。由于工工程师负负责订购所有部部件并制制造他们们自己的的样品，所以生生产部的的工作必必须从零零开始。他们要要花很多时时间去搞搞清设计计要求、找出标标准和合合适的部部件。最最后，在在第一批批货即将将发运给客客户时，客户服服务部才才猛然发发现原来来有这么么一个项项目。当当然，从从战略的的角度来说说，所有有零部件件都应合合理散布布在全国国各地。这使得得生产部部更加手手忙脚乱乱，而工程部部就要把把各种技技术工程程上的许许多要更更改的地地方尽快快地定下下来。 由于采采用了职职能组织织法，该该公司开开发一个个新产品品，要比比它的竞竞争对手手花多 一倍倍的时间间。

31、后来来，该公公司被卖卖给一家家外国公公司。这这家外国国公司想想做一些些改进，却被其根根深蒂固固的“职能观观念”弄得一一筹莫展展。不同职能能部门里里的个人人通常熟熟知自己己本行当当的事，但未必必知道对对于其它它职能部门而而言什么么是重要要的。（而产品品开发是是系统性性的工作作，对于于某职能能部门来来说是最最优的，对于产产品和公公司来说说未必是是最优的的。所以以各环节节的人都都应该有有系统性性的观点点）图44-3说说明了一一个职能能部门的的专家认认为有用用且有趣趣的事情情，另一一个职能能部门的的专家却却常常并并不以为为然。个个人所做做的每一一个工作作步骤，都深深深打上了了个人专专业兴趣趣的烙印印。

32、这种种观念偏偏差所形形成的产产品，经经常与成成功背道道而驰。在一家电电脑制造造公司里里，市场场部指出出一种新新电脑应应该满足足从工业业到军事事的各领域广广泛的需需求。工工程技术术部在规规格里又又附加注注明这种种电脑应应拥有最最先进的的处理器技技术，而而这种技技术在一一年后才才面世。尽管这这些过分分的要求求并不是是非要不不可的，但但根据设设计意见见，产品品还是包包括了这这些要求求。一年年后，该该公司意意识到开开发这样的的产品既既费时又又费钱。于是重重新进行行产品定定位，着着眼于现现实的需需要。交流障碍研发工程经理市场营销经理科技界获奖的技术成就商业界获益的商业成就图4-3 职能型构架蕴育障碍（在

33、各自的专业领域，人们彼此孤立） 产品开开发采取取职能组组织结构构的做法法，往往往在产品品种类不不多又关关系密切切的小公公司内运运作良好好。在这这些公司司，每个个人都互互相认识识，而且且一般情情况下他他们在一一起工作作都很有有经验。初建的的公司往往往使用用这种方方法，并并已成为为这种方方法运作作的典范范。然而而，当一一个小公公司只开开发一个个新产品品时，整整个公司司就是一一个产品品开发小小组。有些大公公司为了了有效地地沟通、协调和和决策就就试图效效仿小公公司的组组织结构构。他们们成立了了规模较较小的自自治事业业部，自自负盈亏亏而且在在财务上上有自主主权。这这种组织织结构在在该事业业部内部部的优势

34、势确实有有所体现现，但对对外交流流就越发发显得困困难了。结果，公司白白白失去去了对公公共资源源及其它它规模经经济资源源的利用用，而利利用这些些资源正正是大公公司的优优势所在在。核心心小组的的方法是是力求达达到一种种更好的的平衡。核心小组组法 当我们们第一次次与客户户一起改改进产品品开发过过程时，我们推推出核心心小组法法作为组组织产品品开发小小组的备备选方案案。在多多次运用用核心小小组概念念并取得得意想不不到的成成绩后，我们意意识到核核心小组组是一种种组织、指导和和管理项项目小组组的良策策。现在在，我们们相信它它是针对对产品开开发的最最佳项目目组织形形式。 虽然核核心小组组通常由由588个具有有

35、不同技技术的成成员及一一个核心心小组组组长组成成，它并并不采用用传统的的分级管管理办法法。所有有产品开开发责任任都分配配到各个个小组成成员身上上，每个个小组成成员的职职责通常常与其技技术能力力相关。我们认认识到有有必要消消除垂直直等级制制度、严严格的部部门分工工及按级级别付酬酬等政策策。我们们认为核核心小组组的结构构应用一一个不间间断的圆圆形结构构图来表表示。如如图所示示，所有有的小组组成员地地位相同同。也没没有任何何一个部部门的地地位比其其它部门门高。 此外，这个圆圆形结构构图还表表明每个个小组成成员都面面临相同同的挑战战：不惜惜一切代代价尽快快地把产产品送到到客户手手里。这这就是说说小组成

36、成员要完完成对能能超出其其严格意意义上的的部门范范围的任任务或是是低于他他们身份份的工作作。 小组成成员不光光要为本本部门着着想，但但更多地地是为项项目的最最后成功功而努力力工作。他们通通常不把把自己限限制在通通常工作作岗位定定义的框框架内；他们工工作弹性性大，以以小组身身份去做做该做的的事。核核心小组组成员直直接而独独立地履履行职责责，监督督分派给给自己的的人员，协调各各部门的的专家。 核心小小组法与与其它项项目组织织形式截截然不同同，因为为核心小小组直接接对项目目的成功功负责。在职能能组织形形式中，职责是是强加的的；而在在核心小小组结构构中，责责任是自自愿接受受的。在在等级结结构中，通常由

37、由更高级级别的领领导做出出或批准准详细的的决策，但在核核心小组组结构中中，通常常由最熟熟悉问题题的人尽尽可能在在现场做做出决策策。为帮帮助小组组成员做做出最佳佳决策，核心小小组可以以从各部部门专家家那里获获取建议议、咨询询及指导导。 一个核核心小组组包括四四个要素素：核心心小组组组长、核核心小组组、全员员项目小小组及核核心小组组协调人人。核心心小组的的结构见见图4-4。核心小组组长协调人核心小组组组长 核心小小组组长长是核心心小组的的核心人人物，他他的职责责是保证证产品符符合面市市时间。质量、开开发费用用及产品品成本等等项要求求。核心心小组组组长扮演演的角色色与矩阵阵组织的的核心小组组组长 核

38、心小小组组长长是核心心小组的的核心人人物，他他的职责责是保证证产品符符合面市市时间、质量、开发费费用及产产品成本本等项要要求。核核心小组组组长扮扮演的角角色与矩矩阵组织织的项目目经理有有细微但但又是重重要的差差别。他他是小组组队长而而不是个个兼职老老板。重重点在于于领导而而不是独独裁。核核心小组组组长是是枢纽前前卫（套套用一句句美国橄橄榄球的的术语），带领领并激励励核心小小组去完完成产品品设计，实现项项目目标标。 此外，核心小小组组长长还负责责管理项项目预算算、资源源及日程程安排。同时，负责解解决核心心小组成成员之间间的矛盾盾、小组组成员与与职能部部门之间间的矛盾盾。出现现问题时时，核心心小组

39、组组长帮助助找出解解决方案案。一个优秀秀的核心心小组组组长不会会对其小小组存有有不合理理的要求求。相反反，最好好的核心心小组组组长应具具备出色色的处理理人际关关系的技技巧。曾曾经有一一家电讯讯公司让让一个颇颇有经验验的产品品经理担担任核心心小组组组长组织织开发一一个重要要的新产产品，但但此人未未能完全全理解职职责，他他经常拍拍桌子瞪瞪眼睛，叫嚷着着说他们们误了工工时而且且开支超超过预算算，结果果与核心心小组中中的工程程人员及及生产人人员产生生隔阂。这种做做法对激激励核心心小组把把项目带带上正轨轨起到了了反面作作用。核心小组组成员 核心小小组成员员在核心心小组组组长的指指导下进进行各自自的工作作

40、。核心心小组将将根据开开发的产产品、产产品的复复杂性及及市场来来确定小小组的具具体组成成形式。如果是是小型简简单的开开发项目目，一个个核心小小组可能能只有44个或55个成员员。而大大而复杂杂的开发发项目，就需要要一个大大一点的的核心小小组来管管理众多多的成员员。例如如，由一一个100人组成成的核心心小组管管理一个个有1，8000人的大大项目。无论是是何种情情况，一一个核心心小组一一般都包包括来自自工程部部门、生生产部门门、市场场部门及及客户服服务部门门的成员员。 核心小小组成员员可以为为不同的的特殊部部门协调调项目工工作。他他们把各各职能部部门的需需求传递递到开发发工作中中，并把把项目要要求反

41、馈馈到职能能部门（图4-5）。这可以以保证产产品具有有可生产产性、耐耐用性并并能满足足客户的的需求。 核心小小组成员员还管理理其负责责的项目目活动的的资源。例如，一个在在数据通通讯开发发小组中中的电子子工程核核心项目目的成员员负责管管理工作作在处理理器、通通讯、接接口板以以及底板板和电源源系统等等方面的的工程师师。这些些工程师师是全员员项目小小组的成成员。全全员项目目小组成成员负责责过程中中某些特特定点的的产品开开发工作作。全员员项目小小组成员员加入项项目并完完成他们们的工作作后，就就退出这这个项目目。全员员项目小小组成员员的工作作表现由由核心小小组的相相应负责责人给予予评定。 有一个个美国消

42、消费电子子公司在在核心小小组中不不再设有有质量控控制人员员。因为为该公司司在提高高质量方方面己经经非常成成功，质质量己经经成为每每个人工工作中不不可分割割的一部部分。质质量不再再需要它它的质控控代表，因为质质量意识识已经在在小组中中扎下了了根。全员项目目小组 核心小小组的下下一结构构层是全全员项目目小组。全员项项目小组组成员来来自各个个不同部部门，他他们参与与项目中中的一部部分工作作，该项项目由核核心小组组内一个个专门成成员负责责。全员员项目小小组成员员可以是是直接分分配给该该项目的的人员，也可以以是参与与新产品品支援的的职能经经理。 直接委委派的小小组成员员主要是是完成不不同项目目任务的的产

43、品开开发工程程师、技技术人员员及专家家。例如如，可派派10位位软件工工程师去去开发软软件。全全员项目目小组成成员可以以是长期期委派的的或是临临时委派派的，也也可以是是全职的的或兼职职的。他他们的工工作由某某一指定定的核心心小组成成员进行行协调。 职能经经理及其其他专家家可作为为全员项项目小组组的一部部分参与与协调某某些特殊殊工作。例如，元器件件工程师师及采购购工程师师可参加加一个新新供应商商的资格格认证工工作。 核心小小组成员员负责的的全员项项目小组组里经常常有些成成员不是是固定在在其所属属职能部部门的。例如，一个硬硬件核心心小组成成员负责责的全员员项目小小组里的的成员常常常来自自CADD（电

44、脑脑辅助设设计）、调配、元器件件工程、采购、生产工工程等职职能部门门。 全员项项目小组组成员有有全职的的也有兼兼职的，视其工工作范围围和工作作强度而而定。他他们通常常在项目目需要的的时候才才加入。核心小小组成员员有责任任与各职职能部门门经理协协商项目目开发所所需要的的时间。核心小小组成员员通常为为全员项项目小组组的个人人绩效考考评提供供依据。核心小组组协调人人 核心小小组协调调人在产产品开发发过程中中协助核核心小组组组长和和核心小小组成员员的工作作。他们们把过程程改进重重点与项项目重点点进行区区别对待待。多数数人认为为他们在在是线辅辅助系统统，即在在开发过过程过程程中有步步骤地引引导核心心小组

45、或或通过初初级阶段段审核来来引导核核心小组组。 协调人人帮助核核心小组组利用产产品开发发过程取取得尽可可能好的的结果。他们是是过程工工程师，知道该该怎么做做。此外外，他们们还经常常协助核核心小组组组长编编制计划划、进度度及协调调项目的的各项工工作。 除此之之外，核核心小组组协调人人还要了了解开发发过程的的进度，密切注注意发展展方向，改进工工作计划划以及应应用新工工具。他他们的职职责是管管理产品品过程，并协助助在所有有项目中中实施这这个过程程。职能经理理 一开始始，许多多职能经经理对在在组织中中实施核核心小组组结构感感到不自自在，因因为核心心小组制制定所有有组织内内项目级级的决策策，所以以他们怀

46、怀疑自己己在组织织中所起起的作用用。 事实上上，对职职能经理理们来说说，让其其在管理理一个或或两个以以上的开开发项目目的同时时还要履履行其在在本部门门的职责责是不太太可能的的。一些些职能经经理想通通过写详详细的进进度报告告方法来来解决这这个问题题，而另另一些职职能经理理却采用用每周写写概要的的形式，但所有有这些只只能帮助助他们了了解项目目的现状状，却不不能使他他们在推推动项目目的进程程上起任任何作用用。结果果是管理理费用浪浪费过多多，内部部决策缓缓慢，而而且职责责不明。 按要求求，职能能经理需需每日过过问产品品开发实实施详情情，而核核心小组组结构则则取消了了这种要要求。这这样一来来，职能能经理

47、可可专心于于完善本本部门的的工作：促进本本组织内内技术水水平的提提高，制制定长远远计划和和战略以以及给多多个核心心小组配配备资源源。他们们的工作作效率提提高了，经验也也得到更更好的发发挥。 对于一一个职能能经理来来说，进进入核心心小组结结构也许许有些冒冒险。那那些过去去常请示示上级批批准决定定的人，现在自自己要作作出实施施上的决决策或与与核心小小组成员员一起决决策，会会感到很很不适应应。这通通常需要要个过渡渡阶段，因为这这些人对对自己在在核心小小组中的的职责还还不是很很明确，所以对对自己的的决策能能力缺乏乏信心。职能经经理也需需要看看看决策的的成功例例子后才才愿意移移交权力力。产品上市市时间及

48、及项目组组织 图46解释释了项目目小组的的组织方方式是怎怎样直接接影响产产品的上上市时间间的。图图中上面面的水平平轴表示示资源投投入的方方法：有有成员指指定的任任务所涉涉及的责责任，还还有用于于项目组组的专项项资源。下面的的水平轴轴则表示示在开发发新产品品过程中中需要多多少协调调和沟通通工作。一般来来说，随随着投入入到项目目中的专专有资源源的增多多，所需需的协调调与沟通通则会减减少。 在纵轴轴上，项项目管理理的方法法从“基本没没有管理理”到“自始至至终负责责的单一一项目经经理”，其间间有多种种变化形形式。右右侧的纵纵轴表示示的是决决策所需需要的时时间。决决策的时时间从慢慢到快，因为项项目管理理

49、越有针针对性，决策所所需要的的时间越越短。 图中还还列出了了包括核核心小组组在内的的七种不不同的项项目组织织形式，以说明明各种方方法的不不同工作作效果。越是靠靠近图表表右上方方的组织织形式，协调沟沟通越充充分，而而且决策策更有效效。图中中显示核核心小组组及自治治小组组组织有上上佳的表表现，但但自治小小组太极极端了，没要任任何职能能部门参参与。一间制造造电讯产产品的公公司通过过改变其其项目组组织的途途径提高高了开发发项目的的效率。按惯例例，公司司有专门门的职能能任务小小组或专专家参与与指定产产品设计计中次要要因素的的处理。这些次次要因素素由一个个任务小小组进行行优化，但是没没有人对对产品有有全局

50、观观念。因因为有许许多人员员参与这这个项目目，每人人都认为为自己的的观点是是对的，这使公公司须花花费数周周时间做做出一些些最简单单的决定定。协调调工作由由一个被被称为项项目管理理部的大大型指挥挥部来做做。该部部门的宗宗旨是要要对众多多从事高高层次工工作的个个人进行行协调（问题是是项目管管理部凭凭什么来来调派这这些人？）。沟沟通在部部门组织织内呈直直线上升升趋势，然后横横向跨越越各部门门，最后后又呈下下降趋势势。 从制定定技术规规范开始始到大批批量生产产审批，给主要要项目配配备所需需的资源源和选择择一位项项目经理理有助于于大大地地缩短该该公司产产品的上上市时间间。过去去需要550个月月的项目目，

51、现在在只须330个月月就可以以完成，而且决决策更具具时效性性，协调调及沟通通也更有有效。通通过这些些改进，该公司司的指标标就能从从图46的左左下侧的的区段上上升到右右上侧的的区段。在沿着着对角线线移动时时，产品品上市时时间也缩缩短了。授权 授权就就是给一一个团体体做某件件工作的的责任及及权利。这是一一个影响响很大的的概念，但人们们常常应应用不当当。一位位产品开开发顾问问这样概概括授权权的涵义义：“项目小小组可以以开发他他们想要要开发的的任何产产品，而而且在招招聘人才才、资金金投入等等方面可可不受公公司政策策的限制制，无须须经过审审批。”其实这这样理解解授权的的含义是是错误的的。 为了项项目的成

52、成功，在在核心小小组成员员努力去去达到共共同目标标时，给给他们所所需要的的权力和和责任其其实并不不难。权权力与责责任的真真谛在于于给核心心小组授授权，使使他们在在工作表表现上达达到有限限的、可可衡量的的里程碑碑式的目目标，同同时给予予他们开开发资源源的使用用权。 通过建建立一个个拥有行行政管理理人员（PACC，产品品审批委委员会）和直接接从事新新产品开开发的技技术人员员（核心心小组）的二级级组织，PACCE就可可使授权权产生效效果。为为了优化化职能部部门及加加快非项项目问题题的解决决，各核核心小组组成员直直接向其其部门经经理报告告并由部部门经理理对此做做出评价价。有关关产品开开发方面面的问题题

53、，核心心小组成成员由核核心小组组组长评评定，核核心小组组组长则则由PAAC（产产品审批批委员会会）做出出评价。产品审审批委员员会在项项目的各各个阶段段给核心心小组分分配资源源并授予予核心小小组在所所有具体体事务执执行上的的决策权权，以此此来给核核心小组组授权。 当授予予核心小小组在产产品开发发过程中中具体实实施事务务上的决决策权时时，决策策变得更更快更有有效。大大家都明明白谁做做出了什什么样的的决策，这些决决策在需需要了解解的人之之间得到到充分沟沟通。 应用核核心小组组法，高高层管理理人员可可以就产产品做出出重大战战略决策策，而核核心小组组成员则则为产品品开发制制定所有有实施决决策或战战术性的

54、的决策。这为公公司带来来两大益益处： 1行行政领导导把时间间花在制制定战略略方向和和控制上上，而不不是在微微观上管管理下级级部门的的决策或或解决职职能部门门之间的的争执。 2大大多数与与项目有有关的决决策都是是由与开开发项目目关系最最密切的的核心小小组作出出的，因因为核心心小组成成员与开开发项目目朝夕相相处，他他们掌握握了决策策的必要要信息。 有一家家拥有3300名名员工的的大型电电脑公司司，它的的一位副副总裁喜喜欢对每每一项重重要产品品作出决决策。他他后来才才意识到到向核心心小组授授权的好好处。然然而各部部门经理理还是经经常不断断地催促促他作出出战略性性技术决决策。自自从该公公司建立立核心小

55、小组结构构之后，这位副副总裁总总算解脱脱出来，开始把把目光瞄瞄准未来来开发的的发展方方向。同同样值得得一提的的是，开开发产品品的人又又学到了了制定好好的开发发决策的的良方。实施并行行工程 并行工工程指同同时开发发产品及及改进其其所有相相关过程程（比如如生产、服务和和分销等等）。核核心小组组结构允允许公司司实施并并行工程程。并行行工程把把有关的的职能部部门适时时地引入入到开发发项目。核心小小组组建建后，公公司不但但要开发发新产品品，而且且要改进进相关的的生产、分销、服务及及支援过过程。并并行工程程的目标标是在新新产品上上市前把把所有事事情安排排妥当。如在设设计过程程中处理理好这些些问题，则新产产品的上上市时间间会变短短些。由由于优化化了生产产和其