2022年项目管理经验总结范文

1、第16页共16页2022年项目管理经验总结范文1、管理经验：项目管理制度的建立，所谓制度管人，流程管事，制度是绝情的、管理是无情的、执行时合情的，团队打天下，管理定_。1、2、3、4、2、上下班工作时间及请假制度的建立。项目部员工职责分工的明确与建立健全。项目部罚款制度的建立。整改通知单的建立与规定。工作经验：1、工程前期的策划、(结合文明工地标准化手册)工期目标的制定，质量目标的制定。2、图纸的审核工作，图纸答疑的汇总。(技术负责为主，生产经理为副)3、项目部全体人员由项目经理负责，技术负责和预算部门_学习甲方合同。(要求，逐条学习逐条弄懂，并对索赔、工期顺延应有分工)。4、计算工程量及清单

2、的对量工作，各主管工长算量，在规定的时间内上报预算部门，由预算员核对清单量。5、制定平面坐标系统及高程坐标系统工作。6、制定临电、临水施工方案(结合绿色施工)。7、成立绿色施工工作小组。(建筑工程绿色施工实施指南书刊；绿色施工_职工大学王景芹老师)(一岗双职)8、成立bim技术应用工作小组。(一岗双职)9、成立周安全检查小组及周安全检查相关制度。(每周检查问题的图片展示与整改问题的图片回复展示)10、成立工程影像资料的收集工作小组(包括。工程亮点部位影像的收集、上级领导检查影像的收集、会议影像资料)。11、每月月底_当月工作汇报与总结次月工作计划安排大会制度，并建立每月一星评选活动制度。12、

3、从主体开始工程细部做法的制定与应用推广13、每周生产例会的制度建立及会议议程的安排：1生产例会中关于安全文明施工方面的图片展示。2生产例会中关于质量安全方面的图片展示。3上周例会完成工作和未完成工作的工作汇报。4传达监理例会会议精神。(召开监理例会要保留录音资料)5奖罚问题的宣布。6下周工作的部署安排。14、每月任务书的结算工作、财务挂账、与付款的制度规定。15、汇总项目专项验收程序流程图。房屋建设工程中专项验收包括：档案验收、分户验收、节能验收、安全验收、竣工验收、室内空气检测、电梯专项检测；人防验收、规划验收、消防检测及消防验收、防雷验收、绿化验收、环保验收、市政验收。16、汇总大型机械设

4、备备案流程示意图。17、汇总基础验收、主体验收、文明工地、绿色施工验收流程示意图。18、认真总结各分包单位合同执行过程中的不利因素和工作范围的划分。(比如：二次结构出现的临边维护钢管的清理工作)19、项目部党支部的建立与党建工作。2022年项目管理经验总结范文（二）盈利，是企业的最终目的。项目通过越来越精细化的管理，包括质量管理、进度管理、成本管理等等，以使项目成本最小化、效益最大化，来达成最终的盈利目标。这里主要从成本管理的角度来交流一下项目经营管理的经验，跟大家共勉，不足之处也请大家指正。一、投标阶段经营管理投标报价是一门学问，需要详细研究图纸和考察工地现场，然后进行必须的不平衡报价，即：

5、实际工程量(或将来可以通过变更达成)比招标清单工程量多的细目，单价报高，反之报低。这样无形中就会给项目造成成百万上千万的盈利，道理很简单，不赘述。二、进场初期经营管理项目进场后，项目在_技术人员进行图纸的技术审核的同时，必须同时详细复核工程量，并与中标的工程量清单进行对比，然后分析各细目的成本构成，找出“盈利”细目和“亏损”细目，为变更提供方向。1、清单单价调整。有的项目进场后，业主以平衡报价为由调整工程量清单单价，这时需要项目领导甚至公司领导出面做工作，争取将实际工程量(或可能变更增加)比清单工程量大的细目单价调高，反之调低。这需要建立在对图纸工程量详细复核的基础上。2、变更原则。对于“盈利

6、”细目，通过变更增加其工程量，对于“亏损”细目，通过变更减少其工程量。三、施工过程经营管理1、三个公开招标。三个公开招标是指分包队伍、物资采购、机械租赁三项工作的公开招标，引入竞争机制，从而降低成本，公开招标的目的是为了在保质保量完成工作的前提下降低成本，所以，有时不具备招标条件的，采用询价等方式“货比三家”，也能达到同样的目的。2、分包管理注意事项(1)一定要选择有较高_管理水平的队伍，队伍的_管理水平高，它的成本就低，项目成本也才能相应地降低；(2)分包队伍的数量问题，只要队伍的数量能形成制衡(避免扯皮时全面停工或没有替代方案)，建议队伍数量越少越好，保证分包工程量有一定的规模(当然队伍也

7、要有相应的实力)，这样分包有几个好处，一是队伍可以更有效的调配资源，这个部位不能干但别处能干；二是减少项目部配合不好可能导致的窝工；三是队伍也能降低单位工作量的管理费；第四，对项目部而言，进度及成本能得到更好的保证。比如一段路基范围，有土石方、有涵洞、有防护，挡墙涵洞还有台(墙)背回填，有的项目就这样分队伍：一个路基队、两个涵洞队、两个防护队、甚至再加个台(墙)背回填队。这样分的话，因为每个队工程量少，涵洞、防护、台(墙)背都招不到好的有实力的队伍，这是其一；其二，队伍多，每个队伍都有不少的管理费用发生，累加起来肯定比一个队伍多得多；其三，涵洞队伍若因某种原因停工了，工人就闲下来了，不能去做防

8、护工程；其四，交叉施工，互有影响，不方便协调一致。这样的工程，建议用一个有实力的队伍就行了，一是便于_，有先有后，二是能充分利用资源，人员窝工能降到最小，防护还可能充分利用路基石方，而且上边坡防护的片石还可以提前运到坡顶，降低施工成本，还有台(墙)背回填，机械也便于协调安排，甚至可以跟路基同时填筑，降低成本。(3)对于分包价格，最好是合理低价，不能片面追求最低价格；(4)要注重合同的签订，明确双方的权利和义务，安全文明施工以及零星工作要折价包含在内，实行包干控制。这点相当重要，我们项目部的_管理水平、员工的责任心以及精力都有限，管的太细，不知不觉成本会增加很多。这在很多项目中有很痛苦的经验教训

9、，比如_不紧凑、机械台班偏多甚至乱签认、零用工的效率极低以及乱签认、油料被偷盗甚至监守自盗等等，一单不多，但单子多了，一个项目算下来，几百万上千万都有可能，比项目进场时预计的多多了。比如：若一座桥梁工程够一定规模，虽然是清包工，但也可以把便道维护、场内运输、施工平台、基础开挖与回填、墩柱脚手架梯步等辅助工作内容包含在分包单价中，虽然看似单价高了，但是最终是节省成本的，而且也便于施工队自行_生产，避免项目部给施工队造成窝工方面的影响。(5)按月结算，完工后及时清算。及时结算能便于全面了解施工队的产值情况，配合现场调查，也能及时掌握施工队的经济状况，便于支付同时避免超支付；及时结算还能便于项目部的

10、成本归集和核算，便于项目部及时掌握项目经营状况。分包工程完工后应立即做清算，并签订协议明确除了欠账之外合同已终止，防止完工后的合同纠纷。结算要以合同为依据，而且每月的材料盘点要体现在结算中，超耗的必须及时扣款，一是维护项目部利益，二是提醒队伍注意材料管理。结算有个技巧，必须建立工程量结算台帐，是否超计量一目了然；每期工程量计算开工累计数量，再减去上期结算的累计量，这样就能不断修正上期可能存在的错误或遗漏。(6)严禁转包。先前要对施工队伍进行详细的调查，在谈判中也要要求其不能转包。转包的危害在于，一是我们先前考察的合格的队伍换了队伍了，不能保证现队伍的实力；二是转包“扒皮”后，现队伍的利润空间被

11、压缩，甚至无利润，施工队不盈利，这就是隐患。3、材料管理注意事项材料管理说来也简单，就是一个“价差”控制，一个“量差”控制。(1)材料“价差”控制。项目成立询价小组，货比三家，择优购料，对于大宗材料，_公开招标，降低材料价格；控制运费；考虑资金的时间价值，降低库存，减少资金占用；钢材等周期波动的材料，在调查研究的基础上，当价格处于低位而项目资金宽裕的情况下，可大量备料。(2)材料“量差”控制。认真计量验收，防止短斤缺两；确定定额消耗量，实行限额领料；加强现场管理，合理堆放，减少场内操作运输损耗(分包合同中也相信规定)；优化施工配合比等。关于材料的验收，需要配备两人同时验收，互相监督，砂石料含水

12、量要控制好，超出部分要扣减。拌合站材料管理，建议专项管理，制定严格的验收制度和奖惩制度，坚决杜绝超定额损耗，这在多个项目实践中都完全控制到位了的。钢筋等一般都做零库存处理，一般情况下都直接转到施工队保管，因钢筋单价较高，为防止施工队盗卖，应严格执行计划制度，不能想要多少给多少。对于柴油的用量，除了严格加油制度外，还必须严格填写机械运转记录，依据机械运转记录反推柴油消耗，基本上能大体控制住，另外，减少自营机械也是一个好的途径(可将有关机械包含在分包单价中由分包队伍负责)。严格执行月度盘点制度，对于超耗及时扣款。4、机械管理注意事项(1)_调配合理，提高机械利用率，这需要调度人员对现场足够了解；(

13、2)柴油管理，如上所述；(3)详细填写运转记录，便于核算并了解机械运转状况，对于经常故障的机械，应及时更换。5、零用工(机械)管理注意事项如上述“分包管理”中所述，零星工作尽可能地包含在分包单价中有施工队自行负责，但一个项目往往不可能杜绝零用工的发生，所以零星工作的管理也很重要，控制的方法如下：(1)零星工作尽可能现场确定其费用，总价一次性包死，防止计日工的不规范和个人的不负责任，控制成本；(2)必须计日工时，须填写申请，并根据现场提出计划用工量，这样与实际用工量能对应比较，防止计日工无限制地扩大。6、经济活动分析项目至少应按季度进行经济活动分析，经济活动分析不是为了给上级一个交代，其主要目的

14、是明确项目的经营状况以及预计的经营状况，找出当前的经营管理存在的问题并提出解决方案，用以指导下一步的经营管理工作。经济活动分析需要项目经理关心、支持并主持，否则分析就流于形式，即使分析得很好也找到了原因和改正的措施，但没有项目经理的参与和支持，以后的工作以前怎么干还是怎么干，起不了经济活动分析应有的作用。经济活动分析的几个要点：(1)当前预计总收入(2)当前完成的产值(当前收入)(3)各细目的成本单价构成(4)成本归集。材料费、机械费、人工费、管理费、财务费用等等(5)已完工未结算的成本(这是重点，经常遗漏)，这需要建表按工程量清单细目对比分析。(6)材料盘点(材料成本若已入账，库存部分应扣减

15、)及盈亏情况(7)机械使用情况，效率高不高，费用高不高，油料消耗超不超。(8)分析存在的问题，提出改进措施并付之实施。(9)大家对开源节流出主意、想办法。四、变更、索赔、调差变更、索赔、调差是项目的主要赢利点，可以说，一个项目效益的好坏，主要决定于它的变更、索赔和调差工作是否做得好。要做好这方面的工作，主要从以下几个方面着手：1、认真研究招标文件，树立明确的时间和成本观念在招标中，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，使用“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际数量

16、可能减少的分项工程单价，而抬高实际数量可能增加的分项工程单价，以便在计量时获得可观的额外收入；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回资金，加强资金周转的目的。2、加强变更管理，主动出击。(1)详细研读招标文件及相关技术规范，寻找变更点；(2)详细分析工程量清单的报价构成，找出“盈利”项目和“亏损”项目；(3)对于“盈利”项目，要积极寻找机会变更增加其工程量；(4)对于“亏损”项目，要积极寻找机会变更减少其工程量甚至取消；(5)对于中标清单中没有的项目，可变更增加，有机会重新报价。(6)对于变更，不要拘泥于传统思想，要敢想，只要敢想，就有机会。举例来说

17、，在_安毛10标隧道项目，有一斜井，设计纵坡_%，需要采用有轨运输，同时排水困难、便道难修，当时的项目经理和总工正为怎么写施工方案而发愁，我进场查看工地后，提出变更斜井的意见，将斜井出口位置调整，长度增加_米，但纵坡能降低到_%，可采用汽车运输，同时有现成的村道可利用，粗略估算节约成本近_万元，最后通过努力，变更比较顺利地做成了(当时项目经理说这个变更想都不敢想)；又如，还是安毛项目，由于是世行贷款项目，中标价较全预算降低了_%，c25二衬砼单价为_元/m3，分析亏损_元/m3，是个严重亏损的项目，又因工程较大(_万方)，若能变更成功，产生的效益极大，于是我提出来将c25砼变更为c30s10级

18、抗渗混凝土，在一般人意识里，砼等级是不可能变更的，但规范没有规定只能采用c25，这个大胆的变更在怀疑中进行，最后通过努力，将部分段落的c25砼变更成了c30s10级抗渗混凝土和c25s10级抗渗混凝土，都属于新增项目，单价也进行了重新报价，为项目创收近_万元。3、强化索赔观念，加强索赔管理在竞争日趋激烈的市场中，施工企业面临着施工风险，特别是承包国际工程时，更离不开索赔，通过索赔，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理。在实际施工项目中，因业主原因以及不可预见的原因影响施工进度和成本的情况不在少数，要详细研读招标文件，准备充分的索赔资料，及时索赔，由于国内国情，索

19、赔可能不会成功，但至少，有充分资料证明的索赔可以作为其它方面谈判的筹码。例如，在_广贺高速公路17标，就做成了两项索赔，一项是因地方桥梁限制通行导致材料运输成本增加，一项是因16标未能提供架梁条件导致17标板梁倒运并增加存梁场(17标预制16标的板梁)，两项索赔最后都取得了不错的效果。4、用好调价文件，正确计算价差，及时办理结算随着市场经济的不断完善，各种价格要素由市场调节，有些价格波动完全出乎一个有经验的承包商所能预见的，例如_年、_年工人工资的上涨以及钢筋价格的上涨，这直接导致了项目成本的大幅度增加。有的合同中注明了调价规则，价格变动后按合同可直接进行调差，但有的合同中没有调价规则，有的合

20、同甚至规定不予调价，这给施工企业造成巨大的损失，但是，仔细研读招标文件后，也会找到对施工企业有利的条款，如“不可预见的外界障碍或自然条件”、“一个有经验的承包商无法预见”等，找到合同中的理由，就有机会调价。例如_广贺17标项目，不但材料调差成功，而且人工也调了_元/工日(数量按投标的预算定额计算)，为项目增加了收益。五、几个_经营管理中的一些原则和制度，可能有的经营管理人员并不一定完全理解，会有可能在执行中造成一些偏差。有些东西在我明白之前也有过误解，这里就一些经营管理事项做个解释，有些在上文中已经提到，这里一并汇总。1、_要进行三个公开招标(分包、材料采购、机械租赁)。l招标就是引入竞争机制

21、，是找到“物美价廉”供应商的有效方式，能保证质量、供应规模、价格低廉；l公开招标应广义理解，询价、“货比三家”也属于这一范畴；l避免个人拍脑门，避免信息不全面导致高价；l避免个人经济问题，害公家也害了个人。2、_合同必须严格会签、审批制度。l会签有利于各部门、各个领导提出本部门的意见，避免起草人员业务的不全面可能导致的合同风险；l会签能让各部门、各个领导了解合同内容，便于以后的工作；l会签能避免或减少个人经济问题。l公司审批有利于公司级别的各部门及领导提出意见，最大限度地避免合同风险；l公司审批能有效控制采购价格(包括分包、租赁等)；l公司审批也便于公司收集合同信息及采购价格信息，便于指导以后

22、别的项目的合同；l公司审批能避免或减少项目个人经济问题的发生。3、_要把一些相关辅助工作包含在分包单价中。l辅助工作不便于单独计量；l辅助工作不便于项目管控成本(项目管理能力、责任心和精力都有限)；l辅助工作包含在单价中后，便于施工队自行_，一般情况下会比项目部_更有效；4、_工程量不能分解得太细太少分包给多个分包单位。l工程量太细太少不便于施工队_流水、均衡、有节奏的施工，机械人工的利用率不能得到很好的保证，无形中增加了施工队的成本；l“麻雀虽小，五脏俱全”，多个施工队的管理成本总和比一个大的施工队大得多；l工程量太少不便于找到有实力分包队伍；l队伍太多，相互之间影响和制约，进度、质量、成本

23、均不好保证，如前文中提到的土石方、涵洞、防护、台背的例子；l队伍太多也不便于项目部的协调管理，增加项目管理的难度和精力，同时增加成本。5、_材料验收要实行两人签收制度。l两个人总是不同的，总有不一致的时候，总有说出_的一天，所以两人签收制度能有效地防范或减少验收环节的计量问题，提高材料人员的责任心，防止材料人员个人经济问题，同时也能控制住材料“量差”，保证项目成本；l两人签收能有效地给供应商一定的心理压力，避免供应商“欺人”；l两人签收也能打消或减少供应商_的想法，从而保护我们的材料人员。6、_要按月进行材料盘点。l便于材料月度核算，便于成本归集、经济活动分析；l便于控制施工队领用或调拨的材料

24、，发现问题及时处理(如扣款、罚款等)，防止问题累积到无法挽回的地步，比如钢筋，采购4500一吨，分包_元一吨，价差_倍，如果不按月盘点控制(还有加强计划管理)，一旦施工队有想法(比如跟项目部谈不拢、比如跟项目部关系闹僵、比如自己本来就有想法)，项目部将损失巨大，这样的例子在以前的很多项目都发生过，警钟长鸣。l有的施工队对材料管理比较马虎，通过月度盘点超耗扣款的方式，能给施工队一个提醒，便于施工队加强对材料的管理，防止最终结算时材料出个大窟窿，而施工队又赔不起，农民工工资还得发，无法挽回。7、_要按月结算。l便于成本归集、经济活动分析；l结算是给施工队付款的依据，及时按月结算能保证施工队的资金；l因有农民工工资以及其实需求资金的情况发生，有时候为保证生产正常进行不结算也必须要支付，若不按月结算，就不能控制支付资金的限度，容易超支付，而超支付的危害是很大的。8、_要严格零用工制度。l零用工不便于管理、_和计量；l计日工(计台班)不能保证工作效率，“磨洋工”有时候不是差一点，而是差很多倍，白白增加成本；l零用工(台班)因为没有图纸或者详细的工程量，我们的管理人员也有可能在里面玩点猫腻。9、_要详细填写机械运转记录(时间、地点、详细工作内容、修车、加油情况等)。l便于实时掌握机械运转情况、机械车况等，车辆状况不好的需要更换；l便于分析机械是否“磨洋