2017年江苏自考人力资源05963绩效管理复习资料

1、绩效管理绩效管理概述绩效和绩效管理绩效的概念及特性不同学科视角下的绩效管理学，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效。经济学，绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。社会学，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。（二）目前关于绩效的几种观点结果绩效论，绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。代表人：伯纳丁、凯恩。行为绩效论，绩效就是行为，将绩效解释成“工作行为”或“过程”。代表人：墨菲、坎贝尔。另外，鲍曼和莫托维德罗提出了任务绩效和周边绩效。统

2、一绩效论，绩效是结果和行为的统一体，把绩效理解包括“工作结果”和“工作行为”。绩效，是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。（三）绩效的特性多因性，是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素而是受制于主客观多种因素。一个员工的工作绩效是激励、能力水平和环境因素相互作用的结果。多维性，是指对于绩效的评价及分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作绩效三个方面。动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改

3、变的。绩效管理的内涵和特点绩效管理的内涵绩效管理，是指管理者及员工之间，在目标及如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。目的在于提高员工的能力和素质，改进及提高组织绩效水平。绩效管理的特点目标导向（绩效管理是一种目标导向的管理方法）强调发展（是一个强调发展的过程）以人为本（让员工参及组织管理）系统思维（是一个系统，不是简单的步骤）注重沟通（在绩效管理中起着决定性的作用）绩效管理的目的和作用绩效管理的目的战略目的管理目的开发目的信息传递目的组织维持目的档案记录目的绩效管理的作用对企业的作用奠定企业战略目标实现的基础；增强企业计划管理的有效性

4、；提供企业价值创造循环的动力；建设企业文化的有效工具。对员工的作用使员工获得工作状况及业绩反馈；提高员工工作效率；促进员工能力提高和职业发展。对管理者的作用帮助管理者实现管理目标；提高管理者的管理技能；节约管理者的时间。绩效管理的典型模式“德能勤绩”式“检查评比”式“共同参及”式“自我管理”式绩效管理的发展历程国外绩效管理发展历史绩效管理思想的演变观点一绩效管理是管理组织绩效的系统观点二绩效管理是管理雇员绩效的系统观点三绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系绩效管理应用的发展成本绩效管理时期财务绩效管理时期绩效管理创新时期中国绩效管理发展历史第一阶段：奖勤罚懒（20世纪60、70年代

5、）第二阶段：主观评价（20世纪70年代末至80年代中期）第三阶段：德能勤绩（20世纪80年代至90年代初）第四阶段：科学考核（20世纪90年代中期至今）绩效管理的体系绩效管理的基本流程绩效计划绩效实施绩效评价绩效应用绩效改进绩效管理的关键决策评价什么（评价指标、指标权重、目标值）评价周期谁来评价（评价主体）评价方法评价结果运用各级管理者的角色和职责人力资源部的角色和职责高层管理者的角色和职责一线经理的角色和职责主管人员的角色职责员工的角色和职责优秀绩效管理系统的特征绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素质，最大限度地提升个

6、人绩效，从而促进部门和组织绩效提升。建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。是站在企业战略发展的绝度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，而且绩效管理还能实现企业发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效工作的重要环节。系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，具体包括：企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化健康，公司发展战略清晰，组织结构适应公司发展战略，岗位权责明晰，薪酬体系能实现公平目标和激励作

7、用，公司预算核算体系完备。系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和绩效沟通环节。绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效的办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受。绩效管理注重管理者和员工的互动及责任分担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，激励员工自我培养、开发、提高能力素质，进而提升个人和组织绩效。体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新并保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。绩效管理的误区绩效管理的认识误区将绩效管理等同于绩效考核绩效考核的概念绩效考核，又称绩效考评、绩效评估或绩

8、效评价，是指根据企业的经营目标，对员工个人或小组的工作状态及结果进行考核及评价，并对结果进行反馈的过程。绩效考核及绩效管理的联系及区别绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分或一个重要环节。实现绩效考核到绩效管理的转化四个条件：(1）实行战略管理；(2)形成合理的组织体系；(3)拥有扎实的管理基础工作；(4)具备绩效导向的企业文化。决策者对绩效管理重视不够管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情员工对绩效缺乏理解绩效管理的实践问题人力资源经理和直线经理定位不明绩效管理及战略目标相脱节绩效指标缺乏科学性过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效忽视绩效面谈和绩效反馈绩效评估结果没能得到切实的运用绩效管理的基

9、础绩效管理的一般理论基础控制论主要思想20世纪30年代到40年代形成伺服机构理论（即自动控制理论），控制论在此基础上产生；1948年诺伯特维纳发表控制论关于在动物和机中控制和通讯的科学，控制论渗透到自然科学和社会科学领域。控制论认为，无论是自动机器还是神经系统等都可以看作是一个自动控制系统。反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。对绩效管理的影响绩效管理是一个控制系统。首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后一环节的控制。控制论对绩效管理最重要的作用表现为：通过控制活动能提供用来调整目标及手段的反馈信息，在具有既定目标和既定的达到目标计划的情况下，控制职能包含着

10、度量实际情况，把他们同标准对比，传出能用来协调组织活动，使之集中于正确方向并有利于达到动态平衡的信息。企业组织目标的实现必须依赖反馈控制原理，不断将企业目标执行的结果及既定目标相比对并调整企业组织活动不脱离原目标方向，这就是绩效管理能够控制企业组织战略目标实现的基本依据。系统论主要思想卡斯特在系统理论和管理中提出，认为应该以系统为基础来研究管理，强调任何组织都是由若干子系统所构成。企业的经营系统可划分为战略子系统、协调子系统和作业子系统等。系统论的核心思想是系统的整体观念。首先把企业看成是一个大的系统，企业管理由许多子系统组成，其次企业组织是一个开放系统，同周围环境不断的进行信息、能量和物质交

11、流；三，管理必须从企业组织整体出发考虑和评价问题。【企业是一个大的系统，人力资源管理系统是二级系统，绩效管理是三级系统】对绩效管理的影响系统论具有集合性、层次性和相关性，对绩效管理有着不同的影响。系统论对绩效管理的影响主要体现在：有助于我们从完整、系统、全面的角度分析和研究绩效管理；有助于我们研究绩效管理各个环节之间的关系及相互影响；有助于我们从战略的角度对绩效管理进行全面研究，准确定位绩效管理在企业整体中的位置及企业总体目标的关系。在系统论的影响下，绩效管理具有的新特征：整体性、集合性、相关性、目的性、环境适应性。信息论主要思想20世纪20年代，申农和维纳从通信和控制的角度提出了信息的概念。

12、从通信的角度，信息是人们对事物的不确定性的减少或消除；从控制的角度，信息是控制系统进行调解活动时，及外界相互作用、相互交换的内容。信息论认为，现代化的企业是一个复杂的大系统。在整个系统的生产经营活动中贯穿着两种流动：一种是人力、物力、财力的流动，另一种是随之产生的大量数据、资料、指标、图纸、报表等信息的流动。对绩效管理的影响绩效管理过程是一个信息过程，影响表现为：绩效结果及目标信息的比对过程（绩效管理对信息的要求，可以归结为及时、准确、适用、经济）；过程监控中的绩效信息的反馈过程（绩效管理系统的一个基本要求就是信息反馈）；绩效信息在绩效管理者和被管理者之间的信息沟通过程（信息论的基本原理在绩效

13、管理的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势）。绩效管理的直接理论基础目标管理理论基本思想20世纪50年代，彼得德鲁克在管理实践书中提出了目标管理理论，即“目标管理及自我控制”。目标用来作为管理制度的基础，是“目标管理及自我控制”、“成果按实现目标所作贡献来评价”，这就是德鲁克目标管理的中心思想。基本思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导，并以此来保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也

14、是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制。企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些目标进行的。及绩效管理的关系绩效管理的过程尤其是绩效计划阶段包含目标管理。20世纪80年代曾经进入以“目标管理”为核心的时期。采用目标管理的方式进行绩效管理最核心的内容是：如何制定恰当的目标并科学地对目标完成情况进行评价。目标管理的实施离不开绩效管理。在目标管理的实施过程中，绩效管理是必不可少的环节，只有通过绩效管理，才能评估目标的进展情况，并制定相应措施，行使管理的控制职能，促使个

15、人目标的完成，从而实现组织的整体目标，达到目标管理的要求和效果。进行目标管理就必然进行绩效管理，目标管理为绩效管理提供可行性论证。目标设置理论基本思想：美国马里兰大学爱德温洛克和休斯于1967年提出“目标设置理论”，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果及既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。它探讨了目标具体性、挑战性和绩效反馈的激励作用。目标设置理论指出明确的目标能提高绩效，一旦接受了困难的目标，会比接受容易的目标带来更高的绩效，反馈比无反馈带来更高的绩效。目标激励：就是使需要转化为动机，再由动机支配行动以达

16、成目标的过程。目标设置理论及目标管理理论对比：两者都提倡具体的目标和绩效反馈；不同之处在于参及的问题：目标管理极力主张参及，运用参及的主要好处在于，它引导员工建立更困难的目标，而目标设置理论表示给下属指定目标效果一样好。及绩效管理的关系中心思想：目标的明确性和目标实现的难度会对组织的绩效产生重要影响。另外还有其他一些重要的因素产生影响，包括：对目标的承诺、反馈、自我效能感、任务策略、满意感等。高绩效循环模型：综合的目标设定模型。激励理论基本思想激励理论是行为科学的核心理论，又是管理心理学、组织行为学的重要内容；是业绩评价理论的重要依据。早期的激励理论研究是对于“需要”的研究，包括马斯洛的需求层

17、次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的就是马斯洛需要层次论，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制定一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。激励理论分类：需要激励模式（马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论）动机目标激励模式（弗鲁姆期望理论，激励力=期望值*效价）权衡激励模式（亚当斯公平理论）强化激励理论（斯金纳强化理论，运用注意：第一要按照员工的

18、不同需要，采用不同的强化物；第二，及时的信息反馈；第三，奖惩结合，以正强化为主。）及绩效管理的关系激励理论对绩效管理的实施有指导作用：（1）需要激励模式下，员工低层次需要满足后，高层次需要表现为希望知道自己绩效水平如何，希望自己的工作成绩得到企业的认可，超越自我实现价值，这些通过绩效管理才能实现，员工具有期待绩效管理的内心愿望；（1）动机目标激励模式下，我们在进行绩效管理，制定绩效目标时，既不宜低，也不宜高，目标制定要适度；（3）权衡激励模式下，绩效目标事先沟通且可衡量，绩效管理体系严密，评估更能使员工感到公平，激发员工潜能；（4）绩效评估结果的运用本身就是以绩效为基准的正强化，负强化过程。成

19、本效益理论主要思想成本及收益理论主要内容：管理活动是一种价值产出，任何一项管理职能存在的意义在于此项管理活动正在或者即将为企业创造经济效益，即现实收益和潜在收益之和大于管理职能本能的成本。是一种量入为出的经济理念，前提是追求效用的最大化。及绩效管理的关系成本收益理论具有：自利性、经济性、计算性特征。其对绩效管理的指导意义体现在：第一，就员工而言，配合绩效管理及抵触绩效管理均可看作是员工及企业双方博弈时的不同决策，企业依据不同决策给及不同收益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理。第二，就企业而言，绩效管理本身所发生的的直接成本及机会成本之和应该小于绩效管理多带来的现实收益及潜在收益之和，

20、只有这样，企业才存在实施绩效管理的经济学理由。组织公平感理论基本思想组织公平感是组织或单位内人们对及个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。组织中的公平分为两个层面：第一层面为组织公平的客观状态；第二层面为组织公平感，即在组织中成员对组织公平的主观感受。员工的组织公平感主要来自三个方面：分配公平感、程序公平感和互动公平感。分配公平感，是指员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受。美国心理学家亚当斯提出了著名的公平理论即社会比较理论。影响员工公平感的因素主要来自两个方面：一方面是基于实际绩效的绩效评估结果，涉及员工及自我投入的比较，即衡量评估结果是否及自己的付出相平衡；另一方面是基于绩效评估

21、后员工所得的薪酬和晋升，涉及员工及他人或组织标准的比较，即个人得到的奖惩及他人或组织标准相比是否平衡。程序公平感，是指员工对用于做报酬决策的方法（即程序）是否公平的感受。莱文瑟尔提出了程序公平的六个标准：（1）一致性规则，即分配程序对不同的人员或在不同的时间应保持一致性；（2）避免偏见规则，即在分配过程中应该抛弃个人的私利和偏见；（3）准确性规则，即决策应该依据正确的信息；（4）可修正规则，即决策应有可修正的机会；（5）代表性规则，即分配程序能代表和反映所有相关人员的利益；（6）道德及伦理规则，即分配程序必须符合一般能够接受的道德及伦理标准。 在绩效评估过程中，影响人们对评估过程公平性的认识有

22、五个过程性因素：一是在进行评估之前要得到雇员的建议，在评估过程中也要要求采用雇员的建议；二是在评估过程中存在着双向交流；三是雇员有能力对评估过程或评估结果提出质疑或反驳；四是评估者熟悉雇员的工作；五是采用的标准前后保持一致。互动公平感，互动公平也称人际关系公平，指的是个人所感受到的人及人之间交往的质量。分为两种：一是人际公平，主要指在执行程序或决定结果时，权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等；另一种是信息公平，主要指是否给当事人传达了应有的信息，即要给当事人提供一些解释，如为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式分配结果。互动公平感一方面受到绩效管理过程中管

23、理者及员工人际关系的影响；另一方面受到管理者及员工之间工作关系的影响。及绩效管理的关系员工在绩效管理过程中所体验到的公平感受影响着考评系统的运行效果，为使绩效考评系统更为科学、合理，结合绩效管理过程中影响公平感的 因素，企业应注意三项原则、建立相应的六大机制。绩效考评系统的原则：公平解释原则；平等对话原则；相对稳定原则。绩效考评系统的建立机制：员工参及机制、自我评定机制、反馈机制、申诉机制、监督机制、绩效信息收集系统。权变理论主要思想20世纪60-70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。70年代以来权变理论在美国兴起，受到广泛重视。权变理论就是一种管理取决于所处环境状况的理论。

24、权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。成功的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。是以系统观点为理论依据，其中心思想是：第一，企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。第二，组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。第三，管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。对绩效管理的影响 绩效管理体系的设计必须建立在对企业内外环境进行分析的基础上，并随着环境变化适时调整，具体如

25、下：第一，在绩效评估的方法选择上，应根据企业自身的特点，避免绩效管理工作的简单化和一般化，根据权变理论，企业在选用自己的绩效评估方法时，首先要弄清自身的内外环境，应用该方法的其他企业有何可借鉴的地方，分析该方法发挥作用的前提条件，才能加以变通，使之在本企业中真正被有效的运用。第二，在绩效管理体系的设计上，应注意和不同的企业文化环境相结合。根据权变理论，绩效管理体系在设计时一定要综合考虑多方面的因素。绩效管理的管理根基组织文化含义：组织文化，通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式，简单来说，组织文化通常表现为人们已经习惯了的行为方式。类型：（1）长期导向的文化；（2）开放

26、沟通的文化；（3）关心员工成长的文化；（4）关注结果还是关注过程。组织文化对绩效管理的影响漠不关心的人力资源文化（1）既不关心员工个人，又不关心他们的工作绩效；（2）一般不会进行绩效考核；（3）如果没有其他文化配合，推行考核制度是不现实的。严厉的人力资源文化（1）无视员工的个人及家庭状况，向员工提出过高的绩效要求；（2）在目标管理的基础上实施强硬的绩效管理和评估制度；（3）强调员工要像自己承诺的那样干出成绩；（4）不仅不顾评估初级阶段拟订的目标和标准已经变得越来越难以实现，还将进一步强调那些不实际的工作目标；（5）使人们尤其是被评估的人对目标的制定和修订感到紧张和担忧。富有爱心的人力资源文化（

27、1）通过明确的机制或制度高度体现对员工的关怀；（2）具有充分的理由施行评估，因为这项制度及其说是评估，倒不如说是讨论员工进一步的发展；（3）不会对员工提出过高的绩效标准；（4）会给人以家长式的感觉；（5）会注意不让员工超负荷工作。一体化的人力资源文化（1）非常重视员工以及他们的绩效，是一种非家长制的关心，对员工个人学习、成长及其价值实现的由衷尊重；（2）非常重视组织针对市场和竞争环境而实施绩效管理；（3）绩效管理和评估制度对绩效目标、工作任务和学习都很重要，如通过实施培训发展计划；（4）把员工和他们的绩效融入日常管理之中。绩效管理对组织文化的影响 （1）强化作用；（2）构建作用。工作分析含义：

28、工作分析又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析要素工作分析的主体：是指谁在工作分析实践中承担主要的具体操作实务和信息的收集等工作，即来进行工作分析的人。（1）工作分析小组（专家组）；（2）工作分析对象的直接领导（岗位任职者的直接主管）；（3）工作任职者（最关键的主体）工作分析的客体：是指工作分析的基本对象，即工作岗位。工作名称的分析；（2）工作任务的分析；（3）工作职责分析；（4）工作关系分析；（5）工作强度和工作环境分析；（6）工作对员工的知识、技能及体力、心理素质等条件的需求分析。工作分析内容：是进

29、行工作分析的一个最重要和最基本的要素，是工作分析人员进行工作分析的依据。“6W1H”即:做什么（What）、为什么做（Why）、谁来做（Who）、何时做（When）、在哪里做（Where）、为谁做（for Whom）;如何做（How）。工作分析的原则 （1）科学原则；（2）系统原则；（3）动态原则；（4）目的原则；（5）参及原则；（6）经济原则；（7）岗位原则；（8）应用原则。工作分析对人力资源管理的意义工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据；工作分析对人员的招聘、选拔及调整具有指导作用；工作分析有利于人员培训及开发工作的进行；工作分析为绩效考核和晋升提供了客观标准；工作分析有助于建立合理的薪

30、酬福利制度；工作分析有利于职业生涯规划和管理。工作分析对绩效管理环节的作用工作分析是绩效管理的基础，具体表现：职位描述是绩效目标评估指标的来源；职位的工作关系决定了绩效评估关系；工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。基于战略导向的绩效管理体系战略及其相关概念战略的相关理论战略的定义1938年，管理学家切斯特巴纳德出版了经理的职能一书。在对影响企业经营的各种因素的分析中提出了战略因素的构想，被认为是首开企业经营战略研究之先河。目标+手段， 代表人物：詹姆斯布莱恩阿尔弗雷德D钱德勒肯尼斯R安德鲁斯即：一是确定企业的发展目标；二是寻找确定实施这种目标的手段。问题+问题解决方案，即：一是寻找一个企业

31、在经营过程中存在的问题；二是找到解决这些问题的方法。基于核心能力 普拉哈拉德和哈默尔核心能力，是指促成组织为客户提供独特价值及利益的技能和技术的组合。从核心能力的角度出发定义战略：一是寻找一个企业的核心能力；二是根据寻找出来的这种核心能力，确定企业的业务发展方向；三是基于这种核心能力发展出及竞争对手竞争的手段。差异化的选择及定位 迈克尔波特即：一是战略是及众不同的；二是确定一个企业的位置或者定位。战略管理理论的流派1956年，美国学者伊戈尔安索夫出版了第一本有关战略研究的著作公司战略，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素包括：产品及市场范围、增长向量、协同效应和竞争优势。这本著作成为现代

32、企业战略理论研究的起点。1988年，在战略历程一书中，亨利明茨伯格和布鲁斯阿尔斯特兰德、约瑟夫兰佩尔，将各种战略管理理论分为10个学派，其后还有核心能力学派和战略资源学派没有在战略历程中提到，而是在20实际90年代异军突起。设计学派计划学派定位学派企业家学派认知学派学习学派权力学派文化学派环境学派结构学派核心能力学派战略学派战略性人力资源管理战略性人力资源管理的涵义战略性人力资源管理，是以资源战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，并达成组织目标的过程。战略性人力资源管理的特点：在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值

33、增值，能给企业带来巨大的利润。在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作。在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能。在管理方式上，采取人性化管理，考虑人的情感、自尊及价值。在管理手段上，在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参及企业的计划及决策。战略性人力资源管理及传统人事管理的区别 战略性人力资源管理指的是组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有

34、机组成部分；传统人事管理则指为完成组织任务，对组织中涉及人及事的关系进行专门化管理，使人及事达到良好的匹配。两者区别：战略性人力资源管理以“人”为核心，视人为“资本”，强调一种动态的、心理的调节和开发，属“服务中心”，管理的出发点是“着眼于人”，达到人及事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益之目的。传统人事管理以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”。强调事的单一方面的静态控制和管理，属“权力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。战略性人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分。战略性人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况

35、制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统地人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。在具体职能方面，战略性人力资源管理和传统人事管理也有着明显的区别。战略性人力资源管理体现企业全员参及人力资源管理的特色，因为人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。传统人事管理基本是单兵作战。战略性人力资源管理价值的体现是通过提升员工能力和组织绩效来实现的，而提升员工能力及组织绩效要结合企业战略及人力资源战略。需重点思考如何提炼和塑造优秀的企业文化、制定个性化的员工职业生涯规划等，特别关注对企业人力资源的深入开发。传统人事管理价值的体现主要是规划性及严格性，只停留在事物的

36、表层。战略性人力资源管理强调其在企业整体经营中的重要地位，侧重变革管理和人本管理，属预警示管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然。传统人事管理侧重于规范管理和事务管理，属事后管理。战略性人力资源管理的传导途径：企业的整体战略 人力资源管理部门 确立相应的人力资源战略 制定合适的人力资源政策 员工需求得到满足 员工满意度提高 生产率/服务提高 客户满意和忠诚 企业的可持续发展。战略性绩效管理（一）战略性绩效管理的涵义战略性绩效管理，是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行绩效评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度，是以战略为导向，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位

37、的发生联系并适时进行监控的体系。其内容包括：一是根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；二是依据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值分配。（二）战略及绩效管理的脱节部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，根本原因即：战略及绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。观念上的误区；战略自身的空洞性；部门间的目标冲突。（三）使战略性绩效管理成为现实建立战略目标体系；上下结合制定公司战略；战略实施过程的适时绩效考核评价；多指标半透明的评价方式。绩效

38、管理的环境分析影响绩效的个体和环境因素分析个体因素：坎贝尔划分为先决条件（性格、能力）和直接决定因素（知识、技能和动机）。环境因素：个人增强因素（促进因素）和系统约束因素（制约因素）绩效管理的组织环境分析企业目标和战略企业管理者对人性的认识企业的治理机构企业的动力机制企业规模：主要有企业的从业人数、销售额、资产总额等考察指标，分为大型企业、中型企业、小型企业。 大中型企业中，绩效管理的主要作用：一是提高企业整体的绩效水平，使企业运转得更为顺利；二是用于对员工进行甄选及区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不合适的员工。大中型企业，绩效管理体系的有效运作需要其他管理体系的支持及合作，及绩效管理体系

39、密切的管理体系有：职位管理体系（工作分析的任务之一）预算管理体系（主要及财务评估指标的设定有关）管理信息体系（绩效管理体系对企业的管理信息体系有较强的依赖性）企业文化企业文化对绩效管理的重要性体现：首先，组织文化和价值观会细分为员工的行为标准，该行为标准就是用来规范员工绩效的精神准则和行为指导。其次，提供员工沟通平台，创建非正式交流空间。再次，促进统一价值观的行程，营造相互信任的文化氛围。罗宾斯认为，企业文化是组织成员的共同价值观体系，它使企业独具特色，区别于其他企业。其关键特征有：（1）创新及冒险；（2）注意细节；（3）结果导向；（4）人际导向；（5）团队定向；（6）进取心；（7）稳定性。组

40、织结构高效灵活的组织结构能够调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新，促进组织内有效的沟通和技术分享，主要表现在：（1）职位设计方面；（2）从高耸到扁平化组织。绩效管理在人力资源管理中的地位绩效管理的战略地位（一）确定企业的核心竞争力（二）利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统 需注意的问题：（1）确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，是综合运用各种能力的知识，由很多竞争力要素相互作用而形成的。企业评估要反映这种要求，不仅要有定量指标而且要有定性指标，要能全面反映核心能力的要求。（2）企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程

41、，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。设计绩效管理计划要通盘考虑。（3）外部环境对企业核心能力的要求会有所变化，故企业的绩效考核标准要随企业外部环境的变化及自身的发展需求而改变，不同的时期有不同的标准。绩效管理及多元主体企业组织需要绩效管理绩效管理是企业实施其战略的载体；（2）绩效管理是构建和强化企业文化的工具；（3）绩效管理是企业价值分配的基础；（4）绩效管理是提升企业管理的手段。企业管理层需要绩效管理企业员工需要绩效管理绩效管理及人力资源管理体系人力资源管理体系绩效管理系统及其他人力资源管理系统的关系针对绩效管理，工作分析主要收集三个

42、方面的信息：职位资格、职位责任和职位标准。针对绩效管理，职位评估主要从三大要素评价职位等级：职位责任大小、职位责任范围和职位责任程度。针对绩效管理，薪酬评估着重在关于固定收入、浮动收入、福利体系（福利收益及工作体验）三大模块上，兑现员工对绩效目标贡献的奖励，这是进行绩效循环的基本保障。绩效管理还及人员招聘有密切的关系。绩效管理的定位绩效管理及工作设计及工作分析绩效管理及招募甄选绩效管理及培训开发绩效管理及职位变动及解聘退休绩效管理及薪酬福利绩效计划绩效计划概述绩效计划的概念从“名词”角度看，绩效计划是评价期间内关于工作目标和标准的契约；从“动词”角度看，绩效计划是领导和下属就评价期内应该完成哪

43、些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。即绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划管理体系包括四个阶段：绩效计划的制定；绩效计划的实施；绩效计划实施效果的反馈；绩效计划的修正，以及四个阶段后提出新的绩效计划。绩效计划的主体人力资源管理专业人员直接上级员工本人绩效计划的制定流程绩效计划的准备为了使绩效计划的确定取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息，这些信息分为三个类型：关于企业的信息：保证在绩效计划制定沟通的时候员工和上级都已经熟悉并且认同本企业的目标。关于部门的信息：每个部门的目标是根据企业的整体目标逐级分解而来，并且应当及企业的目标方向保持一致

44、。关于个人的信息：包括两个方面内容，一是工作描述信息，二是上一个绩效期的评估结果。绩效标准的确定 绩效标准是制定绩效计划的基础，必须确定各个岗位的绩效标准（工作标准）。绩效目标的确定阶段 根据组织的、部门的具体目标来选择不同的目标类型，有利于更好的完成既定目标。绩效计划的沟通 绩效计划的沟通阶段是整个绩效计划的核心阶段。绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。绩效计划的审定和确认。 此过程应注意两点：第一，在绩效计划过程结束时，管理人员和员工应该能以同样的答案回答几个问题，以确认双方是否达成了共识。第二，当绩效计划结束时，应达到以下结果。绩效计划的制定原则及公司发展战略和年度绩

45、效计划相一致原则；2.突出重点原则；3.可行性原则；4.全员参及原则；5.足够激励原则；6.客观公正原则；7.综合平衡原则；8.职位特色原则。绩效计划的产出绩效计划及评估表格的主要组成要素：（1）被评估者信息；（2）评估者信息；（3）关键职责；（4）绩效计划及评估内容；（5）权重；（6）指标值的设定；（7）绩效评估周期；（8）能力发展计划。绩效计划管理中存在的问题绩效计划制定中的问题绩效计划实施过程中的问题绩效计划实施效果反馈中的问题绩效计划修正中的问题绩效目标的确定绩效目标，是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系。绩效目标的制

46、定必须考量两个要素：一是部门战略规划；二是往年的绩效目标和结果。绩效目标的重要性为员工提供行动指南，有利于员工进行自我管理；有助于员工了解自己的工作在组织中的价值；为绩效实施和绩效评价提供主要的依据。绩效目标的组成绩效内容界定了员工的工作任务，规定员工在绩效评价期间应当做什么样的事情。包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效项目，是绩效的纬度，即绩效评价项目，主要有三个：工作业绩、工作能力和工作态度。绩效指标，是绩效的经度，是绩效项目的具体内容，可以理解为是对绩效项目的分解和细化。绩效标准是指及其相对应的每一项目标任务应达到的绩效要求。绩效目标的类型定量目标及定性目标定量的绩效目标，是可以量化，用

47、具体的数据进行表示和说明；定性绩效目标，是难以量化，不用具体数据表示，只是通过工作要求或者工作行为、工作能力衍生出来的目标，用文字进行说明描述。短期目标及长期目标短期目标，可以在几个星期或几个月内完成，一般不跨年度。长期目标一般要1-3年，甚至更长。一般目标及创新目标一般绩效目标指的是员工绩效应该达到企业的基本要求，在本企业可以接受的范围之内，可以用杰出、优秀、良好、合格、不合格五个等级衡量评价。创新目标是为了激发员工的创造力，获得更大的创新成就等。行为目标及结果目标行为绩效目标是员工在完成目标的过程中，日常行为、工作表现必须达到的标准和要求。结果绩效目标则指员工在特定条件下应当取得的阶段性成

48、果，一般可以量化。绩效目标的制定原则（遵循SMART原则）目标是具体的（Specific）突出关键、突出重点，员工的关键绩效指标最多不能超过6个，工作目标不能超过5个。目标是可衡量的（measurable）最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。目标是可达到的（attainable）一定是员工能够控制的，能达到的。目标是及公司和部门目标高度相关的（relevant）高度相关性体现出目标从上到下的传递性。目标是以时间为基础的（time-based）在一定的时间限制内。沟通在绩效目标制定中的重要性绩效计划制定时的沟通绩效计划实施过程中的沟通绩效计划实施效果反馈中的沟通

49、绩效计划修正中的沟通绩效评价指标体系的设计绩效评价指标体系一般由评价指标、指标标准、评价尺度和指标的权重四个部分组成。绩效评价指标体系设计的步骤分解组织目标，确定岗位职责；2.确定工作要项及工作要求；3.建议评价指标组合；4.设置评价指标的优先顺序； 5. 确定评价指标的标准；6.建立评价指标的评价尺度。绩效评价指标的涵义及分类绩效评价指标指的是对被评价者的绩效（工作态度、工作行为、个人能力、业绩等因素）进行评价的各项目。是绩效计划沟通中的重点，是绩效计划实施的向导。绩效评价指标的构成要素指标名称：是对评价指标的内容作出总体性概括的一个名词界定。指标编号：为了便于管理、一目了然，通常需要对各项

50、评价指标进行标号，以便查询和管理。指标定义：对指标的内在性质和范围等方面的内容进行界定、说明，防止评价双方在理解上产生差异。为了揭示一个评价 指标不同于别的评价指标的关键特征。设置绩效评价指标的基本要求战略一致性；2.指标内涵清晰明确；3.指标独立性；4.指标具有针对性；5.指标具有可测量性。绩效评价指标的类型业绩、能力和态度类指标（从绩效评价的内容分类）工作业绩评价指标：工作行为产生的结果。具体表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标、成本费用指标等。目标指标和挑战指标目标指标，是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。挑战指标，指的是评估者对被评估者在

51、该项指标完成效果上的最高期望值。指标检验要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。绩效评价指标标准的设计绩效评价标准的要求标准是基于工作而非基于工作者；2.标准是可以达到的；3.标准是为人所知的；4.标准是经过协商而制订的；5.标准要尽可能具体而且可以衡量；6.标准有时间的限制；7.标准是可以改变的。绩效评价标准体系的特征完整性； 2.协调性； 3.比例性。绩效评价标准的类型定量标准和定性标准基本标准和卓越标准绩效评价指标权重的设计经验判断法重要性排序法对偶比较法倍数加权法层次分析法绩效评价尺度的设计绩效评价尺度的概念绩效评价尺度，是用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效

52、处于绩效标准中具体位置的一种工具，它是在绩效标准指导之下用来度量实际绩效的一把尺子。一般由标志和标度两方面组成。标志评价的结果通常表现为将某种行为、结果或者特征划归到若干个级别之一，用于具体区分各个级别的特征规定。标度用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出规定，或者说标度是用于揭示各个级别之间差异的规定。绩效评价尺度的类型量词式标度：用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组揭示有关评价标志的状态、水平变化及分布情形。如：好、较好、一般、较差、差。等级式标度：用一些等级顺序明确的词、字母或数字来揭示评价标志的状态。如优良中差、甲乙丙丁、12345等。数量式标度：用分数来揭示评价标志水

53、平变化的刻度，有离散性和连续性两种。定义式标度：用许多文字规定各个标度的范围和级别差异。绩效实施绩效实施概述绩效实施的概念绩效实施，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。理解：1. 是一个动态变化的过程；2.绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导；3.绩效实施结果是为绩效评估提供依据。绩效实施的必要性绩效实施是绩效计划实现的保证；绩效实施可以对绩效计划进行调整；绩效实施是绩效管理的主要环节。持续的绩效沟通绩效沟通的作用绩效沟通是绩效管理体系不可或缺的；绩效沟通是提供考核制度效率的基

54、础；绩效沟通有助于提高工作效率和满意度。绩效沟通的内容了解工作情况适时进行反馈全程实施辅导绩效沟通的阶段准备阶段的绩效沟通：传播理念前期的绩效沟通：目标认同中期的绩效沟通：克服障碍后期的绩效沟通：指导激励绩效沟通的渠道向下沟通；2.向上沟通；3.双向沟通；4.绩效反馈。绩效沟通的方法正式沟通书面报告；2.管理者及员工的定期面谈；3.管理者参及的小组会议或团队会议；4.咨询；5.进展回顾。非正式沟通绩效沟通的步骤营造和谐氛围，鼓励员工主动交流；阐明管理者的需要；付诸行动；进行协同式的沟通。绩效沟通的技巧坚持绩效训诫的原则慎用评论和批评不要轻易挑衅性提问避免不适当的劝告和肯定不要贸然提供建议和命令

55、注意语言使用的技巧不要言过其实注意态度的评估要言之有物巧妙地处理争执绩效信息的收集及分析绩效信息的分类及内容绩效信息的分类组织层面的信息：长期战略发展计划；经营计划（公司年度、二级单位、基层）员工（个人）层面的信息：以行为为基础的信息；以结果为基础的信息。绩效信息的内容 及绩效有关的信息信息收集及分析的目的和意义目的提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策作基础；2.及时发现问题，提供解决方案； 3.对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，针对性地提供培训及再教育；4.在发生法律纠纷时为组织的决策辩护。意义信息收集是绩效管理工作的基础环节；2.绩效信息有助于提

56、高管理效率；3.绩效信息是决策的依据；4.绩效信息是解决各种纠纷的依据。绩效信息收集的常见误区 1. 绩效管理及日常管理割裂；2. 绩效信息跟踪记录不全；3. 绩效信息不能体现指标内容。绩效信息收集的策略绩效信息收集渠道及途径绩效信息的渠道及来源信息收集主体（渠道）：（1）直接客户；（2）总经理；（3）员工；（4）管理者或直线主管（经理）；（5）同管理者的部门和管理者的员工有联系的其他部门的经理和员工；（6）供应商等。信息来源：（1）现存的数据；（2）临时调查数据；（3）初加工的信息。绩效信息的载体：文档、电子版本。绩效信息的结果表现形式：用于不同目的和场合的各类绩效信息报告。绩效信息的收集方

57、法 1.考勤记录法；2.生产记录法；3.定期抽查法（取样法）；4.项目评定法；5.关键事件记录法；6.减分搜查法；7.观察法； 8.工作记录法；9.他人反馈法。绩效信息的收集原则 1.有目的的收集信息；2.让员工参及收集信息；3.抽样法收集信息；4.将事实及推测区分开来；5.繁简适度原则。绩效考核绩效考核概述绩效考核的界定绩效考核的概念绩效考核，又称绩效评估、绩效评价或业绩考核，是运用科学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核的类型按考核时间划分：定期考核和不定期考核按考核性质

58、划分：定性考核（主观考核）和定量考核（客观考核）按考核目的划分：例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。按考核主体划分：上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核、立体考核。按考核对象划分：对员工考核、对干部考核。按考核形式划分：口头考核及书面考核、直接考核及间接考核、个别考核及集体考核。按考核方法划分：绝对标准考核和相对标准考核。按考核内容划分：特征导向考核、行为导向考核和结果导向考核。绩效考核的意义对员工而言：（1）考核为员工的晋升、降职等提供依据；（2）绩效考核能了解员工的素质状况以及培训发展需求；（3）绩效考核为薪酬决策提供依据；（4）绩效考核是人员

59、激励的手段。对组织而言：（1）绩效考核是实现组织战略目标的有效工具；（2）通过绩效管理改善组织整体运营管理；（3）为下一期的绩效指标完成做准备。绩效考核的实施程序组织层面的实施类型及程序类型：一种是从高层考核开始到中层考核再到基层考核；一种是从基层考核开始到中层考核再到高层考核，称为“纵向程序”。纵向程序是大部分组织实施的考核程序，流程：（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考核；（2）基层考核后，则会上升到中层部门的层次进行考核，内容既包括中层部门的个人工作行为、工作效果也包括影响其行为的个人特征及品质；（3）待逐级上升到组织领导层时，再有组织所隶属的上级机构，对组织最高层次进

60、行考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。员工层面的实施程序（1）人力资源部门组织考评工作（编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划）；（2）员工自我考评；（3）直接主管考评；（4）主管负责及下属进行绩效面谈；（5）人力资源部汇总考评资料；（6）考评委员会确定最后的评价结果；（7）人力资源部负责整理最终考评结果，建立员工绩效考评档案；（8）各部门主管就绩效考评结果及下属面谈沟通；（9）人力资源部对本次绩效考评成效总结分析，并提出改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。绩效考核影响因素外部因素：1.国家法律法规；2.企业所处的行业内部因素主观因素：（1）对考核的认识；（2）绩效考核