管理心理学第十二章组织心理与管理（下）

1、第12章 组织心理与管理（下）学习型组织的理论与实践121学习型组织简介122五项修炼的内涵及其操作方法123学习型组织的发展展望1.理解学习型组织是一种新的管理模式2.理解五项修炼的概念内涵及其意义12.1学习型组织简介学习型组织的学习内容学习型组织的学习内容就是圣吉提出的五项修炼。五项修炼实际上就是五项技能，这是人一生要学习与实践的计划内容，其中包括：（1）建立共同愿景（Building Shared Vision）。这是针对我们想创造的未来，以及我们希望据以达到目标的原则和实践方法，发展出共同愿景，并且激起大家对共同愿景的承诺与奉献精神。（2）自我超越（Personal Mastery）

2、。这是指学习如何扩展个人的能力，得到我们想要的结果，并且塑造出一种组织环境，鼓励所有的成员自我发展，实现自己选择的目标和愿景。（3）改善心智模式（Improving Mental Model）。这是指要持续不断地澄清、反省以及改进我们内在世界的图像，并且检视内在图像如何影响我们的行动与决策。（4）团队学习（Team Learning）。这是指转换对话及集体思考的技巧，让群体发展出超乎个人才华总和的伟大知识和能力。（5）系统思考（System Thinking）。这是指思考及形容、了解行为系统之间相互关系的方式，帮助我们看清如何才能更有效地改变系统，以及如何与自然及经济世界中最大的流程相调和。1

3、2.2 五项修炼的内涵及其操作方法建立共同愿景的修炼及其操作方法1）愿景的概念愿景包含两层意思，即愿景与远景。“愿景”一词英语中为Vision，等同于拉丁文Videre，是指我们想要的未来图像、价值观、如何达到的目的地、目的和使命、组织存在的理由等。愿景可定义为体现组织未来发展的远大目标、组织成员的共同愿望。愿景与目标是有联系的，但也存在着差别，因为目标通常是短期内要达到的境地或标准，而愿景的内涵包含着以下三项特征：（1）组织存在的使命或组织的目标。（2）组织未来发展的规划。（3）组织达到目标的手段。12.2 五项修炼的内涵及其操作方法建立共同愿景的修炼及其操作方法2）个人愿景与共同愿景的协调

4、与认同学习型组织要求其成员对于共同愿景有认同，并要求个人愿景与共同愿景相协调。事实上，员工对组织的共同愿景的认同程度是有很大差别的，圣吉将其区分为七个层级的态度，从最强烈的奉献到最不关心的冷漠，其中间还有投入、真正遵从、适度遵从、勉强遵从和不遵从五个等级。直观的排列为：告知推销测试咨商共同创造设定方向与学习能力积极参与的程度图12-1 建立共同愿景的策略12.2 五项修炼的内涵及其操作方法建立共同愿景的修炼及其操作方法在告知阶段要告诉员工组织的愿景是什么，传达信息的方式要直接、清晰和一致，对公司现状要说实话。推销阶段是帮助员工自发地投入愿景中，而不是要操纵他们。测试阶段是了解员工对愿景的真实反

5、应、想法，要用问卷和面对面谈的方式，测试员工对组织效益和能力的看法与希望。咨商阶段则邀请整个组织当顾问，塑造共同愿景。进入共同创造阶段后，每个人就开始为他们的愿景而工作。由图可见，随着阶段的推移，员工积极参与的程度愈来愈高。具体实施共同愿景的方法与技巧有以下几种：（1）以个人愿景为组织共同愿景的基础；（2）平等对待每一个人并彼此尊重；（3）寻求相互合作，休戚与共，而不是意见一致；（4）每个人的意见只代表自己；（5）避免“抽样”；（6）用过度愿景鼓舞士气愿景具体化与阶段化，见到可行性前景；（7）以团队学习为基本形式，提炼组织的愿景宣言。12.2 五项修炼的内涵及其操作方法自我超越的修炼及其操作方

6、法1）自我超越的意义自我超越的意义就是要让人们通过工作活出生命的意义。2）自我超越的理论基础自我超越的理论基础就是马斯洛的自我实现理论和赫茨伯格的双因素理论，而且自我超越是一种积极理性的，强化了自我实现需要和激励因素理论。3）自我超越的方法自我超越涉及人的价值观、人生哲学。建立个人愿景是自我超越的前提，它为自我超越设置“上层目标”，这使人生哲学与生命价值获得具体的体现。 改善心智模式的修炼及其操作方法1）什么是心智模式我们可以这样定义心智模式，即每一个人理解与看待周围事物的思维模式。它是在长期的生活、工作、学习中形成的，并以价值观与世界观为基础。此外，我们也可以定义组织的心智模式是由组织领导层

7、的心智模式以及组织成员的心智模式所组成的。心智模式从心理学上讲就是人的思维定势。思维定势不易改变，因而心智模式具有顽固性，是“隐在暗处的一块顽石”。它也像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野，影响着我们对世界的看法。12.2 五项修炼的内涵及其操作方法 改善心智模式的修炼及其操作方法2）改善心智模式的意义心智模式能否得到改善，思维定势能否得到突破，这是关系到一个组织的素质能否得到提高的大事，事关组织的决策是否正确，组织的凝聚力是否加强，组织的学习能力能否提高。心智模式与组织决策决策的主观依据是决策者的经验偏好、观念，最根本的也就是决策者的心智模式。如果组织领导层和成员的心智模式停留在计划经济时代的心

8、理定势上，那么面对市场经济的大潮，就无法做出相应的正确决策。心智模式与组织的凝聚力奥布赖恩认为，传统权威组织的信条是管理、组织与控制；而学习型组织的信条将是建立共同愿景、价值观与心智模式的完善。健康的企业将是一个能够以整体的方式把人们汇集起来，为现在所面对的任何状况，发展出最完善的心智模式的公司。组织与个人的愿景能否融合，需要有磨合过程，这在很大程度上取决于组织成员，特别是领导者的心智模式。显然，没有完善的心智模式的组织，其组织凝聚力较低；反之，完善的心智模式会促使组织凝聚力的极大提高。心智模式与组织的学习能力改善心智模式本身就是一种学习，是学习的学习，怎样学习的学习。心智模式得到改善时，学习

9、能力就能获得提高。尽管我国的各级组织都有学习制度，组织领导与成员定时进行学习，但学习中不触及心智模式的改善，因而形式主义的学习其效果甚差。12.2 五项修炼的内涵及其操作方法 改善心智模式的修炼及其操作方法3）改善心智模式的方法心智模式的检视这项修炼的核心任务，就是要让心智模式浮出“水面”，让我们在不自我防卫的情况下，讨论心智模式，帮助我们看见挡在眼前的玻璃，认清心智模式对我们的影响，并且找到改造玻璃镜片的方式，创造出更适合我们的新的心智模式。具体操作时，首先要了解、反思自己的心智模式，其中包括反思与探寻两阶段。反思是指对于个人思考过程的仔细考查，也就是“放慢思考过程”，用慢镜头仔细审视自己的

10、结论、决策是如何形成的，心智模式如何影响自己的决策与行动。探寻技巧是指如何同别人进行面对面的讨论，探究我们的思维方式，发掘哪些是隐含的心智模式、原有的思维定势。人们在日常工作与生活中往往会根据自己的信念、经验和可以观察到的原始资料决定采取其某种行动，而对于中间的推论过程则会飞快地跳跃过去而无所意识和忽略掉。这样就会引起误导，产生不良后果。这一现象被称为人的习惯性思维或称跳跃式思维或推论。检验心智模式的程序可归纳为：（1）对自己的推论过程进行反思，让推论过程“透明化”，并仔细加以分析；（2）在团队学习或一般讨论中，说明自己的推论过程；（3）探询别人的推论过程。12.2 五项修炼的内涵及其操作方法

11、团队学习的修炼及其操作方法1）什么是组织中的学习马姆福德针对组织中的学习给出了这样的定义：组织中的学习是学习怎样学习（Learning to Learn），包括以下四个方面的内容：（1）帮助管理者了解学习的过程和学习的障碍；（2）帮组他们理解他们自己所偏好的学习方式；（3）支持管理者用他们现有的学习选择权或强化优势来克服障碍；（4）帮助管理者将他们对于学习的理解从他们的非职务领域带入职务领域。2）团队与团队学习（1）团队的基本结构。J.R.凯泽恩贝奇和D.K.史密斯认为，团队的基本机构表现为技能、使命、承担责任三个方面（如图12-2所示）。（2）团队的定义。从上述结构引导出团队的定义为，团队是

12、由少数人组成，这些人具有相互补充的技能，为达到共同的目的和绩效目标，他们使用同样的方法，他们相互之间承担责任。（3）团队的特征。团队具有共同性和交互性两种特征。共同性是指共同的目的高于成员的个人目的，共同愿景高于个人愿景。交互性是指团队成员间建立承诺、相互信任、相互承担义务的关系。12.2 五项修炼的内涵及其操作方法团队学习的修炼及其操作方法图12-2 团队的基本结构12.2 五项修炼的内涵及其操作方法系统思考的修炼及其操作方法管理组织理论中的系统学派早已指出，研究组织必须采用系统的方法，把组织看做是一个开放的社会系统，强调组织的整体系统观。圣吉进一步认为，系统思考修炼的精义在于心灵的转换，我

13、们思考事物的因果关系时，要观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系；我们要观察一连串的变化过程，而不是片段的、一个一个的个别事件。学习型组织特别强调系统的结构性，其中包括事件层次、行为变化形态层次、系统结构层次三个方面。时间层次为最浅显的层次，其中只关注事件本身不探究背后的原因。站在事件层次的立场上，所采用的观点为“只要采取反应式的行为”。行为变化形态层次则要求探讨长期变化趋势，注重考察行为规律，重视事件背后的原因。站在行为变化形态层次的立场上，所采取的观点为“要能顺应变动中的趋势”。系统结构层次为最深的层次，深层结构决定了行为的变化。站在系统结构层次的立场上，所采取的观点为“要改造行为

14、的变化形态”。上述的系统结构决定了系统的运行机制，重新设计我们做决策的方式，等于重新设计系统结构。1）系统思考的基本观点12.2 五项修炼的内涵及其操作方法系统思考的修炼及其操作方法（1）时间延滞的动态观这里突出强调系统运行中的时间延滞的作用。例如，一项投资从决策到完成需要二到六年，有的大型基本建设工程甚至要历经数十年（如三峡工程）。2）系统思考的动态观（2）正反馈的影响正反馈的含义是指不断增强的回馈（Reinforcing Feedback）。正反馈的影响可以是正面的，也可以是负面的，所以说，正反馈也为“双刃的剑”。我们可以用图12-3广告促销的效应图来说明这一问题。由于信息不对称现象的存在

15、，消费者对产品的了解程度远远低于生产者对产品的了解程度，为此，需要通过广告来制造名牌。但是结果有两种可能：如果产品质量甚佳，那么就会使消费者满意，销售量上升导致不断增强的正反馈；如果产品质量不佳，消费者就会抱怨，从而导致销售量下降，即是导致不断减弱的正反馈。 广告促销广告+ 利润 +图12-3 广告促销的效应12.2 五项修炼的内涵及其操作方法系统思考的修炼及其操作方法（3）负反馈的影响负反馈的含义是指反复调节的回馈（Balancing Feedback）。这是经过反复调节的反馈，是促使系统趋向稳定的一种机制。图12-4反映了库存调整的负反馈机制。由图说明，当库存量增加时，使库存量与期望的库存

16、量（标准库存量）差距增大。这种差距的增大促使生产者采取措施使产量减少（反向效应），从而使库存量下降（增强效应）。同样，当库存量减少时（低于标准库存量），就要使产量增加，从而使库存量上升。于是，经负反馈机制的不断调整使库存量与标准库存量接近，从而达到平衡状态。2）系统思考的动态观库存量 + 库存不足或过剩产量调整增加或减少期望的库存（标准库存量）图12-4 库存调整的负反馈机制12.2 五项修炼的内涵及其操作方法系统思考的修炼及其操作方法创新顾问公司在20世纪80年代中期发展了多种系统基模（Archetype），这是一种用简明扼要的模型描绘常见行为模式的方式。这里我们介绍一种基模“成长上限”系统

17、基模及其应用。“成长上限”系统基模表明其一边是成长增强过程，其中促进成长的因素使成长加速；另一边为调节和抑制环路，当成长到一定程度达到了所设置的上限时，抑制成长的因素开始起作用，使成长过程减缓，甚至停止。3）应用系统基模12.2 五项修炼的内涵及其操作方法五项修炼的相互关系在五项修炼中，建立共同愿景是核心，它要求组织成员有共同的目标，并认同目标。团队学习是手段，成员之间要相互沟通、相互信任。心智模式要改善，特别是管理者的心智模式（固有思维定势）。自我超越是学习型组织的精神基础，强调个人要不断创新、进取，为个人提供成长的环境。系统思考要求管理者用系统观点考察组织内部与外部世界，从而获得深刻的洞察

18、力。五项修炼的实质是要提升组织的素质，所以组织要不断地学习，不断地提高组织的学习能力。共同愿景、自我超越、心智模式团队学习、系统思考这五个概念并非圣吉所创造，每项修炼的内容也可以单独进行。但是，学习型组织就要求将五项修炼整合起来，作为组织修炼的整体加以推进，并加以重点突破。12.3学习型组织的评价学习型组织是一种新的管理模式由表12-1足见，与传统组织相比，学习型组织在管理理念、管理职能、管理组织、管理内容、管理策略等方面都具有先进性。表12-1 学习型组织与传统组织在管理理念等方面的差异1）学习型组织在管理理念等方面的先进性传统（科层）组织学习型组织管理理念制度加控制，创造性受抑制学习和奖励

19、，激发创新，自我超越管理职能分工和“管”为主信息化、网络化为基础，综合和自主为主，强调沟通和合作管理组织等级、权力组织扁平化，有弹性的组织管理内容生产中人的行为标准化以增强学习能力为主，有共同愿景，团队学习，活出生命意义，提高群体智商和创造力管理策略刚性策略：技术奖励驱动，量多质好柔性策略：市场，学习为驱动，快变取胜管理与被管理者的关系单项服从上下互动管理对象体力型劳动者为主智力型劳动者为主12.3学习型组织的评价学习型组织是一种新的管理模式（1）学习型组织的特点扁平化传统组织是高耸型科层组织，其特点是多层化，组织决策层的决策要通过多级中间管理层传递至操作层（如图12-5所示）。学习型组织的特

20、点是扁平化，组织决策层的决策不需要通过中间管理层而直接传递至操作层（如图12-6所示）。这种由多层化向互动扁平化的转变，被称为中层管理的革命。2）学习型组织的组织新特点图12-5高耸型科层组织的多层次特点图12-6 学习型组织的扁平化特点12.3学习型组织的评价学习型组织是一种新的管理模式（2）学习型组织中的领导与被领导者特征学习型组织领导者的角色与传统组织中的角色明显不同。学习型组织中领导者的角色为：最优系统的设计者；共同愿景的执行者；一个好的教练（组织、协调者）。学习型组织中领导与被领导的特征见表12-2表12-2 学习型组织中的领导与被领导者的特征2）学习型组织的组织新特点传统组织（等级

21、、权力组织）学习型组织领导者思考，决策（主动，盲目）思考，决策（上下互动反馈，主动，积极，明了）被领导者行动（被动，易消极）思考，行动上下一致（主动，明了，积极）结果领导有现成答案被动等待低质、低效没有现成答案主动、创造高效、高质12.3学习型组织的评价学习型组织是一种新的管理模式（3）学习型组织中的学习学习型组织中的学习要坚守两个方向：工作学习化、学习工作化。工作学习化是指工作过程就是学习过程；学习工作化是指学习过程也要联系工作过程来理解与掌握。（见下图12-7）由此可见，学习型组织的学习是将工作与学习紧密联系起来，而不是将工作与学习割裂开来。2）学习型组织的组织新特点工作决策经验共享文字化

22、行 动决策反思行动反思图12-7 工作学习化模型12.3学习型组织的评价学习型组织的新启示学习型组织给人们的新启示是：21世纪的管理理论与实践将更加心理学化。这具体表现为：（1）加深了对人性实质的看法。管理理论与实践偏重于考察与加深对人性实质的看法，如五项修炼中提出的“活出生命的意义”，“自我超越”等都是强调人的主动创造，而不是人对环境的机械反应，学习型组织使人的需要的最高层次自我实现得以具体化和付诸实现。（2）强调组织内部人际关系的协调发展。在学习型组织中强调在个人愿景的基础建立共同愿景。管理者与被管理者站在同一条战线上是平等而非对立关系，组织内部的各类人员都应该协调发展，具有高境界和自我超越的实现可能性。12.3学习型组织的评价学习型组织的新启示（3）强调组织内部价值观的重要作用。学习型组织中要在共同愿景基础上形成相当一致的价值观。由此组织成员的认知、情感、行为达到一致。（4）强调思维方式要有系统观与系统动力学的应用。人们的思维方式习惯于线性因果关系的直觉思维，而学习型组织强调系统的结构环状系统基模以及系统运行中的时间延滞行动与结果间的时间差距。在系统思维中要注意正负反馈的不同调节方式。（5