人力资源管理师三级背诵笔记

1、第一篇 人力资源规划人力资源规划人力资源预测人资信息分析人资规划定义：公司根据其战略目的发展及内外部环境以科学规范的措施进行人资供需分析，制定相应吸引留住人的方案提供需要员工完毕公司发展目的的过程。（制度规划、组织规划、费用规划）人力资源信息：数量，类别，素质，年龄（金字塔分布最佳），职位构造（数类素年职）信息分析过程：审核分类二次审核形成资料综合分析 记忆：神分二行踪补救的技术措施：取舍补遗复原修正 记忆：复取修补（夫妻修补） 审核规定：及时性，完整性，精确性记忆：几碗水（准）分析措施：定量（记录分组法） 定性（分析法，综合法）（定性是直接参与是方向，定量是补充）撰写环节：提出明确问题分析问

2、题过程分析问题结论相应对策措施撰写注意：主题突出论点论据一致定性和定量分析结合逻辑性文字简朴通俗记忆：罗文主论双定人力资源需求预测人力资源需求预测定义：根据公司的发展规划和内外部条件，选择合适的预测技术，对人资需求的数量，质量和构造进行的预测。人力资源需求预测分为：现实人力资源需求预测将来人力资源需求预测将来流失人力资源需求预测影响因素：外部（劳动力市场、政府政策、行业的发展） 内部（公司目的、员工素质、组织形式、高层观念变化）措施：定性：德尔菲法（专家，兰德公司提出的）经验预测法现状规划法（最简朴的一种，什么都不变的）分合性预测法（自下而上）、描述法标杆法 记忆：德经现分描杆定量：回归分析法

3、趋势外推发比率分析法工作负荷预测法劳动定额预测法计算机模拟预测法（最复杂最精确） 记忆：只需记住定性分析措施，其他的全是定量环节：1-11人力资源供应预测人力资源供应预测定义：是对将来从内部和外部得到的员工的数量和质量进行预测。影响因素：外部（社会生产规模、国家的经济体制、经济构造状况、所有制构造、科学技术进步）内部（公司外部的“拉力”、公司内部的“推力”、内驱力）措施：内部（管理人员接替筹划（最简朴有效）、马尔可夫分析法、技能清单法、） 记忆：管马技马尔可夫分析法：过去人事变动的规律，推测将来人事变动的趋势。外部（政府政策法规、经济环境、社会构造、技术进步、消费模式）PESTc技能档案是预测

4、人员供应的有效工具，具有每个人员的技能、能力、知识和经验的方面的信息。人力资源供求平衡人力资源规划的目的：公司人力资源达到平衡（涉及数量和质量）影响因素：业务高速发展人员流动培训与开发绩效管理动态平衡：平衡（很难）供不应求（工作轮换、内部晋升、加班、提高工作效率、聘任临时工）供不小于求（裁人、合并、提前退休、提高员工素质、加强培训、减少工作时间、多人分担一人工作）人资制度建设人力资源管理制度概述定义：是公司人资管理具体操作的规范体系，保证人资部门正常工作，以及各项工作运转的重要手段。构成：基本性管理制度（工作岗位分析、培训开发、绩效管理、薪酬福利、劳动合同、社会保险） 员工管理制度（工作时间，

5、考勤，休假，女工，奖惩，差旅费，佩戴胸卡）特性：体现了人资管理的基本职能（录取、保持（核心词为保持）、发展（核心词培训与开发）、考核（核心词绩效）、调节（核心词奖惩、解雇）体现物质存在与精神意识的统一。（先关注公司文化和精神，再去关注有形的）基本规定：以公司具体状况出发点符合公司实际需要符合法律规范重系统和配套性保持合理性和先进性人力资源管理制度概述人资管理制度建设建设原则：增进公司与员工共同发展紧密结合公司实际状况严格遵守国家法律法规不断变化调节程序：总则，主文，附则 1-10员工素质分析就是分析既有员工受教育程序和所受培训状况环节：提出草案 征求意见，认真讨论 不断修改调节充实完善。工作设

6、计与工作分析工作设计定义：也叫岗位设计，根据组织需要，兼顾个人需要，规定岗位的任务，责任权利以及组织中与其她岗位关系的过程。原则：专业分工协调费用最小（一人多岗位）不相容职务分离（内部牵制）整分合原则（分工和合伙）内容：工作内容（广度、深度、自主性、完整性、反馈性）工作职责（ 工作责任、工作权利、工作措施、互相沟通）工作关系（协作、监督）措施：组织分析法（大）核心使命法（核心）流程优化法（新、小）标杆对照法（不完整）设立形式：基于任务的岗位设立（任务目的）基于能力的岗位设立（工作目的）基于团队的岗位设立工作分析定义：收集信息，拟定职务的性质职责任务和规定，必备的知识技术和能力并提供与职务自身规

7、定有关的其她信息。主体：组织高层的角色：建立发布授权，拟定期间，协调，持续发展，支持，审核 直线经理的角色：协助分析筹划，参与工作分析，沟通员工参与分析，应用分析构造 人资部门角色：制定工作分析筹划，审核，检查，培训直线经理和任职者，分析，阐明书 任职者：参与调查分析，面谈，参与阐明书起草(最大特点熟悉工作任务、工作、技能和环境)实行主体特点：人力资源为主，其她部门配合 长处：节省成本 缺陷：耗费大量的人力和时间 需求部门为主,人力部门支持 长处:收集全面 缺陷：成果文献也许不专业 流程：准备阶段 调查阶段 分析阶段 完毕阶段工作阐明书编制定义：正式文本过程涉及：工作描述和工作规范（又称岗位原

8、则或任职资格，有最低规定，关注的是人的特质）工作描述内容：核心内容（工作标记、工作概要、工作关系、工作职责） 可选择性内容工作规范内容：身体素质规定心理素质规定教育限度规定知识规定能力规定工作技能规定精力规定道德规定编制规定：精确、系统（所有职能 全）、完备（一项职能要全面）、普遍、实用、预见、逻辑、简约、统一第二篇 招聘与配备招聘与配备招聘筹划与实行招聘筹划定义：组织根据部门的发展需求和人力资源规划的净需要，工作阐明书的具体规定，对岗位，人数，时间等做出的具体筹划。（招聘筹划是招聘筹划实行的重要根据）制定过程：用人部门制定人力部门审核人力部门签章批准后交上级主管部门审批筹划：调研分析（基本）

9、预测（前提和根据）决策（核心）内容：主线本组织的发展与运营现状，明确工作任务及完毕任务所需人员状况。 分析本组织整体人力资源或者局部人力资源状况。筹划审批与实时控制：制定，修改后来，提交上级，进行审核，批准后，才可以招聘招聘来源和渠道内部招聘：组织采用职位公示，岗位竞聘或部门推荐在组织内部招聘新员工。（90%都是内部招聘）原则：机会均等；任人唯贤，唯才是用；鼓励员工（发展）；合理配备，用人所长。内部竞聘措施；内部晋升、内部竞争、岗位轮换、内部员工举荐、临时工转正外部招聘：一定的原则和程序，从外部众多应聘者中选拔所需人员的措施。原则：公平公正（首要原则）合用适合真实客观（RJP）沟通与服务。措施

10、：广告招聘会校园招聘专业机构招聘网络招聘招聘广告设计原则：AIDA 吸引 爱好 愿望 行动内容原则：真实，合法，简洁广告内容：标志和广告性质组织性质简洁主责和任职规定申请资料和联系方式招聘选拔知识测验定义：通过纸笔测验的形式，相应聘者的知识广度、深度和知识构造进行测评的一种措施。最明显的特点：以书面试卷的形式相应聘者提问，即以笔试的测试措施，规定应试者书面作答，而不采用口头表述的措施。长处：大规模，成本低效率高费时少题目信度、效度高评判客观公平精确压力小多方面测试保存缺陷：高分低能无法对品德态度口头组织灵活测验猜题舞弊不能进行直接询问编制：编写规定1-7 题型实行：成立小组制定筹划组织人员编制

11、实行阅卷运用心理测验定义：通过对人的一组可以观测样本机型系统的测量来推断人的心理特性。特点：间接性，相对性，客观性（测验的原则化问题）意义：提高选拔效度减少成本提高招聘效率，实现批量测评类型：人格测验（自陈式量表法，投射测验，仪器人格）能力测验（能力概述，一般，特殊）职业适应性测验（代表是霍兰德职业爱好量表）环节：工作分析选择测试措施实行测试交叉验证（不能选运用成果）招聘面试构造化面试：对职位的分析，拟定面试测评要素，在每一种维度上编制好题目和相应分数，量化测评者保证公平合理性。（考官人数必须在2人以上，合用于大批量和初步面试筛选）特点：程序过程构造化考官构造化原则构造化长处：应聘者感到公平。

12、招聘公开公平公正。统一原则，评价客观公平精确。便于掌握，操作简朴。缺陷：不能发挥面试官的智慧知识经验能力；不能给应聘者足够才华展示空间；缺少交锋；缺少沟通不能针对性提出问题。（适合大批量，不适合中高层）。实行要点：吸取原则化的长处，融合老式面试的长处，比较精确可靠。 根据工作分析设计面试问题所有人员同一面试流程评价有规范和原则考官构成构造面试流程的管理：第一：准备阶段拟定面试方式：一般职位（两轮），特殊岗位和管理职位的招聘均有不同的措施。组建面试考官团队 一种人的，5-7人的。好考官十项全能：修养，正直，专业知识，经验，自我结识能力，善于人际交往，纯熟多种面试技巧，控制面试进程，公正客观的评应

13、试者，掌握测评技术，措施和技巧，理解组织需求。设计面试提纲与实体： 拟定面试的评价表。面试场合安排：场合合适、宽松、独立、双方不能太近、不能太远、不适宜平行。面试评价指标的拟定：考察招聘职位所需要的KSAO（知识、技能、能力和其她特点）。准备面谈资料与道具：简历或申请书，心理测验报告，其她成果资料，面试题本，记录和评价表，其她道具培训面试考官， 制定面试的实行筹划和进行面试告知。第二：面试实行阶段 ：关系建立阶段导入阶段正题阶段(STAR情景，任务，行动，成果）进一步阶段结束阶段。第三：面试评价阶段（一结束立即进行）(打分式，评语式，综合式）人员录取人员录取概述录取原则：录取流程公平竞争原则录

14、取决策择优录取原则员工安顿人岗匹配原则劳动关系符合法律原则人员录取的规定：（注意事项）所获应聘者信息精确可靠（年龄，性别，学校，专业，成绩，工作经历，岗位业绩，背景资料，此前同人评价，多种证书和体检的成果）。信息分析对的（对能力，道德品德，特长潜能，个人社会资料，学习和成长背景，现场体现等的分析）。录取原则设立合理（能力与组织匹配与岗位匹配）。录取招聘程序科学。明确决策主体。（谁用人谁决策，基层的人力部门或用人部门主管单独决定即可，核心部门由用人部门报批，总经理或董事会审批，少而精，尽快做出决定）尽快做出决定，留有备选人员。 人员录取决策人员录取的决策：指的是通过科学的精确测算，对岗位和所招聘

15、的人选互相之间进行权衡，实现人适应其岗位，岗得其人的合理匹配的过程。同步好几种人浮现，无法抉择的时候 P99图 人员录取决策的措施：一是在应聘者之间选择。二是在应聘者和原则之间选择。如果没有符合条件的人选，也有两种选择：一、 重新招聘 二、在本来招聘的人员里选择第一：决策措施：按决策周期安排（过关裁减式，汇总评估式，混合式）按照决策过程（单轮测试，汇总评估决策）。第二：录取决策模型：（补偿性模型， 非补偿性模型，混合模型）。第三：录取决策环节： 测评成果整合，得出胜任力的综合评分 比较应聘者胜任力与职位胜任素质模型规定的原则使用记录程式进行甄选录取。人员录取实行人员录取告知：一种是录取告知 :

16、告知录取者要及时，录取决策一旦做出，就应当立即告知被录取者。录取告知书中，应当说清晰报到的起止时间、地点、程序等内容，欢迎新员工加入组织。录取告知书中，要让被录取的人员理解其到来对于组织发展的重要意义。对被录取人员要一视同仁，以相似的方式告知被录取者，一般以信函的方式为佳。一种是辞谢告知：某些组织以工作太忙为由，对于未被录取者的应聘者不予回应，对组织品牌是一种不小的损害。真正以人为本的组织，不会粗暴地看待任何一位哪怕是与组织规定相差诸多的求职者。向落选者发出辞谢告知，感谢其对组织的关注，是招聘环境中一种不可缺少的环节。最后一种是拒聘：无论组织者如何努力吸引人才，都也许发生接到录取告知的应聘者不

17、能来组织报到的状况。那些组织看重的优秀应聘者拒聘，是组织不盼望发生的事情。组织的人力资源部甚至最高层主管应当积极致电询问，并表达积极的争取态度。如果应聘者提出需要更多的报酬，应与其进一步谈判，组织有什么妥协最佳有所准备。若在招聘活动中，组织被许多应聘者拒聘，从中也可获得某些有用的信心。办理入职手续：入职条件（已经辞职，转档案，体检合格） 协商薪酬 （低于下限20%，组织给应聘者强烈信息，暗示只要其真正呈现工作热情，薪酬会有很大提高空间；高于上限20%，组织做好仔细筹划，提供有关资料，并给与其一定期间理解和思考）入职手续。签订合同：一年如下3个月试用期，1年到3年是2个月，3年或者无固定期限是6

18、个月。新员工培训：目的是有社会人转变成组织人。试用期管理：试用期后来可以转正人员配备与离职管理人员配备人员配备原则：公平，动态，筹划，科学。人员配备的匹配原理：个人与岗位匹配（气质性格，能力，价值观，爱好）个人与团队匹配（知识互补，能力互补，性格互补，年龄互补）。能力分为：一般能力（注意力、观测力、记忆力、思维能力）特殊能力（数学能力、音乐能力、绘画能力等）人员配备的类型：第一：人员调配：水平变动 变化职位或职务，工作单位或从属关系的人事变动。调配的因素（晋升，教育，技术革新，再分派）调配程序（本人申请，组织审核，出入单位洽商，调入单位告知，办手续）。进行人员调配的注意（目的明确，筹划成熟，新

19、上岗人及时合适的岗前培训，事后检查评估）第二：人员晋升：垂直变动 原则（德才兼备，选贤任能；机会均等，用人所长；有系统有筹划）晋升方式（选任制，委任制，聘任制，考任制）。离职管理离职管理：员工意愿，单位批准的，解除劳动关系的行为。 通过离职管理得出结论指引人资管理工作每一环节均有相应表格根据之前的多种表格减少人员流失和规避有关风险。离职因素分析： 个人因素，组织内部因素，组织外部因素。 离职面谈：面谈目的（理解员工，树公司形象，揭示问题，找出措施纠正，最后挽留）面谈流程（方案准备，和员工沟通并理解信息，离职信息解决，做出决定）离职手续：书面申请；组织审查；组织审批或转报；办理移送工作手续；离职

20、面谈；办理有关手续。第三篇 培训与开发培训需求分析培训需求概述培训需求分析的定义：就是判断与否需要培训及培训内容的一种活动或过程。分类：培训需求调查和调查成果分析。培训需求分析的作用：确认差距（抱负状态和现实状态的差距） 前瞻性分析 保证人资开发系统的有效性 提供解决问题措施 分析培训价值和成本 获取内外多方支持层面：组织分析： 明确组织战略导向 理解组织氛围 理解组织资源任务分析：两个因素重要性 水平 任务分析成果决定了培训的内容（KSAO 知识、技能、能力、其她素质）人员分析：拟定谁应当接受培训、需要什么培训、何时需要培训。 找出哪些不肯 哪些不能培训需求分析的时机：通用性规律性：已经或常

21、常浮现的新员工导向培训新设备新程序引进 员工提高晋升 组织重组和变革常用误区：注意力集中在个人绩效差上 一定从培训需求分析开始做起 进行问卷调查 只采集软信息或硬信息培训需求实行准备：理解组织使命和战略 理解组织整体能力和绩效 做好分析前动员调查： 访谈法（面对面） 、问卷法（成本低）、观测法、核心事件法、绩效分析法、头脑风暴法、书面资料法确认：绩效面谈确认 主体会议确认 正式文献确认需求报告撰写：背景 目的和性质 措施和过程 陈述表达阐明成果 解释成果 附录 报告提纲培训筹划制定培训目的设计培训目的的定义：培训活动的目的和期许效果，培训对象在培训后应当体现的行为，组织可以接受的业绩原则。构成

22、要素：内容要素（知识的传授、技术的培养、态度的转变）、原则要素、条件要素拟定培训目的的意义：是内容和措施的根据 效果评估的根据 引导受训者集中完毕学习的任务培训目的的拟定：培训成果的类别（认知成果、技能成果、感情成果、绩效成果、投资回报率）记忆：认技情绩投设立培训目的注意事项（和组织长远目的吻合，考虑员工接受力，评价员工对培训的准备状况）编写培训目的和措施培训筹划的编制培训筹划定义：按照一定逻辑顺序排列的记录，从组织战略出发，全面客观培训需求分析上做出对时间，地点，对象方式内容的预先设定。分类：长期3-5年 中期1-3年 短期1年内容：5W1H 为什么、谁、内容是什么、时间、地点、如何进行明确

23、培训的意义目的对象负责人内容形式预算选择培训对象考虑因素：学员接受和掌握培训内容的能力、学员的岗位工作与否有机会使用培训予以的知识和技能。培训的组织实行培训措施的选择与运用培训措施的比较：从学习成果、学习环境、培训成果转换、成本等进行比较选择。培训措施的选择：把培训目的的考量放第一位根据受训者特点采用不同措施培训措施为内容服务根据预算成本进行选择（经济紧张使用讲座法）考虑不同措施的优缺陷，合用范畴和效果。培训师的选择与培训培训师的特点：教学愿望知识丰富体现力 耐心 风趣 热情 尊重（培训师的选择是培训目的实现的核心）培训师的能力：观测与捕获、分析与总结、筹划与组织、引导与应变、体现与沟通、学习

24、与创新培训师的类型：卓越型、专业型（缺魅力）、技巧型（缺知识和经验）、演讲型（缺培训技能）、肤浅型、讲师型、敏感型、弱型（避免聘任肤浅型、讲师型、敏感型、千万不能聘任弱型）培训师的选择：组织内部（各级管理人员业务骨干，易于员工接受熟悉的语言和案例尚有针对性）组织外部（选择性强，不同需要不同讲师，费用高，对组织不熟悉，沟通困难）卓越师途径：参与多种培训班、去高校、熟人简介、协会简介、培训公司接触选外部措施：试讲、索要简历、面谈、提供一份培训大纲培训师的培训：内部(喜欢培训、有知识、有实践、沟通、心态积极、善于学习、体现） 外部（配备助手、反复沟通、集中简介组织章程、战略、文化、核心价值观、产品和

25、服务、问题和挑战）培训机构的选择选择环节：拟定培训目的，收集信息 初步联系机构，发出征询建议书，并规定其提供培训方案（组织需要的服务类型，所需要资料的类型和数量，受训人数，项目资金，评价满意度，服务水平的原则和流程，预期完毕培训的时间，组织接受建议的截止日期）注意问题：多少类似经验对自己员工任职资格规定曾经开发和培训的客户有多少提供过的参照和授课资料好培训项目的证明对本行业的理解时间口碑名气与否名副其实是针对本公司还是套此前模式与否理解本公司的实际需要外包培训及其所提供的服务价值与否对等。培训预算的编制构成：场地费、食宿费、器材，教材、工资或授课费、交通差旅费原则：速度、精确性、合伙流程：年末

26、总结下年筹划分解培训方针，分析拟定初步年度筹划部门制定培训预算总额检查并改正部门预算实行拟定预算的措施：比例预算（上年度和今年的比例）、零基本预算（一切从头）、比较预算（同行比较）、人均预算、需求预算、费用总额预算工作要点：记录培训对象信息培训预算的分派拟定内外培训比例（内部的培训是公司发展方向）第四篇 绩效管理绩效管理绩效筹划绩效筹划的制定定义：根据公司战略和总目的层层分解，组织和员工沟通协商制定的绩效目的，评估指标和实现绩效实行方案的过程。绩效筹划最后贯彻为签订正式书面合同即绩效筹划和评估表。（内部合同）作用：明确的目的性，组织和个人目的 将组织目的和员工发展结合在一起 助员工合适工作措施

27、突进 体现沟通承诺 是员工绩效评估和培训的根据有关工作目的和原则的契约内容：员工在周期内的工作内容，职责重要性 结束后，员工达到的目的与原则 分阶段实现目的的具体时间限定 员工实行中的障碍和解决员工必须的培训协助 绩效措施途径有关主体：组织中的人资专人 管理者 员工制定原则：目的导向，全员参与，流程系统化，可行性原则制定流程：准备阶段（组织信息的准备，部门信息的准备，员工个人信息的准备）沟通阶段审定和确认阶段（内容与否涉及了员工重要职责，指标值的设定与否合理，权重设立与否合理，周期与否合理明确）绩效目的的设定绩效目的：来源公司战略，从公司最高层开始层层分解绩效目的 绩效目的要用格式化的形式来表

28、达，用绩效原则+目的值来表达 绩效目的绩效原则：数量、质量、成本，时间周期或日期及其他原则设定原则：SMART (Specific)明确具体的，(Measurable)可以衡量的，(Attainable)可达到的，(Relevant)高度有关的，(Time-based)时限性分解：分解总目的； 目的分解到部门（可控目的，影响目的，横向联系）； 目的分解到个人（人员可控，影响目的，检查目的与否与上级的目的一致）拟定：绩效目的中的职能分工 绩效目的拟定流程（理解，准备，讨论，承诺，承认） 绩效目的承诺绩效指标的设计绩效及其影响因素：员工技能，外部环境，内部条件，鼓励效应绩效指标要素：指标名称， 定

29、义，标志， 标度绩效指标的类型：根据内容分类（业绩，能力，态度）根据方式（定量，定性）根据形态（特质，行为，成果）根据角度（任务，周边，管理）绩效指标设计原则：客观公正；明确具体；可操作性；界线清晰；可比性；数量少而精；相对稳定性；差别性和独立性绩效指标设计流程：拟定评估对象进行职责分析指标体系设计指标提取指标筛选和拟定指标评估指标修正和审核绩效评估实行绩效评估措施定义：对员工在工作过程中体现出来的绩效进行评价，判断员工与工作岗位规定与否相称的措施措施：相对（直接排列，间隔排列，配对比较，人物比较，强制分派）绝对评价法（目的管理，核心绩效指标，级别评价，平衡计分卡，行为锚定法）描述法（360度

30、/全视角评估法，核心事件法）目的管理法：定义：注重和运用员工对组织的奉献，是一种潜在有效的评价员工绩效的措施，用于对专业人士和主管的评价上。环节：拟定公司目的拟定部门目的讨论部门目的对预期目的界定工作绩效评估提供反馈长处：成本低，较公平，符合绩效管理目的缺陷：重成果轻过程，目的定位不精确，短期效应行为锚定法：定义：以具体描述的特定工作行为与否被体现为基本来拟定员工绩效水平的绩效评估措施，使用工作维度。 （基层）环节：主管和员工拟定维度为维度编写多多的行为锚定主管和承当者对每一分值的锚定达到一致意见长处：级别评价法通过双方参与制定出来，增长了该措施被接受的也许性锚定由实际员工制定可作为员工工作绩

31、效的具体反馈缺陷：设定需要相称多的时间和工作，需要为不同的工作制定不同的表格核心事件法：定义：通过观测，记录工作，不管好坏，半年讨论一次（基中高）（常用于补充）环节：工作分析面谈（5个有效和5个无效事件，1h内完毕一次面谈，至少需要30个人）长处：事实证据根据的是整个年度的体现有保存如何消除不良证据的具体措施360评估法： 定义：全方位评估法，上级（最有发言权），下属，同事，客户（中高层）（会有偏差）环节：准备阶段(领导支持，小组，宣传）设计阶段（问卷法，5/7分制评估法，开放式）实行阶段（发放问卷，回收记录）评估反馈长处：总结交流强化客户中心全面判断被评者持续改善工作参照增长员工自主性缺陷：

32、难涉足绩效中最重要任务主观化效率低不合用大规模人为影响成果成本高，难度大绩效评估组织主体的选择：上级，同级，下属，自我 周期： 定期（阶段），不定期（平时）培训的实行：对管理人员 和 对员工培训成果的评估：人资部发放评估表进行评分：（对照绩效合同、工作成果和体现评分；对多种指标进行打分；给下属写评估总结（精确公正完整，不使员工意外，具体描述、依原则进行）；报送人资部门）绩效反馈与成果运用绩效反馈定义：评估者与被评估者通过沟通，评估者将评估成果告知被评估者，并向其解释评估成果，使评估者可以理解自身的绩效水平意义：评估成果反馈是评估公正的基本，是绩效改善的前提，是传递组织盼望的手段原则：具体全面原

33、则，坚持互动原则，坚持对事不对人原则，坚持正面引导原则内容：个人整体评估成果工作体现优秀地方局限性地方将来目的目的执行的资源，流程鼓励机制内部支持外部障碍措施：语言沟通反馈，暗示方式反馈，奖惩方式，指令式反馈，指引式，授权式。 对的行为（社会性懈怠，笨蛋效应）错误行为BEST描述绩效面谈定义：对体现打分，然后一对一的沟通，以便后来做的更好准备：主管人员准备（收集资料，筹划，阐明书，评估表，工作记录） 拟定面谈筹划（内容，面谈表（注重将来），地点，时间（共同商量），发告知书）被评估者准备（填写评价表，回忆绩效，工作描述，自我评价，准备好下一种周期筹划，提前安排好工作，准备好个人提问）技巧：双方信

34、任积极有效倾听语言体现技巧绩效申诉流程：提起诉讼投诉受理投诉事项查证召开投诉解决会议评估成绩调节注意：具体分析投诉内容解决过程互动解决成果让员工信服制度：范畴目的控制重要控制点特定政策申诉流程绩效评估申诉表绩效成果运用运用原则：以人为本，提员工促职业发展双赢共荣辱共成长成果利于人资管理和决策防备问题：没有及时反馈被评估者没用到与员工利益有关的地方没针对员工需要进行改善方式单一，形式化严重应用范畴：制定绩效筹划改善提供针对性培训薪酬奖金分派职务调节职业生涯规划进行人资规划解决内部员工关系改善管理环节：分析成果找出问题针对问题，改善方案下一种阶段贯彻改善管理措施：分析工作绩效差距，水平比较法，横向

35、比较法，绩效管理中的矛盾冲突与解决措施第五篇 薪酬管理薪酬管理岗位评价岗位评价概述定义：又叫职位评估工作评价，按照一定的客观衡量原则，采用一定的措施，对岗位性质、责任大小、劳动强度、难易限度、任职资格进行评价的过程用途：拟定职位级别的手段，薪酬分派的基本，员工拟定职业发展和晋升的参照体系原则：对岗不对人 员工参与岗位评估 岗位评估的成果应当公开 要体现公司的战略发展方向流程：工作分析（拟定战略目的，选择措施，拟定具体分析方面，形成系统的阐明书）成立岗位评价小组选择措施信息收集整顿分析拟定岗位级别措施名称分类操作环节长处缺陷排序法（非量化）定限排序法成对排序法获取岗位信息选择报酬要素并对岗位进行

36、分类对岗位进行排序综合排序成果迅速，简朴，费用低容易与员工进行沟通没有测量岗位价值的原则，夹杂个人主观意志及偏见，无法显示差别，使用难度高15种为上限分类套级法（非量化）把岗位按照一系列事先拟定好的级别进行分组和归类。拟定合适的岗位级别数量编写每一岗位级别的定义根据岗位级别定义对岗位进行级别分类简朴，容易解释，执行起来速度快，对评估者规定少。容易范畴过宽或过窄修改或歪曲工作阐明书来操作成果，很难阐明级别岗位差距。要素比较法（量化）在要素互相比较的基本上完毕岗位评估的选择合适的报酬要素选择15到20个岗位排序以报酬为基本排序建立要素比较标尺岗位与核心性比较，赋予相应数值。精确，量化和系统的措施，

37、具体，可靠运用起来比较难，耗费时间较多，构造复杂，成本高，实践中不常用要素记点法（量化）一旦拟定了岗位中各要素的级别，只需要把岗位中各要素相应的点值加总，就可得该岗位的总点值拟定待评岗位的报酬要素对每一种报酬要素的多种限度或水平加以界定拟定每一种报酬要素在岗位评估体系中权重拟定每个报酬要素在内部不同级别或水平上的点值。运用这报酬要素对每一种岗位进行评估将所有被评估岗位根据点值高下排序建立岗位级别构造。较为具体的，有数字表达的，分析性的措施，提供了精确的评价原则，不容易受人的主管影响。用于白领和蓝领。设计和应用耗费时间在报酬要素界定，级别定义和点数权重拟定存在一定的主观性海氏评价法（量化）指引图

38、表-形状构成法，有效解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的互相比较和量化的难题薪酬水平薪酬调查定义：岗位评价的成果拟定了岗位间的价值，解决内部公平，继续进行的薪酬调查就对外具有竞争力了。目的：通过多种正常的手段来获取有关公司个职务的薪酬水平及有关信息市场薪酬调查遵循：调查准备，调查实行，数据分析等模式化的技术规范薪酬调查注意：自愿资料精确资料随时更新调查范畴：内部，外部渠道：公司间互相调查委托专业机构公开信息中应聘人员处政府部门，职介机构薪酬水平程序：拟定目的拟定基准岗位拟定范畴对象拟定内容项目选择方式整顿修正数据制约因素：法律规定，劳动力市场价格，劳资协商谈判成果，公司效益和支付能力，岗

39、位价值，员工个人技能与能力，部门和个人绩效方略类型：市场领先方略市场跟随方略成本导向方略混合薪酬方略方略选择：创业阶段选择高速增长阶段成熟平稳阶段衰退阶段再造阶段调节措施：降工资（短期是工资冻结，延缓，暂停生活补贴。长期解雇，缩短假期，延长工作时间，降福利，调奖金)提工资（奖励效益调节，工龄性调节，生活指数调节）指数化：与物价挂钩外部竞争力体现：吸引保存和鼓励员工控制劳动力成本增强公司的实力塑造公司形象薪酬构造设计概述定义：在公司能各项工作相对价值及其相应的实付薪酬之间保持何种关系。环节：对职务评价，获得相对价值分数回执评价分数和实付工资的坐标图运用线性回归找出构造线调节调节构造线的薪酬点目的

40、：让人才脱颖而出，喜迎核心人才，基本安全保障，岗位价值肯定，员工与公司结成利益共同体原则：贯彻内部一致性原则兼顾外部竞争性动态调节按工作流程支付与组织目的相符流程：拟定最小最大值设计工资职等数目（企规模和组织构造，岗位工作性质，复杂限度，公司薪酬方略）设计工资职等中位和增长率设计幅度，数目薪级差薪酬构造设计个体员工薪酬构成构造设计：一名员工的薪酬是由固定薪酬和浮动薪酬构成。 稳定薪酬模式 弹性薪酬模式 折中薪酬模式不同岗位员工之间的薪酬构造设计：同一岗位不同员工(一岗一薪制，一岗多薪制，宽带薪酬）工资分级工资分等宽带薪酬海氏薪酬制。对多种薪酬级别整合，变成较少的薪酬级别。带就是薪酬级别，级别越少，差距越大特性：级别少，浮动大最高和最低值变动比率高为员工提供更多的横向发展空间作用：支持扁平组织构造应到员工注重个人知识和技能利于职位轮换利于推动良好的工作绩效应用条件：良好的绩效管理，特别是技术性创新型公司更适合设计：调查拟定适合使用薪资调查拟定职位相对价值拟定级别基本和宽带数量拟定薪资互动范畴做好任职资格评级做好方案控制调节注意问题：明确人资战略规划是基本进一步理解行业和对手和公司管理方式结合拟定合理工资带广意见不断完善做好任职评级老式公司不适合第六篇 劳动合同劳动合同员工关系管理概述