企业管理工程项目责任成本预控机制的创建

1、企业管理工程工程责任本钱预控机制的创立工程项同责任本钱预控机制的创立和实地责任本钱管理是企业管理的个重要组成局部，是降低本钱提高经济 济效益的先进管理方法，是增强企业市场竞争力，保持企业持续、稔定、 健康开展的有效途径。近年来，集团公司致力于企业本钱管理方法的研 究和探索，在工作实践中总结出施工企业进行本钱控制的一套有效运行 机制和方法，实施后收到了明显的效枭。其具体内叁和操作方法简要介 绍如下O所谓工程工程责任本钱预控机制，概括地讲，就是以技术预控、成 本预控为前提，以本钱支出早知道，职工收入早知道为保障，以实现企 业增效，职工增收为最终目标，变过去的事后算帐为事前预控，实行全 过程监控的工

2、程本钱控制方法01、基本内宏。责任本钱预控机制的主要内参概括起来就是：建立 “一个体系”，落实“五项制度”，实现“两个挂钩”。(1)建立“一个体系”。即京立工程本钱责任控制体系。按照“雕 负责管理，谁就负责本钱控制，谁负责本钱控制，谁就承当本钱控制责三、实施后取得的经济效益与社会效益责任本钱管理新机制在中铁十二局集团7个工程公司 200余个工程推行后，全部靖天了责任性亏演工程,1年来产生直接经济 效益3115万元，在靖天全部历史潜亏的基础上，产值收益.率仍较上年提 高2.1个百分点。同时为企业带出了一大枇在各专业上精研业务、善长 管理的复合型人才，在企业中营选出钻研业务、控制本钱的企业文化菰

3、囹。随着该成果在集团各成员企业实行后，极大地促进了各单校的施工 生产管理水平的提嵩，工程质量、进度方面捷报频传，使企业获得了巨 大的社会效益。任”的原那么，在工程部建立一个将本钱控制责任量化分解到具体责任人 的体系，以图表形式予以标示，要求责任明晰，横向到边，纵向到底， 动去调整。目的是使项口管理人员能理清思路，控制重点，同时能有效 地防止责任交叉与推诿责任。使几千万或以亿计的大预算，分解成可操 可控的小预算，做到了 “人人身上有指标，千斤重担大彖挑”，防止了 过去本钱管理的大锅饭。(2)落实“五项制度”。施工方案的逐级优化制度。明确各级总工程师在本钱管理中的 中心作用，把施工方案的科学优化作

4、为控制工程投入的重点，把施工方 案同责任本钱预算紧密挂钩。根据谁优化谁更益的原那么，各级对施工方 素优化产生的效益分别由各级分配，理顺公司、工程部和责任中心三个 层次之间的经济关系，表达了技术预控在本钱管理中的核心作用。工程数量的逐级控制制度。工程数量管理是控制效益流失的另 一个重点，通过对工程数量的逐级控制，将各级的经济责任、经济利益 与工程数量的控制相关联，防止效益从计量过程中流失。责任预算的动忐调整制度。施工工程本钱具有不确定性，往往受方去变更和工程量调整的影响而发生较大的变化，为确保企业和职工 两方面的利益不因衮观原因的影响而受到侵害，依据本项制度规定的可调范围、调整方法及审批程序，按

5、季度对经过批准的施工方案变更和工 程数量的增减相应调整责任预算，不允许因为不可控的因素导玫本钱大节大超的现象。 “零利润”集体承包制度。在责任预算动忐调整的,提下，为充分调动职工的工作积极性，在统一的责任预算标准下产生的责任利润 全部作为职工的效益.工咨进行分配。该制度的建立，彻底打破了长期以 来在分配中存在的平均主义，表达了按劳计酬和按效计酬的分配原那么。工程经理基金调控制度。工程经理作为工程开展责任本钱管理 的关键，为表达其责任与权利，将公司批复责任预算与工程责任中心预 算之间的差额交由工程经理统一调配使用，其净结余由企业与项口局部 成，工程部留用局部主要用于对工程经理和有关人员的奖励。C

6、3J实现“看个挂钩”。即工程公司向工程部收取企业费用同责 任预算编制挂钩，工程部职工工资收人同责任预算执行情况挂钩。把工 程公司、工程部及工程部加工的收益都与责任预算挂钩，凸显了责任预 算对本钱的预控和对各级收益分配的核心作用，从而使责任本钱在工程 部得以有效开展。2、创新意义。责任本钱预控机制将各项内控管理制度、责任预算 控制标准、责任本钱操作实务和计算机辅助管理信息条统四局部内衣有 机地综合在一起，使责任本钱管理在以下四个方面实现了创新。CIJ本钱控制观念的创新。由于过去在工程本钱管理上没有一套 行之有效的本钱管理方法，工程本钱控制非刚性，本钱控制好坏完全凭 工程部管理人员的自觉性，所以普

7、遍存在一种“事后算帐、干好干坏一 个样”的思想。这样一种约束不严，“马后炮”式的本钱管理手段逅逅 不能适应现代企业管理的要求。本成果最重要的意义是从根本上改变了 职工的思想观念，将本钱控制责任分解到了每个责任人身上，本钱控制 效果与其个人收益紧密相关，从而使旧思想转变为“本钱管理以预控为 主，干好干坏收入大不一样”的新观念。(2)本钱控制方法的创新。过去本钱控制偏重于对“价格”的 控制，如对劳务承包价格、材料采购价格等实施了严格的控制，但往往 忽视了施工方嚎对工程本钱的核心作用，在工程数量的控制上也存在较 大的漏洞。责任本钱预控机制的实施，突出强调了技术预控对本钱预控 的作用，通过量化技术预控

8、产生的经济效益，实施对相关技术人员的奖 励，激发了广大技术人员主动控制本钱的积极性，推动了工程本钱管理 由粗放型向集约型转变，抓住了工程本钱控制的龙头。C3J本钱控制标准的创新。在集团公司统一的本钱 定领出台之前，由于现行的各行业预算定额在很多方面集团公司目前 的施工能力不符，同时各行业预算定领之间的定额水平也存在较大的差 异，堂成各单住在编制项百责任预算时，对定额含量调整较大。所以， 在编制工程责任预算时会因集用定额不同，以及编制人的因素等问题的 存在，给工程责任本钱控制的松紧度和公平公正地实施考核兑现带来很 大的影响。为克服这一困难，集团公司组织70余名外聘专彖和内部业 务骨干，历早近两年

9、，编制完成了中铁十二局集团战本定领，从2002 年初开始实施。该定领根据集团公司多年来积累的本钱控制咨料，以集 团公司内各单项专业施工能力较强的单住为定额各章节水平的测定标 准，同时参考各行业定额和工程的试用意见基础上编制而成，本钱定 领的事实上领水平基本代表了集团公司的平均先进水平，对促进全集 团提嵩生产效率，降低施工本钱起到了很大的推动作用。同时，本钱 定领的出台，在很大程度上改变了过去在编制工程责任预算时存在的 人为因素影响较大的不合理状况，使全集团项口责任预算的编制标准得 到统一，各工程绩效考评有了更公平合理的依据。(4J本钱控制手段的创新。因本钱核算细化带来的工作量成僖 地加大，给基

10、层本钱核算业务人员造成了较重的工作负担。为简化并规 范工程本钱管理业务人员的日常业务操作，集团公司开发了与责任本钱 管理规定相符、与我本定领配套使用的、涵盖工程全部本钱核算业 务的计算机辅助管理信息余统，包括责任预算编制系统、计价管理系统 和责任会计管理系统，有效地提高了工程责任本钱管理自动化、规范化 的水平，不伍把业务人员从繁重的劳动中解脱出来，又在很大程度上制 止本钱报表数据造假、虚报盈利套取效益工咨的现象，为准确反映工程 本钱控制状兑和实题考核兑现奠定了基础。二、工程工程责任本钱预控机制的实施步骤和具体做法.规范操作流程。第一步制定相关方法：制定全集团统一的本钱定新；制定贵 任预算编制方

11、法；开发责任本钱管理软件；制定相关的配套措施，保 障机制有效运转。第二步做好开工前的准备工作：公司给项口部制定编定员；批 复工程实施性施工组织方案；请理核实现场实物工程量。第三步编制项百责任预算，确定项百上交款指标，公司总经理与 工程负责人签订责任预算承包合同。第四步走立项百内部责任体系：划分责任中心；明确各中心的责 任范围；制定工程内部开展责任本钱管理的相关配套方法。第五步分解责任预算：依据责任范围编制责任中心责任预算； 别离出工程长调控基金；签订责任中心承包合同。第六步进行责任本钱核算：下达材料请拍F艮领，选行逐 目材料靖耗密记；建立中心分类本钱台帐进行本钱归集核算；进行责任 预算内部计价

12、，及时确定中心收入；逐日进行本钱比拟，及时确定中心 收入；逐口之行本钱比拟，及时采取防范措施；定期进行本钱分析，杳 找节超原因。第七步效绩评价：制定考核兑现方法；日常考核（材料 消耗实行逐日考核力阶段考核，月、季、年度进行综合本钱考核，进行 阶段兑现；工程绫工考核，进行未次兑现，做出评价结论。.处理好三个层次的经济关东。工程责任本钱预控机制要想长期有效地实施，除了有一 套完善的保障措施外，还必须处理好三个层面的经济关系，用经济利益 这一内在的驱动力促使每一个层面都主动地、自觉地去控制本钱。(1)处理好公司与项口部的经济利益关系。公司与项 目部之间的经济利益关系可以用一个等式表达。工程合同总额二

13、项旦责任预算总领+企业费用上交领 该表达式恒等，但等式两边的金额是不断的调整和变化的，公司必须依 据业主的设计变更和工程量的增减情况，以及市场材料价格的变动因素 等及时地调整工程责任预算，并及时调整工程的上交款指标，实事求是 地反映工程的本钱变动状况。因此，建立责任预算的动忠管理制度是处 理公司和项q部经济利益关索的关键。(2)处理好工程部与各责任中心的经济利益关系。项 目部与各责任中心之间的经济利益关系也可用一个等式表达：工程责任 预算总额=各责任中心责任预算之和+工程经理调控基金工程部在公司 司编制工程责任预算的基础上，依据工程部的优化方嚎分别编制各中心 责任预算，各中心责任预算之和与公司

14、批复的项口大预算的差即为工程 经理调控基金。工程经理调控基金的形成主要表达在工程部管理层在方 案优化、索赔补差、工程量的控制等方面所做出的贡故，这局部节余与 责任中心无关，按照谁控制谁受益的原那么，应作为工程实现的责任利润 留在工程部，其中一局部净节余主要用于对贡故者的奖励，从而调动起 工程管理层的瓶极性。C3J处理好责任中心与作业职工之间的关系。这中间 要处理好四个方面的关系：一是要事先确定好工序或分局部项工程的工 费单价，要让职工放干活之前就明白“干多少活，拿多少钱，干什么样 的话，拿什么样的钱”；二是实行限新供料，责任中心超耗的材料要在 工咨中扣除；三是对责任中心实行零利泗工费承包；田是

15、要杷工资分配 权交给责任中心。使中心内部真正形成多多多得、节约归己、超支受罚， 使职工的利益同本钱的节超紧密挂钩。.完善相关配套措施。为确保“一个体系、五项制度、 两个挂钩”的责任本钱管理预控机制有效运行，我们制定了一系列配套 器施予以保障。(1)建立集团公司、工程公司、工程部三级本钱管理 的特点，建立相应的三级责任本钱管理机制，明确职责和权F艮。集团公司作为责任本钱监管层，负责全集团责任本钱管 理方法和其他相关措施的制定，有计划地对各单住责任本钱管理工作的 开展情况进行检查指导。工程公司为责任本钱的管理层，负责制定各公 司责任本钱管理实施细那么，审枇下达工程部的责任本钱预算，并及时地 对工程

16、实题考核兑现。工程部作为责任预算的执行层，负责落实工程公 司编制的责任预算，同时核定工程各责任中心的责任预算并对各中心实 题考核兑现。(2)建立责任本钱督察制度。为确保工程责任本钱管 理规范运作，集团公司还建立了相应的责任本钱管理督察制度。具体做法是，在集团公司和工程公司两级分别设立专门的责任本钱督察组，成 员由非本钱部门的财务或审计人员组成，以保证参现公正开展督察工 作。督察组对工程责任预算的编制、责任预算的执行、责任预算的调整 以及其他各项基础业务进行检查，并按规定考评讨分。责任本钱督察工 作实行一票否决，对本钱管理不合格的工程，取请其评先落格，同时不 予核批效益工资。对出现责任范围内亏损的，还需以预络的责任工济予 以弥补。严格的督察制度是责任本钱管理新机制运行的有效保证。C3J建立责任本钱效绩考评制度。为规范责任本钱管 理考评工作，对各工程部的本钱管理状况有一个客观准确的评价，全面 促进责任本钱管理各项工作目标的落实，中铁十二局集团公司统一制定 了责任本钱效绩考评方法，从