某集团酒店全面预算管理制度

1、 PAGE 32酒店全面面预算管管理制度度（修订试试行草案案）目录TOC o 1-4 h z HYPERLINK l _Toc278353266 1.总则则 PAGEREF _Toc278353266 h 3 HYPERLINK l _Toc278353267 1.1目目的 PAGEREF _Toc278353267 h 3 HYPERLINK l _Toc278353268 1.2原原则 PAGEREF _Toc278353268 h 3 HYPERLINK l _Toc278353275 2.全面面预算管管控在企企业战略略实施中中的作用用（战略略着陆） PAGEREF _Toc278353

2、275 h 3 HYPERLINK l _Toc278353276 3.组织织与职能能 PAGEREF _Toc278353276 h 4 HYPERLINK l _Toc278353277 3.1组组织结构构 PAGEREF _Toc278353277 h 4 HYPERLINK l _Toc278353278 3.2主主要职责责 PAGEREF _Toc278353278 h 4 HYPERLINK l _Toc278353279 3.2.1董事事会 PAGEREF _Toc278353279 h 4 HYPERLINK l _Toc278353280 3.2.2预算算管理委委员会 PAG

3、EREF _Toc278353280 h 55 HYPERLINK l _Toc278353281 3.2.3预算算监控机机构 PAGEREF _Toc278353281 h 6 HYPERLINK l _Toc278353282 3.2.4预算算组织机机构 PAGEREF _Toc278353282 h 6 HYPERLINK l _Toc278353283 3.2.5预算算编制执执行机构构 PAGEREF _Toc278353283 h 7 HYPERLINK l _Toc278353284 3.2.6预算算考核机机构 PAGEREF _Toc278353284 h 8 HYPERLINK

4、 l _Toc278353285 4.审批批业务授授权 PAGEREF _Toc278353285 h 9 HYPERLINK l _Toc278353286 5.全面面预算管管理实施施原理（目标一一致） PAGEREF _Toc278353286 h 110 HYPERLINK l _Toc278353287 6.全面面预算管管理实施施层级（预算责责任单位位层级） PAGEREF _Toc278353287 h 10 HYPERLINK l _Toc278353288 7.全面面预算的的形式和和内容 PAGEREF _Toc278353288 h 111 HYPERLINK l _Toc27

5、8353289 7.1营营销预算算 PAGEREF _Toc278353289 h 11 HYPERLINK l _Toc278353290 7.2费费用预算算 PAGEREF _Toc278353290 h 11 HYPERLINK l _Toc278353291 7.3资资本预算算 PAGEREF _Toc278353291 h 11 HYPERLINK l _Toc278353292 7.4财财务预算算 PAGEREF _Toc278353292 h 12 HYPERLINK l _Toc278353293 8.预算算编制方方法与程程序 PAGEREF _Toc278353293 h 1

6、22 HYPERLINK l _Toc278353294 8.1预预算编制制方法 PAGEREF _Toc278353294 h 112 HYPERLINK l _Toc278353295 8.1.1固定定预算法法 PAGEREF _Toc278353295 h 12 HYPERLINK l _Toc278353296 8.1.2弹性性预算法法 PAGEREF _Toc278353296 h 12 HYPERLINK l _Toc278353297 8.1.3零基基预算 PAGEREF _Toc278353297 h 112 HYPERLINK l _Toc278353298 8.2预预算编制

7、制程序 PAGEREF _Toc278353298 h 112 HYPERLINK l _Toc278353299 8.2.1经营营目标确确定下达达 PAGEREF _Toc278353299 h 13 HYPERLINK l _Toc278353300 8.2.2预算算编制上上报 PAGEREF _Toc278353300 h 144 HYPERLINK l _Toc278353301 8.2.3审查查平衡 PAGEREF _Toc278353301 h 114 HYPERLINK l _Toc278353302 8.2.4审议议批准和和下达 PAGEREF _Toc278353302 h

8、114 HYPERLINK l _Toc278353303 8.3预预算表格格编制责责任单位位划分 PAGEREF _Toc278353303 h 114 HYPERLINK l _Toc278353304 8.4年年度预算算编制时时效 PAGEREF _Toc278353304 h 155 HYPERLINK l _Toc278353305 9.预算算执行过过程中的的控制 PAGEREF _Toc278353305 h 115 HYPERLINK l _Toc278353306 9.1.1预算算管理监监控体系系 PAGEREF _Toc278353306 h 15 HYPERLINK l _

9、Toc278353307 9.1.2事中中控制审批批控制 PAGEREF _Toc278353307 h 115 HYPERLINK l _Toc278353308 9.1.3事后后控制预算算执行分分析及通通告预警警 PAGEREF _Toc278353308 h 20 HYPERLINK l _Toc278353310 10.预预算分析析和反馈馈 PAGEREF _Toc278353310 h 20 HYPERLINK l _Toc278353311 10.11预算分分析方法法 PAGEREF _Toc278353311 h 20 HYPERLINK l _Toc278353312 10.1

10、1.1差异异分析法法 PAGEREF _Toc278353312 h 20 HYPERLINK l _Toc278353313 10.11.2趋趋势分析析法 PAGEREF _Toc278353313 h 200 HYPERLINK l _Toc278353314 10.11.3对对比分析析法 PAGEREF _Toc278353314 h 211 HYPERLINK l _Toc278353315 10.11.4进进度分析析法 PAGEREF _Toc278353315 h 211 HYPERLINK l _Toc278353316 10.11.5结结构分析析法 PAGEREF _Toc27

11、8353316 h 211 HYPERLINK l _Toc278353317 10.22预算分分析程序序 PAGEREF _Toc278353317 h 21 HYPERLINK l _Toc278353318 10.22.1信信息收集集 PAGEREF _Toc278353318 h 21 HYPERLINK l _Toc278353319 10.22.2基基础分析析 PAGEREF _Toc278353319 h 22 HYPERLINK l _Toc278353320 10.22.3综综合分析析 PAGEREF _Toc278353320 h 22 HYPERLINK l _Toc27

12、8353321 10.22.4分分析报告告内容 PAGEREF _Toc278353321 h 222 HYPERLINK l _Toc278353322 10.22.5预预算分析析会议的的组织和和内容 PAGEREF _Toc278353322 h 222 HYPERLINK l _Toc278353323 11.预预算调整整方法与与程序 PAGEREF _Toc278353323 h 222 HYPERLINK l _Toc278353324 12.预预算考核核体系 PAGEREF _Toc278353324 h 223总则目的为实现公公司战略略规划和和年度目目标，构构建有效效的管理理体系

13、，公司需需要通过过全面预预算来贯贯彻、监监控各企企业战略略目标的的制定和和实施，并为公公司的生生产经营营活动提提供控制制、绩效效评估标标准。为为确保预预算工作作有效、有序地地开展，现就集团财财务管理理手册-预算管管理部部分进行行进一步步补充修修订，特特制定本本酒店店全面预预算管理理实施细细则。原则以集团公公司发展展战略为为导向，围绕经经营目标标实施。以财务控控制为基基本手段段，力求求积极稳稳健，加加强风险险控制全面预算算、全员员参与、全方位位实施、全过程程控制统筹安排排，科学学合理，效益优优先，综综合平衡衡量入为出出，量力力而行，精打细细算，挖挖潜增效效细化考核核，有效效监督，权责对对等，激激

14、励约束束并重全面预算算管控在在企业战略略实施中中的作用用（战略略着陆）组织与职职能组织结构构主要职责责董事会人员构成成董事事主要职责责工作节点点时间工作内容容年度工作作职责发展战略略决定集团团长期发发展战略略和经营营目标年度目标标10月审批决定定各公司司下一年度度年度度经营目目标和和财务务指标预预算目标标预算启动动10月审议批准准预算管管理制度度、预算算编制方方法及流流程、预预算编制制工作完完成期限限、预算算考核标标准文件件，及其其修订案案预算审批批下达12月审批预算算委员会会上报的的公司的的年度预预算方案案并下达达决算次年1-2月审批年度度财务预预算决算算报告日常工作作职责预算执行行预算年度

15、度1预算算管理工工作中分分歧和冲冲突的最最终裁决决预算年度度2按照照预算制制度权限限审批预预算外事事项申请请预算年度度3按照照预算制制度权限限审批超超预算事事项申请请预算年度度4其他他预算管管理重大大事宜的的决策预算管理理委员会会人员构成成集团总裁裁，财务务中心总总监、发发展中心心总监、人事行行政中心心总监、各部门门经理。总裁任主主任，财财务中心心总监、发展中中心总监监及人事事行政中中心总监监任副主主任。主要职责责工作节点点时间工作内容容年度工作作职责年度目标标10月初初2、拟定定各公司司下一年年度年年度经营营目标和年年度财务务指标预预算目标标，报报董事会会审批预算启动动10月初初3、 审审议

16、由财财务中心心提交的的预算管管理制度度、预算算编制方方法及流流程、预预算编制制工作完完成期限限和预算算编制模模版的制制定或修修改提案案，审议议由人力力资源部部提交的的预算考考核标准准文件，报董事事会审批批10月底底4、向各各分子公公司下达达年度经经营目标标5、向各各分子公公司下达达预算相相关制度度政策及及预算编编制工作作完成期期限预算平衡衡12月6、审议议各分子子公司年年度业务务计划及及年度预预算分解解方案7、召开开年度预预算评审审会，综综合平衡衡年度经经营目标标和各公公司年度度业务计计划、年年度预算算分解方方案预算审批批下达12月8、将审审核通过过的预算算方案报报董事会会审批确确定公司司年度

17、年年度预算算方案9、下达达各分子子公司年年度业务务计划和和预算指指标10、与与各公司司签订总总经理预预算责任任书、部部门预算算责任书书决算次年1-2月 10、听取各各公司预预算执行行领导小小组（总总经理）对上年年年度预预算执行行情况总总结11、审审议年度度财务决决算报表表并报董董事会审审批（三三中心联联合审议议签署意意见，总总裁总结结性签署署意见）审计次年1-2月配合预算算监督机机构（审审计部）实施年年度预算算审计根据审计计报告做做出相应应的整改改预算考核核次年1-2月年度预算算考评意意见的审审核日常工作作职责预算执行行预算年度度根据公司司预算授授权审批批制度，对预算算执行过过程中预预算内、超

18、预算算、预算算外事项项进行审审批或审审核控制制审核批准准各分子子公司季季度滚动动分解方方案协调平衡衡有关预预算冲突突预算分析析每月6日日至155日2、组织织召开预预算执行行分析会会，听取取各分子子公司上上月执行行情况报报告， 3、听取取各公司司拟定的的改善方方案与行行动计，协调下下一步行行动计划划预算调整整每季第33月4、评议议批准各各公司预预算总目目标内指指标间调调整及同同一指标标不同期期间调整整申请预算考核核每月、季季5、月、季度预预算执行行考核意意见的审审核预算监控控机构人员构成成集团团财务中中心、各各分子公公司财务务部，及及董事会会领导下下的审计计部主要职责责工作节点点时间工作内容容年

19、度工作作职责战略规划划1、监督督战略规规划过程程是否按按照规定定的议事事制度和和表决规规程去执执行预算启动动10月底底2、监督督年度目目标制定定过程是是否按照照规定的的议事制制度和表表决规程程去执行行预算编制制11月3、监督督预算编编制过程程是是否否按照规规定的议议事制度度和表决决规程去去执行审计次年1月月4、对决决算结果果的真实实性、完完整性、合法性性进行审审计日常工作作职责预算执行行执行期间间1、财务务部对预预算执行行过程进进行事中中审批控控制、事事后执行行分析通通报预警警控制2、审计计部对预预算制度度执行情情况的合合法性进进行不定定期检查查监督预算分析析每月100-200日3、不定定期检

20、查查预算分分析的真真实性预算组织织机构部门构成成财务务中心及及下属各各公司财财务部为为主要组组织协调调部门，是在预预算管理理委员会会授权下下处理全全面预算算管理的的组织实实施工作作的机构构。主要职责责工作节点点时间工作内容容年度工作作职责年度目标标9月中旬旬提交本年年度预算算执行情情况和分分析建议议报告预算启动动10月初初制定或修修订预算算管理制制度，设设计预算算期的预预算编审审方法和和程序，设置预预算编制制工作完完成期限限，设计计预算编编制模板板，报预预算管理理委员会会审核10月底底填列预算算编制模模版中的的历史数数据并下下发预算算编制模模版指导导各预算算单位编编制预算编制制11月组织指导导

21、各级预预算单位位开展预预算编制制工作汇总平衡衡各部门门的经营营预算、资本预预算编制制财务预预算分子公司司财务部部汇总各各预算草草案报总总经理审审阅预算审批批下达12月下发部门门年度业业务目标标与业务务计划下发年度度预算给给各公司司要求各公公司、部部门签字字确认年年度预算算责任书书决算次年1月月准备公司司年度预预算执行行情况总总结各公司财财务部准准备年度度财务决决算报表表审计次年1月月配合审计计部实施施年度预预算审计计根据审计计报告做做出相应应的整改改日常工作作职责预算执行行整个预算算年度各财务部部按照费费用预算算管理制制度规定定及年度度预算标标准审核核控制费费用支出出各财务部部及时准准确确认认

22、计量各各预算单单位执行行情况预算分析析每月2日日1.各公公司财务务部编制制并向总总经理、各预算算责任单单位、财财务中心心分别报报送预算算执行情情况分析析报告2.各公公司财务务部对执执行情况况不佳的的预算单单位及时时进行通通报预警警，并协协助其进进行分析析改进预算编制制执行机机构部门构成成各公司作作为一级级预算编编制执行行机构，其各级经经营部门门及职能能部门分分别作为为分级预预算责任任单位主要职责责工作节点点时间工作内容容年度工作作职责年度目标标9月中旬旬对下一年年度市场场环境分分析预测测，上报报预算管管理委员员会审议议预算编制制11月根据集团团年度经经营目标标，召开开预算编编制执行行领导小小组

23、会以以，组织织制定公公司年度度业务计计划和预预算目标标分解方方案各预算单单位分别别编制本本部门直直接管控控预算项项目（收收入、成成本、费费用），并按管管理流程程中的时时限要求求将相关关预算资资料送交交财务部部门各预算单单位填报报本部门门的人力力资源需需求报人人事部，填报本本部门一一次性固固定资产产购置需需求报资资产管理理部人事部按按制度评评审后填填列人事事工资福福利预算算表报财财务部，资产管管理部按按制度评评审后填填列固定定资产购购置预算算报财务务部财务部编编制本部部门费用用预算、非经营营预算、财务预预算，并并将汇总总预算报报表提交交总经理理评审总经理召召开预算算编制执执行领导导小组协协调会进

24、进行调整整平衡预预算总经理将将公司内内部评审审后的预预算草案案上报预预算管理理委员会会审议预算分析析次年1月月1.组织织召开年年度预算算执行情情况分析析会，出出具报告告上报预预算管理理委员会会预算审计计次年1月月1.配合合审计部部实施年年度预算算审计，根据审审计报告告作出相相应的整整改日常工作作职责预算执行行预算年度度严格执行行并控制制经批准准签署的的年度预预算指标标根据审批批权限设设置和流流程要求求，对预预算内、超预算算、预算算外申请请事项执执行申请请、审核核、审批批控制每季度第第三月做做下季度度的预算算分解审审批其他由上上级下达达的预算算相关任任务预算分析析每月5号号定期召开开公司预预算执

25、行行领导小小组会议议，组织织分析预预算执行行情况，并编制制业务分分析报告告总经理每每月向预预算管理理委员会会通报预预算执行行情况分分析预算审计计不定期1、配合合审计部部年中进进行的不不定期专专项审计计业务工工作预算考核核机构部门构成成集团人事事中心、各公司司人事部部为主要要考核政政策标准准制定机机构，财财务中心心及各公公司财务务部门为为辅助考考核机构构。集团人事事中心、财务中中心预算管管理委员员会具体体分管考考核政策策纲领、一级预预算单位位考核制制度，以以及考核核组织实实施的机机构。各公司人人事部、财务部部各酒酒店公司司二级以以上预算算单位考考核标准准的制定定、实施施机构。主要职责责工作节点点

26、时间工作内容容年度工作作职责预算启动动10月初初集团人事事中心主主导，财财务中心心辅助，各酒店店公司人人事部参参与意见见，根据全全面预算算管理制制度的原原则精神神，制定定或修订订适应酒酒店各级级预算责责任单位位激励与与约束相结结合的预算考核核指标体体系，报报预算管管理委员员会评审审。预算管理理委员会会评审通通过后，报董事事会审批批。下达经董董事会批批准的预算管管理考核核指标体体系。预算审批批下达12月根据董事事会确定定的预算考核核指标体系系要求求，由预预算管理理委员会会与各酒酒店总经经理、人人事部共共同协商商预算考核核奖罚具具体办法法，并由由人事中中心支持持编写预算考考核奖惩惩办法，与年年度计

27、划划和预算算指标同时报报董事会会审批确确认。经董事会会审批确确认的预算考考核奖惩惩办法与年年度业务务计划和和预算指指标同同时下达达至各酒酒店公司司。由酒店总总经理代代表酒店店一级预预算单位位（利润润中心）签署酒店预预算考核核责任书书，由由各二级级、三级级预算单单位签署署部门门、班组组预算考考核责任任书。预算年度度考核次年1月月由各酒店店公司财财务部提提交年度度预算决决算报告告，经集集团财务务中心审审核，集集团审计计部审计计后确认认年度预预算决算算报告。由集团人人事中心心结合预算决决算报告告内容容及其他他预算考考核辅助助指标结结果主持持编写各各酒店年年度预算算考核报报告书报报预算管管理理委委员会

28、评评审。预算管理理委员会会评审通通过后报报董事会会审批通通过执行行。日常工作作职责预算执行行每月、每每季每月、每每季，由由各酒店店财务部部按照各预预算单位位预算执执行情况况表及预预算辅助助指标，编制预预算执行行业绩奖奖报告，交由人事事部审核核。人事部审审核无误误后，报报总经理理审批。总经理审审批通过过，交财财务部执执行，同同时报备备集团预预算管理理委员会会。审批业务务授权预算管理理业务授授权，是是指集团团内部各各级管理理人员在在其职权权范围内内，根据据既定的的权限及及有关职职责执行行预算管管理的各各项业务务。 预算管管理业务务授权详详见下表表。全面预算算管理实实施原理理（目标标一致）全面预算算

29、管理实实施层级级（预算算责任单单位层级级）全面预算算的形式和和内容营销预算算经营预算算由销售售预算、营业成本本费用预算算、采购购预算、税费预预算和工工资预算算组成。销售需需要预算算的主要要内容包包括销售售收入、销售回回款；成本预预算需要要预算的的主要内内容包括括材料成成本需求求预算、营业费费用预算算；采购购需要预预算的主主要内容容包括存存货预算算、采购购量、订订货量、采购价价格和采采购付款款预算。费用预算算包括管理理费用预预算、销销售部门门的销售售费用预预算和财财务费用用预算。费用预预算以所所有的二二级预算算责任部部门为基基本的编编制单位位。资本预算算资本性支支出预算算由投资资预算、融资预预算

30、、基基建改造造与固定定资产购购置预算算构成。财务预算算财务预算算包括损损益表、资产负负债表、现金流流量表、资金收收支表和和财务指指标预算算五部分分组成。预算编制制方法与与程序预算编制制方法固定预算算法固定预算算是指按按照可实实现的相相对区间间的业务务量水平平，参照照往年的的预算执执行情况况、公司司相关费费用支出出政策定期期编制预预算的一一种方法法，一般般适用于于受一定定区间的的业务量量水平增增减变动动影响不不大的固固定费用用预算项项目。适用范围围：工资资薪酬福福利、职职能部门门管理费用及其他他折旧、摊销、利息、租金等等固定成成本费用用的预算算弹性预算算法弹性预算算是在按按照成本本(费用)习性分

31、分类的基基础上，根据量量、本、利之间间的依存存关系编编制的预预算。用弹性预预算的方方法来编编制成本本预算时时,其关关键在于于把所有有的成本本划分为为变动成成本与固固定成本本两大部部分。变变动成本本主要根根据单位位业务量量来控制制,固定定成本则则按公司司政策进进行总额额控制。成本的的弹性预预算方式式如下:成本的弹弹性预算算固定定成本预预算数（预计业业务量各变动动成本费费用率）适用范围围：经营营部门与与业务量量变动相相关的变变动成本本（如直接材材料）等等预算项项目。零基预算算零基预算算“只考虑虑未来需需求，不不考虑历历史惯性性” ，一切用用以零为为起点，一切从从实际需需要和可可能出发发，逐项项审议

32、预预算期内内各项收收支的可可行性、必要性性、合理理性，在在综合平平衡的基基础上编编制预算算的一种种方法。一般适适用于预预算编制制基础变变化较大大或缺乏乏可比性性的预算算项目使用范围围：地产产类销售售收入及开开发成本本预算预算编制制程序预算编制制按照“由上而而下，上上下结合合、分级级编制、逐级汇汇总、综综合平衡衡”的程序序进行。并按照照年度编编制，季季度、月月度分解解落实。凡是直接接或间接接占用资资产和发发生财务务收支并并能独立立承担一一定经济济责任的的部门、班组等等均需编编制预算算。各子子、分公公司财务务部根据据集团公公司的总总体要求求分别汇汇总编制制本单位位的年度度预算方方案，集集团预算算管

33、理委委员会各各成员根根据各自自专业技技术职能能对本系系统业务务范围内内的各子子、分公公司预算算事项进进行审查查、并提提出审核核意见。预算编制制应按照照先业务务预算、资本预预算后财财务预算算的流程程进行编编制。年度预算算编制审审批基本本程序如如下图：季度预算算编制审审批程序序经营目标标确定下下达预算管理理委员会会根据企企业发展展战略、历年目目标实际际完成情情况和预预算期经经济形势势的初步步预测，在初步步决策的的基础上上，于每每年100月底以以前提出出下一年年度公司司年度度经营目目标财务指指标预算算目标，其中中财务务指标预预算目标标包括括业务销销售目标标、成本本费用目目标、利利润目标标和现金金流量

34、目目标，并并确定年年度预算算编制的的政策。年度经经营目标标财财务指标标预算目目标见见附件11预算编制制上报各公司总总经理召召集属下下各预算算责任单单位负责责人召开开预算执执行委员员会议，按照预预算管理理委员会会下达的的预算目目标和政政策，结结合自身身实际以以及预测测的执行行条件，组织统统筹各责责任单位位制定预预算年度度业务计计划，并并提出各各单位详详细的预预算分解解落实方方案，经经各公司司财务部部汇总平平衡编制制财务预预算后报报总经理理审议通通过于111月底底前上报报集团预预算执行行管理委委员会。审查平衡衡审查平衡衡包括各各子公司司在编制制预算方方案过程程中的自自行审查查平衡以以及集团团预算管

35、管理委员员会在评评审各分分子公司司年度预预算方案案时的审审查平衡衡。集团预算算管理委委员会对对各预算算执行单单位上报报的预算算方案进进行审查查，提出出综合平平衡的建建议。在在审查、平衡过过程中，集团公公司财务务部作为为预算管管理组织织机构应应当进行行充分协协调，对对发现的的问题提提出初步步调整的的意见，并反馈馈给有关关预算执执行单位位予以修修正。对对于不符符合公司司发展战战略或者者公司预预算目标标的事项项，公司司预算管管理委员员会应当当责成有有关预算算执行单单位进一一步修订订、调整整。审议批准准和下达达集团预算算管理委委员会在在充分评评审平衡衡的基础础上，出出具评审审意见，提交董董事会审审批。

36、经经董事会会审批通通过的预预算方案案，以正正式文件件下发各各预算公公司执行行。集团团与各分分子公司司总经理理签订经经营业绩绩责任书书，以明明确预算算目标权权责，各各分子公公司总经经理与各各预算责责任单位位签订预预算责任任书。预算表格格编制责责任单位位划分序号预算表名名称销售部门门各经营部部门采购中心心工程部人事部门门其他部门门财务部门门1销售收入入预算2销售回笼笼预算3营业成本本、费用用预算4工资、福福利预算算5物资采购购预算6采购付款款预算7能源费用用预算8维修费用用预算9财务费用用预算10税费预算算11非经营费费用预算算12资产购置置预算13基建改造造预算14筹资预算算15现金收支支预算1

37、6预计资产产负债表表17预计损益益表18预计财务务指标表表年度预算算编制时时效详见附件件2预算提交交数据及及完成时时效预算执行行过程中中的控制制预算管理理监控体体系事中控制制审批批控制预算执行行中的事事中控制制，主要要针对费费用、采采购、资资本性支支出等涉涉及现金金支出的的预算事事项，由由预算执执行审批批相关人人员按照照企业内内部预算算控制的的审批权权限对预预算内项项目、超预算算项目、预算外外项目进进行逐级级审核、审批、控制的的过程。预算内审审批流程程和权限限预算内事事项审批批权限表表：支出项目目部门经理理主管上级级财务经理理总经理经营活动动支出物资采购购*元元以内审核审批*元-*元元以内审核

38、审批*元以以上审核审批一般费用用*元元以内审批审核*元-*元元以内审核审批审核*元以以上审核审核审核审批投资活动动支出购买固定定资产审核审批购买无形形资产审核审批基建改造造审核审批超预算审审批流程程和权限限超预算是是指在实实际业务务活动中中，某些些事项是是期初编编制预算算方案时时已经考考虑到，但实际际发生数数超出期期初预算算额度的的情况。为了保障障业务的的正常开开展，对对于由于于公司生生产经营营规模扩扩大导致致业务量量增加或或出现新新的业务务，可对对已有预预算项目目的预算算指标进进行追加加。根据据追加预预算项目目的金额大小小，要把把超预算算事项划划分为三三类：总经理审审批通过过就可追追加的预预

39、算预算管理理委员会会审批通通过才可可追加的的预算需要董事事会审批批通过才才可追加加的预算算超预算审审批权限限表：支出项目目部门经理理主管上级级财务经理理总经理预算委员员会董事会经营活动动支出物资采购购付款*元元以内审核审批*元-*元元以内审核审核审批*元以以上审核审核审核审批一般费用用*元元以内审核审核审核审批*元-*元元以内审核审核审核审核审批*元以以上审核审核审核审核审核审批投资活动动支出购买固定定资产*元元以内审核审核审核审批*元-*元元以内审核审核审核审核审批*元以以上审核审核审核审核审核审批购买无形形资产*元元以内审核审核审核审批*元-*元元以内审核审核审核审核审批*元以以上审核审核

40、审核审核审核审批基建改造造*元元以内审核审核审核审批*元-*元元以内审核审核审核审核审批*元以以上审核审核审核审核审核审批预算外审审批流程程和权限限预算外事事项即在在期初预预算方案案中没有有预计，而现在在即将发发生的业业务活动动。为对预算算外事项项加以严严格控制制。所有有预算外外事项都都需要经经过董事事会审批批后才能能决定是是否执行行。各个业务务活动负负责人对对于预算算外事项项，要编编制详细细的业务务活动报报告，其其中一定定包含资资金需求求，该报报告是各各级进行行审批的的基础资资料。财务部对对照预算算方案，比较当当期可用用资金与与当期预预算外事事项所需需资金，若前者者小于后后者，即即企业在在满

41、足预预算内事事项后，已经没没有足够够的资金金可支配配，则取取消或延延期该业业务活动动。 当期可可用资金金=上期期资金余余额+当当期预算算方案中中的资金金流入（包括企企业融资资、筹资资）-当当期预算算方案中中的资金金流出。部门经理理依据该该业务活活动的可可行性审审批；主主管领导导、总经经理依据据从公司司层次考考虑业务务活动的的可行性性审批；预算管管理委员员会及财财务中心心总监比比较业务务活动方方案的经经济效益益，选择择最优活活动方案案；董事事会会议议决策财务在核核算的过过程中，对业务务活动原原始单据据的真实实性、完完整性、合法性性予以监监督。预算外事事项审批批权限支出项目目提请单位位审核部门门批

42、准部门门预算外支支出造成成预算目目标突破破底限预算外固固定资产产购置公司总经经理预算管理理委员会会董事会预算外费费用项目目公司总经经理预算管理理委员会会董事会预算外支支出造成成预算目目标突破破底限预算外固固定资产产购置公司总经经理预算管理理委员会会董事会预算外费费用项目目公司总经经理预算管理理委员会会董事会事后控制制预算算执行分分析及通通告预警警事后控制制主要是是针对非非现金支支出的预预算如销销售收入入、回款款进度、库存成成本支出出的控制制采用事事后定期期分析通通报控制制预算分析析和反馈馈预算分析析方法差异分析析法差异分析析通常用用于利润润指标的的分析，以利润润出发，将利润润实现的的差异层层层

43、分解解为销售售收入差差异、成本费费用差异异、期间间费用差差异，以以及其他他更明细细的差异异，用于于深入剖剖析造成成年度实实现利润润与预算算目标之之间的差差异的真真实原因因和问题题所在，以便总总结年度度目标实实施过程程中的成成功和失失败的关关键要点点，未以以后的经经营改善善提供针针对性的的意见和和建议。差异分析析模型：销售人数形成差异销售收入差异各经营部门收入差异人均消费形成差异总差异利润中心利润差异人工福利差异单位成本差异直接材料差异成本费用差异消耗量差异营业费用差异管理费用差异税费差异趋势分析析法趋势分析析法又称称水平分分析法，是通过过对比连连续数期期财务报报告中相相同指标标，确定定其增减减

44、变动的的方向、数额和和幅度，来说明明公司财务务状况或或经营成成果的变变动趋势势的一种种方法。趋势分析析法主要要用于：销售收入入趋势分析析毛利率趋趋势分析析成本费用用率变动动分析（用用于掌握握投入产产出效率率）销售费用用率（用用于分析析营销推推广投入入与实现现销售收收入增长长之间的的相关性性和效益益）GOP趋趋势分析析净利润趋趋势分析析等等对比分析析法主要有：实际执行行数与预预算数对对比分析析实际数与与去年同同期实际际数对比比（同比比）实际数与与上期实实际数对对比（环环比）两间酒店店的GOOP对比比分析（可以在在排除非非经营性性费用（投资成成本支出出）之外外，增强强对两间间酒店总总经理经经营业绩

45、横向向可对比性性）进度分析析法结构分析析法主要适用用于：收入结构构分析（便于发发现销售售优势和和短板）成本结构构分析（便于发发现重要要成本控控制项目目，同时时结合趋趋势分析析可有效效锁定重重点受控控成本项项目进行行监控，及时发发现异动动情况，提供预预警信息息）预算分析析程序信息收集集在预算的的执行过过程中，预算组织织管理机机构（集团财务务中心和和各分子子公司财财务部）应本着着支持协助助企业经营营管理改改善的目的，与各级级业务部部门、管管理部门门充分沟沟通，熟悉经经营业务务实况，编制各自自公司的的预算算财务指指标分析析表清单单，确确定需要要加以跟跟踪分析析的数据据项目清清单，做好日日常信息息收集

46、工工作。信信息类别别包括预算执行行过程中中的财务务信息重要的外外部市场场信息公司内部部的非财财务信息息基础分析析基础础分析指指各个从从事业务务活动的的基础单单位对预预算执行行情况的的分析，主要侧侧重于结结合具体体业务活活动中所所发生事事项进行行预算差差异说明明。各部门在在每月33日之前前召开本本部门绩绩效分析析会议，对本部部门上月月的执行行情况进进行分析析总结，并在33日之前前把各部部门业务务分析报报告上报报预算管管理组织织机构（财务部部）综合分析析综合分析析是指预预算组织织管理机机构（财财务部）在对各各基础单单位的预预算分析析进行梳梳理之后后，结合合企业内内外环境境因素，分析公公司预算算执行

47、差差异的各各种主客客观因素素。预算组织织管理机机构在每每月5日前完完成综合合分析，预算管管理委员员会于每每月6日召开开公司预预算分析析会议，所有的的预算单单位都必必须列席席参加。会议主主要由各各预算单单位对本本单位业务务分析报报告中的的重大差差异及特特殊事项项进行解解释说明明并陈述述改善措措施。分析报告告内容分析报告告内容应应重点包包含如下下几项内内容：上期改进进建议执执行情况况跟踪本期关键键指标完完成情况况影响指标标完成的的内外部部因素分分析根据执行行差异的的原因提提出改善善措施及及行动方方案如果出现现外部重重大经济济环境和和政策变变化，或或是公司司内部经经营战略略规划的的重大调调整，则则还

48、须提提出预算算调整建建议和提提案预算分析析会议的的组织和和内容各公司应应于每月月的上旬旬及时召召开上月月预算执执行分析析会议，用于及及时总结结经营预预算执行行中的情情况，对对各预算算责任单单位的预预算执行行情况进进行通报报，确认认成绩、揭示问题题、查找找原因、研究并并落实改改进计划划。会议组织织为总经经理出席人员员为预算算管理部部（财务务部）、职能部部门负责责人、各各级预算算责任单单位负责责人预算执行行分析会会议应形形成“会议纪纪要”下发，同时上上报集团团预算管管理委员员会，并并跟踪会会议提出出的措施施落实。预算调整整方法与与程序预算调整整包括预预算内指指标之间间的平衡衡和同一一指标在在不同期

49、期间的平平衡。公公司的年年度策略略目标不不可以调调整，但但未完成成的部分分可以在在余下的的各期间间内进行行重新平平衡、分分解。部部门的业业务目标标在不影影响公司司年度策策略目标标的情况况下可以以进行调调整，其其未完成成的部分分也可以以在余下下的各期期间内进进行重新新平衡、分解。预算考核核体系预算考核体系预算目标完成情况预算编制及组织情况定量指标为主定性指标为主12.11利润中中心预算算目标完完成情况况考核量量表（可可选择）预算指标标预算数执行数差异差异率预算完成成率各经营部部门考核核指标：各部门营营业收入入各部门经经营成本本各部门营营业费用用各部门营营业税费费各部门毛毛利率各部门成成本费用用率

50、各部门GGOP各部门GGOP率率后勤职能能部门考考核指标标：可控营销销费用可控管理理费用可控财务务费用总GOPP总GOPP率总利润净利润销售净利利润率12.22费用中中心预算算目标完完成情况况考核指指标列表表项目预算数执行数-节约/+超支支差异率预算准确确率率部门预算算费用控控制情况况总经办:部门责任任费用控控制销售部：部门责任任费用控控制人事行政政部:部门责任任费用控控制部门管控控费用控控制含：工资资奖金福福利 培训训费财务部:部门责任任费用控控制部门管控控费用控控制含：业务务招待费费工程部:部门责任任费用控控制部门管控控费用控控制含：设备备维修费费能源费保安部:部门责任任费用控控制12.33预算编编制及组组织考核核内容项目绩效目标标值部门预算算上报及及时率*部门预算算编制准准确率*预算执行行分析有有效性*具体预算算考核办办法由人人事中心心、财务务中心、各分子子公司根根据年度度预算目目标及董董事会预预算考核核宗旨另行行联合制制定，上上报预算算管理委委员会及及董事会会审批执执行。附件1：年度度经营目目标制定定表年 度 经 营营 目 标 制制 定 表编制单位位：20111年度类型目标行次20100年预算算值20100年实际际值20111年目标标值预算比去去年实际际变动数数预算比去去年实际际变动率率财务指标标预算方方面主营业务务收入（