创业管理 习题及答案（机工）第10章 新企业的持续发展

1、第10章新企业的持续开展配套习题一、章后思考题参考答案.企业成长一般要经过哪些阶段？在众多的企业生命周期模型中，爱迪思提出的阶段划分最为细致，在理论界和实践界有 着广泛的影响。爱迪思在企业生命周期一书中把企业的成长过程划分为成长和老化两大阶段共十个 时期，其中成长阶段从孕育期开始，经历婴儿期、学步期、青春期、盛年期，直到稳定期。 稳定期是企业成长的巅峰，到达这一时期后，往往意味着企业进入了老化阶段；企业的老化 阶段一般要经历贵族期、官僚化早期、官僚期，然后进入死亡。.在葛雷纳的企业成长模型中，为什么说“推动企业成长的动力又往往是阻碍企业进 一步成长的最大障碍”？在不同的阶段，企业管理的重点、组

2、织结构、高层管理的风格、控制体系和管理人员 的报酬重点也有所不同。随着企业规模的不断扩大，管理层次的增多，与某一特定阶段向适 应的权利分配体制和管理结构，会成为组织不断增长的自主权等需求的限制，进而成为组织 不断成长过程中危机不断产生的诱因。这种危机的解决，需要依靠组织变革的力量，这就形 成了渐进式演进和跳跃式变革相互影响、互为因果的局面，从而相互交替推动企业的开展。.优秀企业与落后企业的差距有哪些？那些业务兴旺、经济效益很高的企业和业务萎缩、效益低下的企业，在管理行为上存 在着许多差异，有学者将主要差异归结为以下几点：(1)创新精神的差异；(2)战略规划的差异；(3)绩效意识的差异；(4)战

3、略实施的差异。,安德鲁坎贝尔和罗伯特帕克提出的新事业开展的六条原那么是什么？(1)继续在核心事业上投资(2)小心迷人的市场(3)寻找优势(4)谨慎地看待公司的技能(5)寻找合适的人(6)根据开展机遇来确定目标.新事业与现有事业存在哪些矛盾和冲突？(1)组织障碍(2)过分强调稳定、鄙视失败者的企业文化(3)个人因素(4)新旧事业的利益冲突(5)主导逻辑.通过那些途径选择接班人？(1)子女接班(2)内部培养接班人(3)外部选聘接班人.我国家族企业在传承方面存在的主要问题是什么？如何解决? 略。二、判断题.企业成长是一个随机过程，是毫无规律可循以及不可管理的。口对；口错.企业再成长已经不具有明显的创

4、业特征，因此已经不需要创业精神，应取而代之为 一般日常管理职能。口对；错.企业在不同成长阶段需要不同的推动力量，同样的资源和要素在不同阶段的重要性 又有不同。口对；错.企业的既有事业是创业企业成长的根源，在企业成长过程中不应该改变。口对；口错.企业进入新事业和保持既有事业两者在根本上是矛盾的，二者无法兼容，企业只能 二者选其一。口对；错.企业在成熟事业中形成种种经验是企业的珍贵财富，可以原封不动的一直到新事业 中去。口对；错.家族企业只能将事业移交给子女，而不应交给家族外的人进行管理。对；口错.企业合格的管理者是自然产生的，因此无法可以培养。口对；错.与创业初期以及稳定的大公司相比，转型企业面

5、临的创新压力更大，而持续创新的 源泉在于组织的创业精神。口对；错.在开发和改善已有能力的基础上，组织必须同时不断致力于发现新机会和新事业的 活动，这就需要与发现新机会和新事业相匹配的探索能力。 口对；错.创新是创也企业的主要特点，因此应当全部精力集中于发现新技术、新事业、新流对；错对；错程和新的生产方式等的活动。.创业过程是一个充满高度不确定性的过程，因此战略规划没有实际意义。对；错答案：l.X； 2.X； 3.4； 4. X； 5X； 6X； 7X.； 8. X； 9.4； 10.V； 11. X； 12X三、实践题读“从鹰的重生看盛大成长的烦恼”短文，并回答相关问题。从鹰的重生看盛大成长的

6、烦恼在经历了巨额亏损、高官离职的痛苦之后，TCL董事长李东生最近在企业的论坛上发 表了系列文章鹰的重生。此文一出，业界哗然，也引起了争论。有人说李东生是在主动 承当责任，也有人说他是在推卸责任。但有一点可以明确，李东生再一次强调了国际化战略 的正确和重要性，并希望通过鹰的重生带头承当领导责任，从而引起管理层和员工的集 体反醒，进一步整肃TCL的文化，确保转型的成功。管理层是一个企业的关键，能起到上情下达、下情上达的作用。特别是在战略的转型期, 管理层对战略的理解、认同、执行和监督，直接对战略成败起到决定性的作用。而在TCL 转型的困难时期，却出现了管理层与企业价值观背离、形成众多的小团体和利益

7、群体、真正 正直的有责任心的员工受到压制的情况。在鹰的重生中，李东生为自己对这种现象的漠 视和软弱承当了责任。作为企业的掌门人，这一点都不为过。让有些人认为“过”的是李东生 在成认自己领导责任的同时，实际上指出了管理层中存在的诸多问题，有转嫁和推卸之嫌。 任何一个企业都会遇到成长的烦恼。急速扩张的海内外业务给TCL创造了成长的机会，也 带来了前所未有的困难。多元化、多区域开展对于企业管理和文化统一的要求，是在单一生 产彩电的年代不可能遇到的。企业小的时候，几个人之间传个话就可以了；企业到了中等规 模，需要制度来统一和规范；企业做大了，就必须依靠文化来解决问题。当领导者面临越来 越多的授权决策时

8、，他必须确认面前的这个人是他可以信任的人，是可以圆满承当他所赋予 的责任并不会将个人利益凌驾在企业利益之上的人。而这样的人可谓凤毛鳞角，而领导的眼 睛也往往容易被那些业绩出色、善于表达和“伪装”的经理人们所迷惑。所以我们没有必要去 评价李东生的对与错，甚至从一个老板的视角，他应该更加直接的去斥责那些危害和拖垮企 业的行为，而不是像现在这样先自己成认错误。TCL所遇到的成长的烦恼决不是个案。盛大最近的处境就和他极为相象。就像TCL的 国际化战略一样，盛大很早就提出了“互动娱乐媒体”的战略方向，把进入家庭作为自己的目 标。在网络游戏越来越激烈的竞争和极高的社会责任面前，盛大这个方向的制定充满了智慧

9、。 但是在执行过程中同样出现了各种各样的问题。过往的飞速成功膨胀了管理层的心态，急功 近利、大干快上的风气日渐滋生，不顾及用户需求变化的游戏开发和上马、及时通讯工具（圈 圈）、垂直音乐门户（泡泡堂网站），给人的感觉盛大什么都想做，而且都想一步做成。但是这 种冒进的做法是盛大自食其果。陈天桥在今年的Chinajoy论坛上痛陈了战术冒进所吃的苦 头，发现盛大努力了半天都是在已经存在激烈竞争的“红海”中拼杀，最后败的很惨。被陈寄 予厚望的盛大盒子也几乎犯了同样的错误，急于一步到位，对家庭用户细分的不够，而且盛1 本资料来源： :10/13/20061013419.him 李巍 大易宝的上市时间定在了

10、盛大宣布主营业务实行免费的同一个月。商业模式和平台的转型同 时进行，这无论对于用户、投资人还是员工而言，都是难以理解的事情。外部业务开展越快，内部管理问题累积的就越多。为了追求部门业绩，有的管理者在没 有任何本钱核算的情况下盲目投入，结果形成了恶性循环，变成了公司本钱的“无底洞”；严 重缺失的责任意识竟然让有的经理一个月用掉数千元的无线上网费，而结果全是公司买单； 至于合同签订、帐款支付后却不履行的情况，也普遍存在。这些看似管理环节的漏洞和问题, 折射的却是盛大管理层和员工的意识与文化。陈天桥曾经用接力棒比喻盛大的转型，坦言在交棒的时候会存在一些问题，而要解决好 这种交接棒的协调，就是执行力的

11、问题。“执行不力”是中国企业的通病，但同时执行力又是 决定企业成败的一个重要因素，是企业核心竞争力形成的关键。盛大比之TCL、华为等的 优势是陈天桥独特的领袖风格和快速变化和调整的能力。在盛大这样一个从6、7个人到2500多人的快速开展过程当中，执行力的重要性与其力度的 不当造成的偏差会被放大，企业文化被快速的稀释，管理发生重大的变化，这种快速增长中 存在的危机让盛大一度进入了“大苦难执行力实质是指通过一套有效的系统、体系、组织、 文化或技术操作方法等把决策转化为结果的能力，盛大在“执行不力”的教训后，已将如何提 高执行力作为思考的主题：只要战略决定了执行，哪怕战术的制定上没有完全确认，也要立

12、 即按已确认战略的方向去执行，否那么必会出现公司头尾不一致甚至完全相反的情况，导致最 终战略失败，这是盛大“小步快跑”的逻辑。“小步快跑”让盛大很快在免费游戏和盛大易宝的战术实践中尝到了甜头。二季度的财报 说明，盛大的主营业务网络游戏的收入增长了近20%,而盛大易宝在最终消费者手中的实 际保有量也接近了 20万套。两者都是“蓝海”思维成功的代表。而盛大易宝不仅开辟了财经、 教育频道等更加有针对性地应用，而且找到了与PC销售捆绑的有效渠道。更有意义的是， 这两件事情都拓宽了盛大用户的群体，从商业模式和平台服务上往家庭用户实实在在地靠近 了一大步，始终没有离开陈天桥所设定的“互动娱乐媒体”的目标，

13、只不过更加务实，更加有 效。“小步快跑”也让盛大在内部管理上迅速作出了反响。盛大建立了以绩效目标管理为中心 的激励制度，实行5%-10%的淘汰率，游戏由原来的分中心管理变成了分工程管理，业绩和 工资挂钩，加强了工程组的本钱核算意识，同时也打通了优秀员工的直接升迁通道；定岗定 编，加强人事管理和人事本钱核算；通过内部控制来防范和化解风险，组建SOX404实施小 组加强内部控制，实施了与国际化接轨的专业标准审计工作。为了加强执行力，盛大建立了 全所未有的沟通体系，分管人事的副总与数百位全体中层面谈、陈天桥亲自和数十位总监以 上级别的人面谈、并亲自带教几个核心管理团队、建立“盛大军校”培养下一代的接

14、班人。 在这些积极工作的作用下，盛大二季度的本钱大大降低，净利润比上一季增长十倍以上。尽 管没有公开成认是在裁员，但盛大确实在瘦身。这种瘦身的好处不仅表达在利润上，更进一 步巩固了陈天桥的领导地位，并在他身边凝聚起了一批有着浓厚的盛大文化血统的精英。 陈天桥没有写过鹰的重生，他所经历的挫折也远比不上李东生。当TCL还在困境中寻求 出路的时候，盛大已经迅速证明了自己战略的正确性。坚持自己的战略方向，及时发现了管 理和执行中存在的问题，并作出快速的反响调整，在开展中解决问题，整肃团队，凝聚文化, 而不是等事后来补救，这是陈天桥和李东生最大的不同，也是很多人更看好他的原因。附件：鹰的重生 李冬生鹰是

15、世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40 岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰不到胸脯；它的爪子 开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十 分吃力。此时鹰有两种选择；要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程150天漫长的蜕 变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静等待新的喙长出来。鹰会用新长 出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用 新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽

16、毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！.盛大在实现自身成长转型的过程中存在哪些失误？陈天桥作为盛大的领导者采取了 哪些应对措施？如果你是陈天桥还会采取哪些行动？.作为一个典型的创业企业，你认为盛大在其成长转型的过程中产生种种问题的原因 是什么？为什么同样面临着转型的挑战盛大能够做出比TCL更为快速的反映调整？你如何 看待盛大和TCL之间的区别？.你认为陈天桥个人的领导在实现盛大转型过程中起到了什么作用？你如何思考盛大 未来的“后陈天桥”时代？四、测试题公司的成长性是指，“公司的成长性是指公司在自身的开展过程中，通过生产要素与生 产成果变动速度间的优化而获得公司价值的增长能力，其表现为公司产业与行业具有开展性 产品前景广阔，公司规模逐年扩张、经营效益不断增长。”。本章中我们围绕着创业企业的成长过程、成长转型以及可持续成长进行了讨论，但是我 们该如何评价企业的成长呢？很多学者对这一问题进行了研究，并提出了相应的测试指标, 你可以尝试用以下指标选择几家中小企业版上市企业进行测试比拟，看看他们的成长性如 何。按照陈晓红、余坚等（2004）进行的中小上市公司成长性研究成果，确定评价指标以 及最优样本值如下：（1）主营业务收入增长率（越大越好）；（2）近三年每股净利润平均增