建设有限公司项目策划管理标准化手册

1、总 则1 项目治理方针1.1 法人管项目：统一项目基础治理模式，强化企业的项目策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部层次的责任及相互关系，促进项目治理体系有效运行；1.2 系统化治理：规范项目治理差不多流程和方法，以项目治理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。1.3 持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目治理制度，优化项目治理体系，建全项目治理考核，提高项目治理绩效。1.4 相关方中意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，为客户提供优质服务，提高职员职业进展自豪感和幸福指数。加强与优秀供应商、

2、分包商的合作与信任，展现企业形象及治理水平。2 手册中心思想“112233”“1”指：一个核心“项目成本治理为核心”。建立预算成本、制造成本、财务核算成本为内容的成本操纵体系，以标准成本促进生产机制优化，建立并完善施工定额，促进企业可持续进展的工程建设能力的形成与提高。“1”指：“一条主线”“项目全过程治理为主线”。项目工作进度全过程治理是企业日常治理活动的纲要，以此纲要贯穿相关治理职能及事务，促进企业治理标准化。“2”指：“二层治理”“企业及项目部二个层面的项目治理”。具体表现为企业层面的EPC 工程建设后方保障平台，以及项目部层面的EPC 现场施工治理保证平台。 “2”指：“二个纲领性文件

3、”“施工组织设计”是指导施工项目全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件，是施工技术与项目治理结合的产物，能保证施工活动有序、高效、科学合理地进行。“建设工程施工合同”是规定建设单位和施工单位权利和义务的法律文件，是施工过程中成本操纵和提高经济效益的重要依据。“3”指：“三个差不多文件”“项目策划书、项目治理目标责任书、项目实施计划书”，是项目治理体系有效运行的基础。“3”指“三个差不多报告”“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告”。是项目治理体系运行效果的过程反映，及过程操纵手段。3 适用范围本手册适用于贵州盘化建设有限公司范围内房屋建筑工程、市政路桥工程。钢结构工程、机

4、电安装工程、装饰工程、园林绿化工程等项目可按所属专业的特点，在执行本项目治理标准化手册时适当修改。4 相关文件4.1 建设工程项目治理规范（GB/T50326）；4.2 建设项目工程总承包治理规范（GB/T50358）；4.3 工程建设施工企业质量治理规范（GB/T 50430）、环境治理体系规范及使用指南（GB/T24001）、职业健康安全治理体系规范（GB/T28001）；4.4公司质量体系、安全及职业健康治理体系、环境治理体系文件；4.5建筑行业有关法律、法规。5 项目治理机构5.1 企业层级项目治理委员会：公司（分公司）建立跨部门的项目治理机构，负责协调综合性项目治理职能，确定并贯彻企

5、业项目治理方针与目标。项目治理职能部门：负责项目治理工作的打算、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。项目治理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、工料分析、工程造价、成本治理、分包治理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，上述职能可单设或归入某个部门。 5.2 项目部企业建立的一次性组织机构，代表企业进行合同履约，并依照各项治理目标的完成情况同意考核及兑现。项目部组织机构建立：工程中标后，企业依照项目规模、项目特点、营销策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照第一章项目组织治理。 项目部人员配备：企业按照项目策

6、划的安排，并依照项目实施各时期的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第一章项目组织治理。项目分包队伍的引进与使用：企业通过“集中招标”为项目部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，不管是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中治理、建制齐全、治理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。6 项目治理职能6.1 企业层级职能企业层级承担的项目治理职能如下表（包括但不限于以下工作）：预算部项目治理授权项目启动时预算部项目营销策划项目启动时预算部项目情况调查工程投标前预算部项目现金流分析工程投标前财务

7、部项目风险评估工程投标前预算部投标总结工程投标后预算部2合同合同谈判及签署工程开工前预算部履约保函或保证金合同规定时刻财务部合同评审合同签订前及签订后预算部项目目标成本估算合同签订后预算部合同交底项目部组建后预算部客户关系治理项目部组建后预算部项目治理责任书与项目策划书同步预算部3组织任命项目经理启动时定人选中标后任命工程治理部建立项目部工程合同签约后工程治理部按规定建立党群组织项目部建立时综合部制定项目人员职务讲明书工程开工前工程治理部确定项目薪酬制度工程开工前综合部4服务材料招标及采购配合施工进度要求材料部分包招标及进场备案配合施工进度要求 预算部工程治理部机械设备租赁或调配配合施工进度要

8、求工程治理部资金调配配合项目资金收支情况财务部项目备用金及财务设账工程开工前财务部项目技术标准及方案论证工程开工前总工办项目法律事务工程开工前法务部（法律顾问）5操纵项目策划书项目启动后各责任治理部成本治理目标操纵及预警配合工程进度预算部进度治理目标操纵及预警配合工程进度工程治理部配合工程进度工程治理部环境治理目标操纵及预警配合工程进度工程治理部质量治理目标操纵及预警配合工程进度工程治理部资金治理目标操纵及预警配合工程进度财务部项目履约操纵按合同规定工程治理部项目经理月度报告月度工程治理部项目商务经理月度报告月度商务治理部项目每日施工情况报告每个工作日历天工程治理部6监督日常考核月、季、年相关

9、部门项目最终考核工程竣工交付后工程治理部预算部项目审计与监察施工过程中及完工后预算部7项目制度建设工程开工前有关部门建立项目治理数据库工程开工前及完工后相关部门建立项目治理信息系统工程开工前相关部门8项目保修工程保修支持保修期内工程治理部工程技术服务工程设计使用年限内工程治理部6.2 项目部职能项目部应承担的治理职能如下表（包括但不限于以下工作）：预算部合同交底预算部人才培养项目岗位考核制定资金收支打算收人成本治理图纸及变更治理示范工程与科技创效打算治理物资消耗及盘点治理甲供（控）物资治理分包方物资治理周转料具治理物资成本治理设备打算治理临水、临电使用治理预算部预算部预算部现场协调与进度操纵治

10、理成本动态治理成本核算与分析成本考核与预警成本还原项目目标责任书质量打算质量验收安全生产治理运行操纵安全生产检查应急治理与事故报告安全生产奖罚与考核环境因素辨识、评价信息与沟通治理打算7 项目治理差不多流程图8 手册的使用及修订8.1 使用本手册为企业内部文件，发至企业层级领导、项目治理部门、相关职能部门，各项目部领导及要紧人员。8.2 修订本手册的修订由贵州盘化项目治理委员会负责。第一章 项目组织治理要紧治理活动: 工程规模划分、项目部组建、组织机构与岗位职责、人员配置、岗位职级、项目部撤消。1 工程规模划分依照工程的规模和特点，一般将工程划分为四个等级：特大型、大型、中型和小型。参见工程规

11、模划分标准。规模可适当调低或与建筑师任职标准进行界定规模可适当调低或与建筑师任职标准进行界定工程规模划分标准特大型工程合同总额在10亿元以上或建筑面积在35万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在45万平方米以上的建筑群或结构层数在100层以上或建筑高度350米以上或构筑高度在400米以上的施工总承包工程单项合同额1.5亿元以上的机电安装工程单项合同额1.5亿元以上的建筑装饰工程单项合同额8亿元以上的市政、路桥工程合同额在8亿元以上或构件总重量在8万吨以上或建筑高度350米以上或构筑高度400米以上的钢结构工程大型工程合同总额在5亿元以上或建筑面积在25万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在

12、30万平方米以上的建筑群或结构层数在60层以上或建筑高度200米以上或构筑高度在300米以上的施工总承包工程单项合同额8000万元以上的机电安装工程单项合同额8000万元以上的建筑装饰工程单项合同额4亿元以上的市政、路桥工程合同额在4亿元以上或构件总重量在4万吨以上或建筑高度200米以上或构筑高度300米以上的钢结构工程中型工程合同总额在1.5亿元以上或建筑面积在10万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在15万平方米以上的建筑群或结构层数在35层以上或建筑高度120米以上或构筑高度在200米以上的施工总承包工程单项合同额4000万元以上的机电安装工程单项合同额4000万元以上的建筑装饰工程单

13、项合同额1.2亿元以上的市政、路桥工程合同额在1.2亿元以上或构件总重量在1.2万吨以上或建筑高度120米以上或构筑高度200米以上的钢结构工程小型工程达不到中型工程标准者2 项目部组建2.1 组建依照项目规模、项目特点、投标策划和合同要求，公司人力资源部门与上表吻合拟定项目组织结构和项目班子，上报项目部成立请示并附项目部要紧治理人员审批表（GZPH-XB-ZZ-001）和项目部要紧成员简历表（GZPH -XB-ZZ-002），经公司人力资源部门与上表吻合组织工程、技术、商务、安监等相关部门评审，公司主管领导审批后行文。以公司名义承接的工程，其项目部组建由各公司参照有关规定审批。与上表吻合与上

14、表吻合2.2 审批：由公司治理委员会依照项目实际情况会议讨论确定后履行审批手续。2.3 任职要求：项目经理必须符合法定建筑师等级要求。项目班子成员应满足项目部要紧治理人员岗位任职差不多资格要求。具体如下：岗位执业资格及技能要求工作经验业务知识与能力要求项目经理具有一级注册建筑师执业资格、具备工程师及以上职称担任过一个同规模项目副经理或下一规模项目经理、具有三年以上从事项目治理工作经历符合岗位讲明书要求项目生产经理原则上应具备二级以上建筑师资格、工程师及以上职称担任过项目现场责任工程师或项目现场专业负责人、现场工作三年以上项目商务经理大型以上工程原则上具备注册造价工程师资格完整经历过一个项目的合

15、约商务治理、两年以上项目现场施工经验项目总工程师大型及以上工程原则上具备高级工程师职称担任过一个项目的技术负责人、三年以上现场施工经验项目质量总监大型以上工程原则上具备工程师以上职称从事项目施工质量治理三年以上项目安全总监大型以上工程原则上具备注册安全工程师资格从事项目施工安全治理三年以上3 组织机构与岗位职责3.1组织结构项目部的组织形式由公司依照施工项目的规模、合同范围、专业特点确定。合同有明确总承包治理要求的项目应设置项目总承包治理机构，项目部组织机构参见总承包治理项目部参考组织结构图（GZPH-XB-ZZ-003）；专业工程（含仅负责主体结构的工程）项目部可参考一般工程项目部参考组织结

16、构图（GZPH-XB-ZZ-004）。3.2岗位设置与定编项目总承包机构的岗位及人员定编参照投标策划及合同要求确定，组织结构中土建团队的岗位设置能够参照一般工程项目部岗位设置表进行，项目部岗位设置可依照工程实际情况调整。（1） 大型、特大型总承包项目部人员定编参考标准如下：部门/岗位岗位设置定编人数项目领导项目经理、项目执行经理、项目副经理（生产）、项目副经理（商务）、总工程师、质量总监、安全总监7-10技术部部门经理、技术工程师、方案工程师、打算工程师6-12商务部部门经理、成本工程师5-8工程部部门经理、专业责任工程师、质量工程师4-8安全部部门经理、安全工程师4-6机电部部门经理、专业工

17、程师4-6财务部部门经理、会计、出纳3-4综合部部门经理、文员、秘书3-6合计36-60人（2） 专业项目部人员定编参考标准如下：项目类型特大型大型中型小型土建类36-4828-4022-2810-22安装类16-2414-1810-144-10基础设施类36-4828-4022-2810-22钢结构类24-3620-2816-208-18装饰类12-2410-186-122-10讲明：在人员精简职责不减的情况下，岗位设置可一专多能，一岗多责。兼职人员数量不得超过人员定编的30%。（3） 一般工程项目部岗位设置与人员定编参考标准如下：序号部门岗位名称要紧职责人员配置标准特大型大型中型小型1项目

18、领导项目经理全面负责11112项目副经理（生产）施工组织及操纵1112-33项目副经理（商务）合约、采购、成本1114项目总工程师技术治理1116质量总监质量培训与监督1117安全总监安全培训、安全生产监督1118技术部技术工程师施工组织设计、技术方案、钢筋翻样、施工总工期打算3-62-42-31-2910试验工程师工程试验1-2111资料员工程资料1-2112测量工程师工程测量1-21-213商务部合约工程师合同治理1-211-2114成本工程师成本治理2-41-216工程部现场责任工程师现场布置、垂直（平面）运输、月度打算、生产组织调度2-42-32-42-317劳务治理工程师现场劳务治理

19、1-2118设备部机械工程师机械设备治理2-31-219质量部质量工程师质量检验与监督3-53-41-2安全部安全环保工程师安全监督、环境治理按法规按法规按法规按法规20物资部材料工程师物资验收、计量、仓储、零星采购2-31-21-2121综合部行政助理文书、党务、工会及其它事务2-32-31-2122劳资员人力资源治理123后勤保卫主管后勤及现场保安124信息治理工程师信息治理125财务部会计会计工作1-226出纳出纳工作1合 计36-4828-4022-2810-22讲明：1.2.工作职责由公司（分公司）人力资源部门依照实际情况制定岗位讲明书确定。3.3岗位讲明书：公司/分公司公布项目差不

20、多岗位讲明书指引，并指导项目部编制项目所有岗位项目岗位讲明书，明确项目岗位职能、任务、相互关系和考核指标。4 人员配置4.1项目人员调配：人员调动由各单位人力资源部牵头组织实施。项目部收到本单位人力资源部调令后，组织职员在规定工作日内办理完工作交接手续；职员持交接完的调令到本单位人力资源部换取工作介绍信，持工作介绍信到调入单位报到。项目专业（部门）负责人及以上人员还可采取内部竞聘方式产生。4.2项目补充用工：项目部不得自行聘用或使用补充用工。因工作需要确需补充用工（包括保卫、炊事员、驾驶员等），由项目部报请公司人力资源部按照相关规定办理。5 岗位职级5.1行政职级（1）行政职级确定：公司（分公

21、司）依照项目治理岗位职级分类，结合项目实际，制定岗位（职位）讲明书，并对项目具体治理岗位进行归级。（2）行政职级等级：项目行政职级设7级，归级如下：序号职级名称职级定位包含的岗位1项目经理依据公司聘任文件确定项目经理/2项目副经理项目执行经理、项目副经理（生产、商务、机电等）、项目总工程师3项目经理助理项目经理助理、项目安全总监、项目质量总监4项目部门负责人能独立规划、组织本部门本系统的工作项目部门负责人、综合工长、工区负责人5项目专业负责人能独立组织本专业系统的工作项目各专业负责人6项目专业治理能独立完成某项专业工作专业治理岗位工作满两年的专业工长、施工员、预算（造价）员、内业技术员、钢筋翻

22、样、机电治理员、质检员、安全员、测量员、试验员、成本员、劳资员、资料员、打算统计员、文秘等7项目辅助治理能辅助完成常规性工作行政后勤、食堂治理员、库管员、专业治理岗位工作年限不足两年的治理人员讲明：1.专门情况下的项目执行经理和常务副经理能够归为项目经理级； 2.专门情况下的项目质量总监、安全总监能够归为项目副经理级。5 项目部撤消：项目部在工程合同履约完成和企业下达的责任目标完成后按照相应程序及时撤消，按照本手册“第十二章项目收尾治理”规定执行。6 附表附表1：项目部要紧治理人员审批表（GZPH-XB-ZZ-001）附表2：项目部要紧成员简历表（GZPH-XB-ZZ-002）附图1：典型项目

23、部组织机构图（GZPH-XB-ZZ-003）附图2：典型项目部组织结构图（GZPH-XB-ZZ-004）附表1：项目部要紧治理人员审批表（GZPH-XB-ZZ-001）工程名称及编号工程建设地址建设单位设计单位合同开工日期合同竣工日期工程差不多情况及专业分包情况（单位：万元）承建合同额总建筑面积（m2）专业分包（m2、T）土建机电装饰钢结构招标文件、合同及建设方关于项目部要紧人员的要求1、对项目经理的要求：2、对项目总工程师的要求：3、其它：有关讲明事项：（可附件）投标时拟定项目要紧人员序号岗位姓名性不年龄职员号参加工 作时刻建筑师级不1项目经理2项目总工程师中标后拟聘项目人员情况表序号岗位姓

24、名性不年龄职员号参加工 作时刻执业资格专（兼）职1项目经理2项目总工程师3项目生产经理4项目商务经理5项目安全总监6项目质量总监7其他人力资源部意见：公司意见：附表2：项目部要紧成员简历表（GZPH-XB-ZZ-002）姓名拟任职务工程名称及编号专业技术职称评定时刻职称证书编号执业资格名称等 级执业资格证书编号学 历专 业毕业时刻担任大型项目以上项目名称及职务身份证号码从事本岗位年限工作简历及要紧业绩： 附图1：总承包治理项目部参考组织机构图（GZPH-XB-ZZ-003）附图2：一般工程项目部参考组织结构图（GZPH-XB-ZZ-004）第二章 项目职员与薪酬治理要紧治理活动：人才培养、岗位

25、考核、薪酬福利。1 人才培养1.1 人员培训：项目部定期调查项目职员的培训需求，结合实际制定有针对性的培训打算，报公司（分公司）人力资源部备案；按培训打算开展各业务系统培训，提升项目职员的业务能力；定期收集、提交过程培训资料（含培训报告表、效果调查表、培训现场照片、培训讲义、课件等）。同时，项目部应积极参加企业组织的各类培训。1.2 新入职职员培养1.2.1培养对象：进入企业不满1年的职员。1.2.2培养措施（1）“双导师”培养机制：项目部为每位新职员指定技能导师和职业进展导师。技能导师依据业务技能培训打算、师徒协议为学员制订详细学习打算（月度打算）并实施；传授业务工作技能和治理经验，做好日常

26、工作指导和思想沟通等。职业进展导师要紧负责新职员的思想沟通与解惑、职业进展指导、关心解决实际困难等。（2）转正考核机制：项目部参与公司（分公司）人力资源部门组织对新职员进行转正考核和业务知识考试，评选出优秀见习生。（3）轮岗机制：项目部应安排所有新职员在一线岗位之间轮岗锻炼，尤其是技术、生产、商务岗位之间，生产、质量、安全岗位之间轮岗，在确定主岗前有意识地进行其他两个岗位至少3个月的锻炼。1.2.3青年职员培养（1）培养对象：进入公司1-5年的职员。（2）培养措施：按照公司人力资源治理方法的相关内容执行。补充制度内容 补充制度内容1）选配导师：为每位青年职员选择技能和职业规划双导师。技能导师实

27、行“师兄带教”，职业规划导师由项目领导班子成员担任。2）青年岗位锻炼：组织青年职员在关键岗位、困难环境中锻炼并实施轮岗锻炼。3）青年培养目标：项目部依照每年与公司（分公司）签订的青年骨干人员培养目标责任书开展工作，做好青年人才的岗位辅导和过程考核。2 项目部岗位考核2.1 项目部领导班子考核2.1.1考核内容：分为绩效考核和综合考评两部分。（1）绩效考核：即对时期性工作目标完成情况进行考核，项目部经理的绩效与项目部工作目标的完成情况一致，项目部其他领导成员绩效结果为本人年度目标责任状完成结果。（2）综合考评：工作表现、知识技能、能力素养和职业资格等方面。项目部班子成员各考评维度的具体内容及各自

28、之间的比例由各公司（分公司）参照部门负责人综合考评表统一确定补充内容。补充内容2.1.2考评主体：项目部班子成员的考评主体包括公司（分公司）领导、部门负责人以及本项目职员。公司直管的项目部其项目班子成员考核由公司人力资源部参照要求组织进行。2.1.3考评周期：项目部班子成职员作绩效每半年度考核一次，综合考评每年考评一次。2.1.4工作绩效考核方式（1）项目部经理的绩效考核为项目部年度工作目标责任状完成情况。商务部年初牵头组织签订项目部年度目标责任状，半年和年终组织责任状完成情况考核。（2）人力资源部督促项目部与项目部其他班子成员签订年度工作目标责任状，并督促项目部组织对项目部其他班子成员进行半

29、年和年度工作目标完成情况考核。2.1.5综合考评流程：采取360度考评的方式。各考评主体的考评得分权重由各单位参照部门负责人样表依照本单位实际情况统一确定，有条件的单位可通过信息化系统完成相关的考评工作：（1）每年年初，项目经理撰写上一年度工作总结，人力资源部组织项目经理进行年度工作述职。由公司（分公司）领导人员、部门负责人依照述职对其进行综合评价打分，评分表应实行分级评分制，由各单位参照部门负责人评分表自行确定。项目部其他班子成员由项目部参照规定组织进行年度工作总结和述职，人力资源部门组织公司（分公司）对口部门负责人、项目部经理对其综合评价和项目部职员进行民主测评评分。（2）人力资源部依照项

30、目部年度责任状考核得分，并汇总项目经理的综合评价得分，将两者按权重相加得出项目经理的总得分，即项目经理年度考评得分。人力资源部依照项目部其他班子成员年度责任状考核得分，并汇总综合评价得分，依照权重算出项目部其他班子成员项目部班子成员最终得分。项目部班子成员最终得分按同级不岗位实行强制排序，依照一定比例确定考评等级。（3）人力资源部将各项目部班子成员的考评得分提交单位领导班子会议审批。（4）分管领导通过个不谈话的方式将考评结果反馈给本人，进行绩效面谈。本人对考评结果如有异议可提交职员考评领导小组进行书面申诉，后者依照申诉程序审查考评程序及考评结果，如无明显不当，申诉者应同意考评结果。2.1.6考

31、评结果应用：项目部班子成员年度考评结果是进行绩效奖励的要紧依据，并作为职位晋升、调配、培训的参考依据。年度考评结束后，人力资源部需依照结果发放奖励薪酬、安排相关培训等。年度考评不合格的，由分管领导对其进行个不谈话，分析其考评结果不合格的缘故并提出改进建议，通过一定期限整改后绩效结果无明显改善的，应对其进行岗位调整。2.2 项目部一般治理人员考评2.2.1考评内容：分为绩效考核和综合评价两部分。（1）绩效考核：即对职员时期工作目标完成情况的考核，具体内容可参照年度绩效打算和项目与一般治理人员签订目标责任状目标。（2）综合评价：包括工作表现、知识技能、能力素养和职业资格等方面。各考评维度的具体内容

32、及各自之间的比例由各级单位依照实际情况自行确定。2.2.2考评主体：项目部一般职员考评主体是指职员的直接上级和项目部分管领导。视情况可组织项目部一般职员进行互评。2.2.3考评周期：项目部一般职员的考评周期分为时期考评和项目考评。时期考评可包括季度考评和年度考评；季度考评结果是年度考评的重要参考依据。项目考评在一个项目结束后进行。2.2.4工作绩效考核方式：项目部一般职员的绩效考核采取KPI方式进行，对年度工作任务和目标的完成情况进行时期考核，由直接上级和项目部分管领导直接打分。2.2.5综合评价流程：综合评价由项目班子成员共同进行，结合季度绩效考核结果对职员的工作表现进行考评，交人力资源部汇

33、总。季度考评结果作为年度考评的重要依据。考评流程如下：（1）每年年初，职员撰写上一年度工作总结，并提交直接上级和分管领导，直接上级和分管领导依照职员上一年度的工作目标和工作总结进行KPI考核，得出绩效考核成绩。（2）项目班子成员依照能力考评结果、前三季度的季度考评成绩和职员上一年度的整体表现对职员作出综合评价。（3）项目经理按照权重计算绩效考核和综合评价的总得分，并将职员的总得分分为A、B、C、D四个等级，每个等级的人员比例由各单位规定，其中A级职员比例不得高于30%，D级职员不得低于10%。（4）项目经理将汇总结果提交人力资源部，人力资源部汇总各项目部的考评结果后上报主管领导审批。（5）项目

34、班子成员依照分工与每位职员进行绩效面谈，若职员对考评成绩有异议可向项目经理申诉，项目经理可重新审查考评过程或考评结果，作出调整，若申诉者仍不中意可向人力资源部进行二次申诉，人力资源部的处理结果为最终结果。2.2.6考评结果应用：项目部一般职员年度考评结果是进行绩效奖励的要紧依据，并作为职位晋升、调配、培训的参考依据。年度考评结束后，人力资源部需依照结果发放职员绩效奖金、安排相关培训等。年度考评为D级的职员，由项目经理对其进行个不谈话，分析其考评结果不理想的缘故并提出改进建议，在下一季度的考评中进行重点考察，假如结果仍不合格，应对其进行岗位调整。在次年年度考评中仍为D级，则给予辞退。3 项目部薪

35、酬福利3.1 薪酬福利构成项目治理人员实行岗位能级工资制，由岗位差不多工资、能级津贴、奖金、福利津贴四个单元组成。3.1.1岗位差不多工资和能级津贴：项目治理人员的岗位差不多工资和能级津贴按项目规模和岗位职级确定。3.1.2奖金（1）奖金包括过程预兑现奖金、终结兑现奖金及专项奖励，由各公司（分公司）依照实际情况自行确定。（2）过程预兑现奖金及终结兑现奖金按照本手册“十四、项目成本治理”和“十九、效能监察与考核兑现”执行。奖金应结合职员个人岗位和工作业绩考核结果发放。（3）专项奖励是对职员在某一项工作中取得突出业绩而给予的一次性奖励，由各公司（分公司）人力资源部归口治理。3.1.3福利津贴：福利

36、津贴包括差不多福利津贴和选择性福利津贴。差不多福利津贴按局标准执行，选择性福利津贴按各公司（分公司）规定执行。3.2 工资总额预算治理：项目实行工资（不含奖金）总额操纵，由各公司（分公司）按照项目合同工期、规模等级、定编人数、职职员资标准综合确定，经审批后以书面形式下发。工资总额的测算应充分考虑前期进场、停工、决算期的工资和生活费标准等因素。第三章 项目部实施打算要紧治理活动：项目策划、项目实施打算书、项目全过程动态治理。1 项目治理策划1.1 策划内容：策划应以项目实施为目的，要紧内容应包括：项目目标、项目治理模式、资源配置打算、沟通与协调治理、风险治理，具体内容参见项目策划任务书（GZPH

37、-XB-CH-001）。 1.2 策划书编制：公司工程部牵头组织对中型、大型、特大型和公司重点工程项目项目策划书的编制；分公司工程牵头组织对中型以下项目项目策划书的编制。2 项目部实施打算2.1 实施打算书的编制2.1.1编制依据：项目治理策划书、工程合同、施工组织设计、项目目标责任书、施工图纸。2.1.2按照项目部实施打算编写任务书（GZPH-XB-JH-001）内容进行编制。2.1.3项目部实施打算书由项目经理主持，项目部总工程师、生产经理、商务经理等项目要紧治理人员共同编制。2.1.4项目部实施打算书的编制与审批执行公司项目策划（示范文本）要求，按规定完成审批后作为项目部实施的操作性文件

38、。2.1.5正常情况下公司下达项目治理策划书30天内完成编制；专门情况在合同未签订情况下60天内完成编制；“三边”工程项目进场不超过90天完成编制。2.2 实施2.2.1由项目经理向全体治理人员进行全面交底，为项目全面有序的施工作业确定职责、任务和治理要求。2.2.2项目部按照实施打算书的内容对应职员岗位职责进行责任分解，明确工作任务、时刻及责任要求。项目部职员调整时，应对所负责的工作进行移交。2.2.3项目部每月召开月度会议或专题会议，分析项目实施打算书的执行情况，对实施打算书中当期目标的完成和策划工作的落实情况进行评估。2.2.4打算调整（1）项目部依照每月的评估结果对实施打算进行相应的调

39、整。（参见项目实施打算动态治理表（表单编号：GZPH-XB-JH-002）。将实施打算调整表及相应的治理措施报公司（分公司）工程技术部和相关部门。公司重点工程实施打算调整后报公司工程部和相关部门。（2）当发生重大工期调整、设计变更、合同变更、业主资金等因素而修改、调整实施打算，将变更和调整后的实施打算按程序进行报审，同时报公司工程部备案。2.2.5检查与考核（1）公司（分公司）每月对项目实施打算书完成情况进行检查考核，形成考核记录，将考核结果进行通报和公示。（2）公司（分公司）应结合项目绩效考核工作，定期不定期通过综合大检查或专项检查，对项目实施打算书的完成情况进行检查考核，并形成检查通报。3

40、 项目全过程动态治理3.1 企业层面治理：由企业项目治理部门或指定部门建立项目全过程动态治理表（GZPH-XB-JH-003），对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态治理。企业应将项目全过程的治理纳入企业治理信息系统系统如何建立？。系统如何建立？3.2 项目部层面治理：项目经理为第一责任人，确保项目全过程动态治理表中的信息与项目实施进度及治理工作开展的进程保持同步，并与相关信息建立有效链接。4 附表：附表1：项目部实施打算编写任务书（GZPH-XB-JH-001）附表2：项目实施打算动态治理表（GZPH-XB-JH-002）附表3：项目全过程动态治理表（GZPH-XB

41、-JH-003）附表1：项目部实施打算编写任务书（GZPH-XB-JH-001）项目名称及编码项目差不多情况项目部实施打算依据序号项目治理实施打算依据责任部门/人资料完善程度联系方式1项目策划书、项目部责任书2项目合同3施工图纸4项目部组织机构及人员职责5项目治理方针目标6市场分析资料、现场分析资料7法律、法规、标准、规定、政策8同类项目的参考资料9项目成本测算资料10施工组织设计11其它项目部实施打算编写任务安排序号打算名称责任部门/人完成期限审核人批准人1提纲及要点2项目部组织机构及职责3项目部合同责任分配（索赔与反索赔）4项目技术治理实施打算5项目设计治理实施打算6项目生产治理实施打算7

42、项目部综合事务治理实施打算8项目分包治理实施打算9项目材料采购治理实施打算10项目料具及设备治理实施打算11质量治理打算12环境治理打算13职业健康与安全治理打算14信息与沟通治理打算15成本打算16风险操纵打算17项目资金治理及税务实施打算18项目保安治理实施打算19其他需制定的打算（如CI创优）20目录及汇总编制审核批准时刻时刻时刻附表2：项目实施打算动态治理表（GZPH-XB-JH-002）序号编号策划内容策划属性打算对策责任人实施时刻实施效果奖罚情况备注编制： 日期：讲明：1.按照要求，上表需要每月进行更新。2.上表要紧记录施工策划各项对策实施后的状况。附表3：项目全过程动态治理表（G

43、ZPH-XB-JH-003）本表修订情况主管部门及人员启动时刻竣工时刻已用时刻%已完工程%资金预警成本预警工期预警质量预警安全预警环保预警一、项目概况工程名称及编码项目位置（国家） （省、自治区、市或帮） （县、区、市）建设单位工程现场情况监理单位设计单位项目差不多情况信息建筑面积层数结构类型高度建筑用途投标范围打算开工打算竣工时刻项目差不多特性项目属性规模分类功能分类投资分类工程性质施工技术承建模式实施时期二、项目投标及签约时期（时刻： 年 月 日 年 月 日）承包方式工程总承包设计施工总承包施工总承包外部分包内部分包 其它：资金情况来 源：政府拨款 自筹+拨款+贷款+其它 全部自筹已筹齐

44、资金不齐但无垫资要求 需垫资： %，约 万元付款方式预付款： % 进度款： 保修金：预期收益率社会效应大中小保函要求投标保函 预付款履约保函 维修与竞争对手比较有信誉优势 无信誉优势 有技术优势 无技术优势招标方式公开招标 邀请招标 独家发包 其它质量要求奖项要求安全文明施工要求奖项要求投标项目经理执业资格证书投标时刻中标时刻合同签订时刻1、招标评审2、项目风险评估3、投标文件4、投标总结三、项目策划时期（时刻： 年 月 日 年 月 日）1、项目策划书2、项目部责任书3、项目组织机构及职责四、项目实施时期（时刻： 年 月 日 年 月 日）1、项目相关方信息10、项目进度及报量2、项目采购治理1

45、1、项目质量治理3、项目分包治理12、项目安全及环保情况4、项目治理实施打算及项目经理月度报告13、现场施工照片5、项目盈亏测算情况14、现场重要活动治理6、项目施工打算情况15、现场考核情况7、项目商务月度报告16、项目保函治理情况8、项目合同责任分解情况17、项目五大目标预警情况9、施工现场日报五、项目竣工交付及保修时期（时刻： 年 月 日 年 月 日）1、项目收尾打算5、项目竣工结算2、项目竣工档案6、项目最终考核3、项目治理档案7、工程保修4、项目总结六、工程使用时期（时刻： 年 月 日 年 月 日）1、项目回访打算4、主体结构每10年回访记录2、项目回访记录5、工程设计使用寿命期满通

46、知3、项目保修期满通知七、项目信息存档利用情况第四章 项目技术治理第三章修改完成第三章修改完成要紧治理活动：图纸治理与设计变更、施工组织设计与方案、深化设计治理、示范工程与科技创效、科技研发与成果、专业分包技术治理；检验、试验、检测与计量；工程资料治理。1 图纸治理与设计变更1.1 图纸收发：由项目部资料员负责收发，并做好登记记录。1.2 图纸会审1.2.1合同交底：公司（分公司）预算部、工程部结合“合同条款、投标过程中存在风险、施工时期应注意的事项”等对项目部进行交底，形成书面记录。1.2.2内部会审：依照合同交底，由项目总工程师组织项目施工、技术、质量、安全部门和分包单位分专业熟悉施工图并

47、对施工图中存在的错、漏、碰、缺进行审查，再对施工图存在的问题进行会审并形成书面的施工图自审记录。1.2.3设计交底：设计交底由建设单位组织，设计、监理、施工等单位参加。1.2.4会审时刻：正式图纸收到后，项目部督促建设单位在15工作日内组织图纸会审；关于图纸供应不齐全、不及时的项目，督促建设单位在图纸收到后15工作日内分时期完成。1.2.5图纸会审要紧内容：是否违背法律、法规、行业规程、标准及合约等要求；是否违反工程建设标准强制性条文规定；是否与常用施工工艺和技术特长相符合，可在会审中提出合理化建议；设计内容和工程量是否符合项目商务成本策略，必要时应在图纸会审中做相应变更引导；施工图纸设计深度

48、能否满足施工要求，施工工艺与设计要求是否矛盾；材料、工艺、构造做法是否先进可行，专业之间是否冲突；施工图之间、总分图之间、总分尺寸之间有无矛盾；结合工程特点，针对项目的风险点、策划点、赢利点，提出合理、有效的技术措施。1.2.6会审记录：项目技术部依照设计交底、图纸会审意见及结论于图纸会审后5个工作日内形成正式图纸会审记录，由建设单位、设计院、监理单位、施工单位等签字、盖章后执行。正式图纸会审记录形成后，需报公司工程部、预算部进行备案。1.2.7会审交底：施工图纸会审记录正式文件形成后3个工作日内由项目部资料员发至图纸持有部门及分包单位，项目总工程师于5个工作日内组织专业人员（含分包单位）进行

49、书面交底；图纸持有部门及时在所用图纸上标识，幸免误用、误算、漏算或阻碍其他专业施工等；关于作废的图纸应盖作废章。1.3 设计变更治理1.3.1设计变更：设计变更包括设计变更通知书、设计变更图纸，一般由设计院出具，建设单位、施工单位审核后实施。1.3.2技术洽商：当过程中存在图纸矛盾、勘探资料与现场实情不符、不能（便）施工、按图施工质量安全风险大、有合理的技术优化措施等情况时，项目部总工程师负责提出技术洽商，经监理单位、设计单位、建设单位审核批准后实施。项目技术设计部负责组织协调分包单位的变更洽商，幸免专业间的变更洽商不协调阻碍总体施工。1.3.3设计变更交底：工程洽商记录、设计变更通知书或设计

50、变更图纸应由项目部技术部门统一签收认可，及时分发相应部门及专业单位；项目总工程师对工程部、商务部等相关部门和专业队伍进行设计变更、洽商记录交底，重点明确可能产生的阻碍，专业之间的衔接、配合等，形成文字记录；图纸持有人对变更洽商部位进行标注，明确日期、编号、要紧内容等。2 施工组织设计与施工方案2.1 施工组织设计治理2.1.1编制（1）编制人：特大型项目、专门项目由（公司）分公司工程部组织、其他项目由项目总工组织，项目各部门参与编制；施工组织设计由总承包商负责编制，分包商在总承包商的总体安排下，编制其分包部分的施工组织设计。（2）编制依据：（公司）分公司工程部/项目部以投标时期的技术标为基础，

51、依照项目策划，参考公司施工组织设计编写大纲补充公司文件要求，结合现场实际情况编制施工组织设计。补充公司文件（3）编制内容：施工部署、关键设备、施工方法、总承包治理等内容。（4）编制时刻：大型及以下规模项目的施工组织设计在进场后30个工作日内编制完毕；特大型项目的施工组织设计在进场后45个工作日内编制完毕；关于图纸供应不齐全、不及时的项目应结合投标施工组织设计和现场实际情况编写施工组织设计大纲，在收到图纸后20个工作日内分时期编制施工组织设计。2.1.2审批（1）施工组织设计补充施工组织设计审批表通过项目部内部评审后（3个工作日内完成）报公司相关部门审核。补充施工组织设计审批表（2）分包方施工组

52、织设计通过分包单位技术负责人审核签字加盖公章后报总承包项目部审核。（3）关于审批未通过，由原组织编制的部门于10个工作日内组织完成施工组织设计的重新编写工作，并按程序重新发起审批手续，项目部对二次审批中的修改意见重新组织修改和反馈。（4）施工组织设计审批完成后，由项目资料员将施工组织设计发放到项目工程部、技术部、商务部、质量部、安全部等部门，报上级工程部门存档，做好发文登记。2.1.3交底：施工组织设计经审批后，项目部总工程师牵头向各专业工程师进行交底同时形成交底记录。2.1.4实施：项目部按批准的施工组织设计组织实施，项目技术、质量、安全治理部门作为监督、检查施工组织设计执行的主控部门，复核

53、施工组织设计的落实情况。2.1.5修改：当遇到下列情况时，对施工组织设计进行修改，由项目总工程师重新组织编制，形成修改后的施工组织设计，重新报公司原审批部门批准后实施。a发生重大设计变更，必须对施工工艺或流程进行更改时；b过程能力不能满足目标要求或对业主承诺时；c过程能力严峻阻碍工程成本；d施工过程中出现不可预见因素时；e业主需求发生重大变化，且原施工组织设计相关措施不能适应时。2.2 施工方案治理2.2.1方案编制（1）编制人：工程施工时，项目应深化施工组织设计，依照工程的具体情况编制专项施工方案，对工艺要求比较复杂或施工难度较大的分部或分项工程及易出现质量通病的部位，必须编制作业指导书。施

54、工方案由项目部总工程师组织编制，并指定项目部相关人员参与编制：1）测量方案由测量工程师编制；2）试验方案由试验员编制；3）临时水电方案由项目总工程师编制；4）大型机械设备的安拆方案由项目总工程师组织，分包单位编制；5）安保打算、应急预案等方案由项目安全部门编制；6）质量策划、质量创优策划等方案由项目质量部门编制；7）危险性较大的分部分项工程施工方案、超过一定规模的危险性较大的分部分项工程施工方案由项目总工程师组织技术部编制，项目部安全治理人员参与编制；8）防水方案、机电工程方案、钢结构方案、幕墙方案、装饰装修工程方案等应由总承包项目部总工程师组织专业分包单位进行编制；9）其它分项工程施工方案由

55、技术工程师负责编制。（2）编制依据：施工组织设计、施工图纸、相关的法律法规、标准规范、技术规程、施工手册等。（3）编制内容：施工范围、施工条件、施工组织、施工工艺、打算安排、专门技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。（4）编制时刻：施工方案在分项工程施工前30个工作日内（专门方案45个工作日）编制完成。2.2.2方案审批（1）施工方案经项目部内部评审（3个工作日内完成）后报公司工程部、成本部等审核后签批审核意见（GZPH-XB-JS-002）；（2）一般分项工程施工方案由项目经理审批（5个工作日内完成）；（3）分包单位编制施工方案，经分包单位技术负责人审批后由项目部审核后报公司（分公

56、司）审批；（4）施工方案在施工前15个工作日审批完毕；（5）施工方案审批完成（专家论证完成）后，由项目资料员将施工方案发放到项目工程部、技术部、商务部、质量部、安全部等相关部门，并做好发文登记。2.2.3专家论证（1）自行施工部分需要专家论证的施工方案应在公司内部审核完成后，由公司工程部组织专家论证；（2）专业分包单位需要专家论证的施工方案应由分包单位审核，总承包所在单位审核完成后，由专业分包组织专家论证并将论证结果报公司工程部备案；（3）项目部应按专家论证意见进行修改完善后，报公司工程部复核。如方案内容有原则性变更，应重新进行审批流程，并将修改完善后的方案报专家论证单位备案；（4）专家论证应

57、在施工前10个工作日内完成。2.2.4方案交底（1）一级交底：施工方案批准后7个工作日内，由方案编制人员向项目各相关专业工程师进行交底。其中专业分包单位编制的施工方案，由分包单位技术人员向项目各专业工程师进行交底。交底要紧内容为：施工范围、施工条件、施工组织、打算安排、专门技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。（2）二级交底：现场施工员负责向分包单位或劳务队伍的施工人员进行分项技术或专门环节、部位交底。交底内容包括：具体工作内容、操作方法、施工工艺、质量标准、安全注意事项等；（3）三级交底：分包单位或劳务施工队伍技术负责人向班组操作工人进行交底。2.2.5实施项目生产经理负责按批准的

58、施工方案组织实施；项目技术、质量和安全治理部门作为监督、检查施工方案执行的主控部门，复核施工方案的落实情况；通过审批的施工方案严格执行，不得随意变更或修改。施工过程中，方案确需变更或修改时，重新经原审批部门批准后实施，通过重新审批的方案重新组织交底。3 专业分包技术治理3.1 专业分包方案治理3.1.1专业分包工程的施工组织设计（方案）由专业分包单位编制，上报总承包项目部前，分包单位技术负责人必须签字确认，并加盖单位公章。3.1.2总承包项目部项目经理组织相关人员进行评审后，由项目总工程师审批，并按方案级不呈报上级单位审批后，报监理单位审批。3.1.3对由总承包单位直接发包的劳务分包单位，总承

59、包项目部总工程师组织项目治理人员对分包技术人员进行详细的施工组织设计、施工方案以及技术方面的交底，做好对分包的技术治理和指导工作。3.1.4关于专业分包和业主指定分包，由总承包项目部总工程师组织项目治理人员对其施工组织设计、施工方案进行认真审核和把关，做好专业分包、指定分包的技术协调和沟通工作。同时对分包还要从技术交底到工序操纵，施工试验、材料试验、隐检预检等进行系统的治理和操纵，直到验收合格。3.1.5各项技术的核定、变更和索赔必须由总包方的总工程师治理和审核，办理完相关的手续后由总包方的资料员归档保管。3.1.6总承包项目部技术部门在分包合同约定时刻内，及时核对审查因施工组织设计、设计变更

60、、进度加快、标准提高及施工条件变更等情况分包商提出的索赔，对审核的真实性、准确性负责。4 检验、试验、检测与计量4.1 工程项目开工前，项目部总工程师组织相关部门编制物资（设备）进场验收与复试打算（GZPH-XB-JS-003）、工艺试验及现场检（试）验打算（GZPH -XB-JS-003）、工程检测打算（GZPH -XB-JS-003）、计量器具配置打算（GZPH -XB-JS-003），测量方案，确定质量标准和检验、试验、检测、测量工作等内容及所需计量器具，报公司（分公司）审批，测量方案还应报监理单位审批，质量工程师对打算实施进行监督。4.2 施工现场依照规定设立试验室，配置有资质的试验人