丰田公司企业文化丰田公司管理经营模式

1、丰田公司的公司文化丰田公司管理经营模式丰田公司文化几十年来，丰田公司向来是在该大纲的指导下从事公司活动的。这样的公司精神已经坚固地建立在每个丰田人的心中，进而形成了全体丰田人一致的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这类公司精神的激励下，丰田人忠于职责、拼死工作，不停提升劳动生产率，创建出了惊人的成绩。丰田大纲管理哲学:事业在于人;上下齐心戮力，忠实于公司事业，以家产成就报效国家;潜心研究与创建，不停开辟，时刻站在时代潮流的最前端;切戒豪侈浮华，力争朴素稳重;弘扬友善精神，以公司为家，相亲相爱;尊敬神佛，心存感谢，为报答而生活。该大纲表现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总

2、和，表现了丰田精神。几十年来，丰田公司向来是在该大纲的指导下从事公司活动的。这样的公司精神已经坚固地建立在每个丰田人的心中，进而形成了全体丰田人一致的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这类公司精神的激励下，丰田人忠于职责、拼死工作，不停提升劳动生产率，创建出了惊人的成绩。经营主旨经过生产汽车而为成立富裕的社会做贡献，向日本国内以及包含中国在内的世界上好多国家和地域的用户供应了使他们满意的优良产品-丰田汽车。创建财产，贡献于社会;以最低的成本生产质量最高的汽车;对顾客负责，顾客是上帝;下1一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创建质量，全部为用户服务;根绝不用要的事务;重视员工的

3、思想工作;当你发现问题时，应该考虑怎样办理，而不是开掉负有责任的人。经营理念对客户-客户至上、服务至上;丰田公司文化丰田公司文化对员工-以人为本;对生产-以精简为手段，追求低成本;对产品-以零缺点为最后目标，追求高质量;植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。;以展开业务关系为根本，相互致力于研究创建，实现长久稳固的发展和共存共荣。公司原则让汽车与自然环境协调发展，让公司与国际社会协调发展让个人与社会共同进步。丰田生产方式TPS(ToyotaProductionSystem)折叠理念TPS是丰田人鉴于顾客至上而修建的丰田生产环节中最根本的理念。其目标是经过完全除去浪费以实现高质量、

4、低成本、短交货期。而保证这一目标付诸实现的是质量表现于所有工序的丰田公司文化管理核心丰田公司文化管理核心人字旁自动化及在必需时间内生产必需数目的必需产品的准时化生产(JustinTime)这两大理念。人是TPS中最重要的因素，所以一定建立相互信任的优秀的劳资关系，培育个人的创建力及团队精神，进而保证世界各地都能生产高质量的丰田汽车。生产文化丰田生产方式丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司所创建的一套进行生产管理的方式、方法，以除去浪费、降低成本为目的，以准时化(JIT，Just-in_time)和自动化为支住，以改良活动为基础。准时2生产准时制被以为是丰田方式的这两大支柱之一。准时制，就是

5、将需要的工件，在需要的时间，按需要的数目供应各工序。传统的生产方式一般都是前道工序达成后把产品送到后道工序去，结果是前道工序不知道后道工序何时需要多少零零件，很简单造成产品过度生产，使后道工序成为中间库房的结果。为了达到准时的要求，丰田采纳了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数目的零零件的方法。因为最后一道工序是总装置线，只需给总装置线下达生产计划，指出所需的车种、需要的数目、需要的时间，装置线则能够按计划到前道工序领取各样零零件。这样就使制造工序从后到前倒过来进行，直到原资料供应部门都连锁地、同步地连接起来，进而知足恰巧准时的要求，并且能将管理工时减少到最低限度。而流程卡则充任了巡视各道

6、工序、控制流程、限制制造剩余、保证平衡生产的工具。带人旁的自动化依据大野的看法，所谓包含人的要素的自动，就是不用人就能够对机器进行监督，在出现异样时，机器能够判断和泊车，而一般人说的自动只是是指机器自己动作。那种只是会自己动作的机器，不但不可以减少人员，车间里每台自动化机器前反倒要设一个监督人员，这和手动没有什么两样。所丰田公司文化演讲丰田公司文化演讲以，自动化的第一步其实不是使机器自动进行加工，而更重要的是，当发生异样状况时，机器能够感觉到并能自动泊车。为此，不管是新老机器，丰田公司都要装上自动泊车装置，诸如定位泊车、全面运行系统、质量保险装置。安全装置等，努力使机器拥有人的智3能。这类想法

7、，也扩大到装置线工人的操作上。不管是人、机器或生产线，假如发生异样能立刻停止运行的系统。在丰田方式中都被称为自动化。操作人员自动化的自，是自身的自，自己感觉这不可以、不合格时，就能够立刻使生产线泊车。他们以为，因为生产线泊车，问题才清楚地裸露出来;一个个问题获得解决，才能成立效率高的、不再泊车的生产线。更为难得的是，它为我们供应了一种人与设备的关系的思想:正好达成需要的生产量;手式操作和机械操作分离，不认可监测作业;令人发挥百分之百的能力，即便机器闲置也无妨。一卡了然的看板生产有人把丰田生产方式简单地归纳为卡片制(日语为看板)，以为只要运用看板就能够了，这是极为浅薄的。专家指出，丰田公司在经营

8、上获得的成，丰田生产方式自己的贡献占90%，而卡片制的作用可是只占10%。丰田生产方式是一套系统完好的生产管理方法，而卡片制只可是是一种工具，离开这一系统，卡片就失掉意义。这类工具的作用有二:一是传达作业的指令。以片的方式表示生产什么，何时生产、生产多少丰田公司文化-环保、用什么方法生产，怎样搬运，而传统的作法是由公司的计划部门把上述状况制成生产计划表、运输计划表、生产传票等书面资料发给现场，很难做到恰巧准时。并且，各样表格只有特定的人材能看到，而使用流4程卡，车间里、生产线上谁都能够看到，制造产品的限量、时间、方法、程序以及搬运的限量、时间、目的地至放场所等状况一目了然。二是作为目视管理的工

9、具。流程卡是同实物一同流动的，所以一见卡就能够判断制造的先后顺序和紧急程度，以及各工序贯彻标准作业的状况。从而达到不生产剩余产品、明确生产的优先次序的目的;所以，这类流程卡被称为是丰田生产线的神经。对流程卡的使用规则、传达方式，丰田也有详尽的规定。精美生产方式造就今日丰田精美生产方式的最初源起，听说要上溯到二战后当时丰田自动织布工业社长丰田喜一郎对手下大野耐一对于三年追上美国的要求。听说，当时间本的生产效率只有美国的1/8，而核心的原由被以为是日自己在生产过程中做了好多无用功。最后，这样的判断成了丰田此后形成精美生产系统的出发点，其基本的思想就是完全除去无用功。这类思想外化成为两大支柱体系:即

10、时到位系统、智能自动化。所谓即时到位系统就是指在以流水作业方式进行的汽车组装过程中让所有需要安装的零件在必需时候自动达到流水线上的构造，就是必需的时候供应必需数目的必需物件的供应系统。智能自动化则是让生产机械拥有人的某些智慧。我们知道有时候自动化机械因为出现一些异样或故障就会生产出质量不良的产品，并且在很短时间内，这些不良质量商品就会聚积如山。所以丰田特别重视智能自动化并采纳了拥有智能的自动机械也就是带有自动5停止装置的机械。而在人工生产线上一旦发现异样状况，操作者也可按停止按纽来停止生产线。这个为了超出美国人的生产而出生的生产系统在近40年后又被引进到美国，并且创建了让人吃惊的结果。丰田生产

11、系统被丰田与通用合资的新联合汽车制造公司(NUMMI)在1984年引进，而丰田的生产系统使这个本来是利用继承原有工厂设备和人员的基础上成立的工厂比本来的工厂效率提升了2倍以上。根据当时项目的一位负责人回想，导入这套生产方式的时候也遭受了文化上的矛盾:在丰田的生产方式里，一旦发现故障、问题，就立刻停下生产线，可是在美国的生产看法里，假如生产线一停，责任人就要受各处分，很惧怕生产线停下来。但丰田的认识是假如不把生产线停下来的话，就会出现成堆的低质品。丰田花了2年的时间化解了这类矛盾，而一种最初听取坏信息的制度也被固定了下来。管理异样现象是这类生产方式进一步的说明。丰田老是做好准备等候异样状况的出现

12、，这样才能检查出原由的所在。而丰田更经过此举找出原由后的深层次原由并采纳举措，而这个过程周而复始能够促进生产线的性能不停提升。公司文化丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年月未，公司现有八个工厂，员工人数达45000人，生产的产品主假如汽车零件，包含钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各样日用品器具等。丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三大汽车制造公司，美国财产杂志1999年全世界500强排行榜丰田汽车名列第10，营业收入额九百九十多亿美元，收益6二十七点八六亿美元，总财产达一千二百多亿美元。它的成功经验是:积集人材，善用强人，重

13、视员工素质的的培育，建立优秀的公司内部丰田公司培训体制丰田公司培训体制形象。较高的教育水平易公司人材培训系统的成立，是公司以致社会经济飞快发展和跃进的基础。丰田公司的人力资源管理中特别重视公司教育。作为公司文化和人力资源管理联合中的一部分，丰田公司的公司教育，获得了很大的成就。这一点，在丰田的公司文化和人力资源管理中获得了证明。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实行公司教育，把他们培育成为拥有独立工作本事的人。这类公司教育，能够使受教育者分阶段地学习，并且挨次升级，接受更高的教育，进而培育出高水平的技术公司。在丰田教育的范围不只是限于职业教育，并且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，

14、拥有作为生活中的实质意义而能够为员工广泛接受。员工对这样的教育毫无讨厌之意，这类广泛性的教育，其内容揭开盖子一看，也许有人以为是极其平庸的。可是，这类教育是用哲学的思想贯串起来并付之实践的。有人问丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么?，丰田的总裁曾作了这样的回答:人事管理和文化教育的实质是，经过教育把每一个人的劲头调换起来。丰田教育的基本思想是以调换劲头为核心。非正式教育，在丰田叫作人与人之间关系的各样活动，是丰田特有的教育模式，这类教育就是前述的对于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培育相互信任的人际关系。光靠提升薪资福利保健等的劳动条件，7还不可以成为踊

15、跃地调换员工劲头的主要要素。丰田创建出一系列精神教育的活动形式，这类活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般纯真由福利保健部门办理的事情，作为培育人材的基础而归入到员工平时生活之中。非正式的各样活动有以下几方面:公司内的集体活动。个人接触(PT)运动。此中的公司内的集体活动是依据员工的特色，将员工分红了更小的集体。集体小可使参加者更为任意、亲密地接触，这对于培育员工的团队意识是很有帮助的。一个人能够依据各样角色身份参加不一样的集体聚会。经过参加这些聚会，既展开了交际活动，又有了相互谈心的时机。为了这类聚会，公司建筑了体育馆、集合大厅、会议室、小房间等设备，供自由使用

16、。公司对聚会活动不参加，也不限制。员工用个人的会费成立这类集体，领导人是互选的，并且采纳轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来发挥能力的时机。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间交流亲睦、自我启迪、有效地利用业余时向不一样职务的会员相互交流的场所。个人接触和长辈制度。丰田公司为了让新参加工作的员工熟习新环境，曾提出了热忱欢迎新员工的课题，在这方面，采纳了个人接触的形工。这类形式的做法是，选出一位长辈，把他确立为新参加工作的员工的专职长辈。这位长辈担负着对所有事情的指导工作，这类做法产生了很好的成效，专职前辈的任职时期一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职长辈8都给予

17、指导和照料，对人际关系、生活上、车间里，专职长辈都给予指导和照料，对人际关系，上下级关系给予协调。公司方面把这个长辈的做法加以制度化，别的，还有领导个人接触的制度。这是对工长、组长、班长实行辅助者的教育，是一种进行商谈的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘由。他们掌握了系统的技术知识，又在车间有了人事管理的经验。此外，还采纳故土通讯的做法。班组长每个月轮番给新员工的家寄信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。怎样使这股团队亲情不停、不倦地连续下去?这丰田公司员工丰田公司员工是丰田领导者向来在思虑的问题。这个问题不是纯真的福利保健活动，

18、并且要作为公司长久的精神建设方面的问题对待，他们正为展开更为多种多样的活动而冥思苦想。1970年此后，20岁以下的员工占到50%。他们的思想意识、价值看法和欲念的变化层出不穷。为这些人创建出一个使他们知足而有吸引力的工作环境，是很不简单的事情。但是，公司不停地进行踊跃的努力，连续创建能培育生计的意义和劲头的土壤。从表面上看，丰田的生产系统、公司管理和公司文化很简单。它能够用公司印在3X5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解说，最大限度地流动、消灭浪费、尊敬人材。从看法上讲，丰田的公司管理和公司文化其实不复杂，可是履行和协调会令人流血、流汗、哭泣。丰田的真实力量在于它的学习能力。它的雇员注意思

19、虑问题，为用户9着想，这正是丰田活力勃勃的公司文化的源泉。丰田公司的公司文化与人力资源管理的联合，创建了丰田文化，也同时创建了丰田公司的工业奇观。人力资源管理活动与公司文化相联合是公司文化形成的重点公司文化与人力资源管理的联合从丰田公司的作法中，中国公司有很多能够借鉴之处。在人力资源管理中，不可以只是把员工招聘吸引优势人材就看作成功的人力资源管理。要做到招得来，留得住，用得好，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与公司文化相联合，把公司文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表此刻其行为上，这是公司文化形成的重点。详细的人力资源管理与公司文化联合的做法能够从以下几方面出发:第一，将公司的价值看法与用人标准联合起来。这要求公司在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在拟订招聘要求时要有专家的参加，在招聘尚开始前就已描述好所要招聘的人