SHHIT战略规划咨询项目最终汇报

1、2003年1月9日xx公司IT战略规划咨询项目最终汇报IT规划咨询报告 最终汇报中期汇报IT需求分析理解xxx战略调研访谈、资料收集管理诊断及IT需求分析IT应用现状及差距分析IT战略规划IT应用架构设计IT基础技术架构设计投资收益测算行动方案主要工作启动会第一周第二周第三周第四周按原计划，我们已完成xxxIT规划项目的工作内容，今天进行项目最终成果汇报战略要求业务要求IT目标/需求IT规划方案约束条件IT现状差距xxxIT规划总体思路IT规划方案完成的工作内容：资料收集部门调研、访谈xxxIT应用需求分析及现状评估xxx信息化建设规划提交的报告：xxxIT应用需求分析及现状评估报告(word

2、文档）中期汇报xxxIT应用需求分析及现状评估（ppt文档）xxxIT规划方案(word文档）xxx战略规划咨询项目最终汇报（ppt文档）目 录一.xxx战略及业务特点分析二.xxxIT战略目标及需求三.xxx信息化现状评估四.xxx信息化目标及原则五.xxx信息化蓝图六.xxx信息化建设实施建议附：企业信息化案例介绍xxx面临的挑战二客户对交货期、质量、成本的要求越来越高三来自其它专业厂的竞争四与国外先进水平的差距随着航天科技的飞速发展，以及航天军工系统的市场化改革的深入，xxx目前面临着新的挑战 一国家对新型号的技战术指标要求不断提高 xxx内部管理目前面临的几大问题内部机制与观念比较落后

3、，“市场导向”意识不足，缺乏有效的激励措施计划体制下陈旧的管理模式对新的竞争环境难以适应，反应迟缓、效率低技术创新、管理创新能力不足制造成本偏高，价格竞争处于劣势核心竞争能力不突出 远期目标：国际一流的航天制造企业 中期目标：5年之内建成我国导弹火箭的制造中心 战略实施构想：根据制造业未来发展的趋势和中国航天自身的特点，从企业实际出发，坚持以信息化带动工业化的原则，把信息技术的应用贯穿于工业化的始终，应用先进制造技术，构筑柔性制造体系，实现公司战略目标。针对现有问题与新的挑战，xxx提出新的战略发展思路xxx业务运作模式分析综合计划/营销客户一院工艺设计设计部所生产计划采购车间生产供应商外协厂

4、财务管理任务指令/订单产品资料服务外协订单订单采购订单配套厂家部件任务紧，计划变动频繁串行工作，设计延期，资料传递速度慢，设计更改频繁技术资料传递慢，共享度差，技术人员陷入资料处理等事务性工作，效率低市场营销能力弱，缺乏对复杂项目的管理能力生产计划手工分解，缺乏对生产能力的综合平衡与调度，对生产过程缺乏控制财务系统与业务系统孤立，存在大量重复劳动，成本核算粗，财务数据时效性差xxx业务链及业务支持系统业务链业务支持系统财务管理人力资源管理信息技术管理知识管理 服务 采购 仓储 生产工艺设计决策支持与绩效监控 营销根据以上对xxx的业务运作模式分析，可以将xxx的业务归纳为如下图所示： xxx业

5、务链及业务支持系统特点从整个业务链及业务支持系统分析来看，xxx的业务及管理具有如下几个特点： 外部输入的不确定性与频繁变动混合型制造企业，包括单件、小批离散型制造和中等批量的定型生产，生产组织难度大产品为技术尖端的航天军工产品，采用极其严格的航天及军品标准 大而全的制造模式，生产环节多，核心能力不突出财务、人力资源、保密安全管理受航天科技集团及国防军工体制因素的约束 目 录一.xxx战略及业务特点分析二.xxxIT战略目标及需求三.xxx信息化现状评估四.xxx信息化目标及原则五.xxx信息化蓝图六.xxx信息化建设实施建议附：企业信息化案例介绍xxxIT应用战略目标及核心需求xxxIT战略

6、目标：利用先进的信息技术，结合先进的制造技术及项目管理技术，实施流程再造，引入先进的管理模式，建立具备快速研制、批生产及批生产快速转换能力的柔性制造体系，培养并增强xxx的核心竞争力，将xxx建立成为国际一流的航天制造企业。核心需求：设计与生产的一体化应用业务（生产、采购、库存）与财务的一体化应用 设计与生产的一体化应用存在问题串行模式信息孤岛解决方向实现生产和设计部门的并行作业实现从设计到工艺、生产准备、生产管理各环节统一的产品数据录入和共享 1年 2年 3年 4年 5年 6年总体方案论证 结构分析与设计工艺方案设计工装设计、制造生产制造定型,批产 1年 2年 3年 4年 5年 6年总体方案

7、论证结构分析与设计工艺方案设计工装设计、制造生产制造定型,批产 保障、支持、更新、改型并行工程任务协同全寿命服务资源的组织与共享设计与生产一体化需求技术状态管理构型管理业务（生产、采购、库存）与财务的一体化应用存在问题计划管理手工操作，缺乏对生产资源的平衡 财务系统与业务系统孤立解决方向高度集成的ERP系统有效应用 车间生产产成品生产辅助生产客户营销采购库房成品库应付应收总帐成本固定资产计划MRP请购单领料单检验入库单采购单合同订单生产指令供应商信息系统要求工艺设计工艺设计在业务链中扮演了承上启下的角色：承接上游的设计部所设计工作和启动下游的生产加工工作成功关键业务特点对IT的需求面向一院需求

8、的快速设计 团队协作的协同工作环境 和生产及生产配套部门的无缝衔接优秀设计人才的吸引和发展 产品从设计到生产，涉及环节多、周期长 数据量大，检索使用繁杂 数据类型不标准、不规范，需要各系统间数据相互引用转换 覆盖设计、分析、工艺、制造的协同工作环境协同工作环境下的流程管理 规范的产品配置管理文档、设计图管理 知识管理建议系统产品数据管理系统PDM知识管理系统KM信息系统要求生产生产是xxx业务链中的核心环节。信息系统对xxx生产环节的支持主要可归集为：计划调度管理、生产过程物流控制及成本管理；产品及工艺资料的快速传递与共享；质量系统、设备管理系统与生产的协调；财务部门、物资采购部门与生产部门的

9、协同；外协生产与xxx生产的协同 成功关键生产过程的合理化 成本控制生产与工艺部门的协同 建议系统高度支持离散型、项目制造的ERP-生产系统质量管理系统 项目管理软件 生产资源的合理配置与调度 质量系统、设备系统与生产的协调 xxx与外协生产厂家的协同 业务特点单件、小批生产 按项目组织生产产品复杂且技术状态不稳定严格的航天及军品质量标准 定型生产与研制生产混合 生产任务紧，计划变动频繁 大而全的制造模式，生产环节多 对IT的需求生产基础数据管理 协同供应链计划生产过程物流管理生产成本管理 科学合理的生产计划管理 设备管理质量管理 EAM（资产管理）系统 供应链管理系统 信息系统要求采购、仓储

10、采购及仓储是xxx业务链中的重要环节，随着辅助、非核心生产环节的剥离，xxx与供应商及外协厂家的高效协同尤为重要 成功关键供应渠道的开发 供应商绩效评估采购过程控制 建议系统ERP采购系统 电子采购商务平台（远期） 批次管理功能强的ERP库存系统 供应链管理系统 与供应商的协同与生产及财务的协同库存控制 业务特点采购计划变动较为频繁 供应商选择余地有限 物料批号跟踪、控制 严格的航天及军品质量标准外协采购业务量大，且呈上升趋势 供应渠道稳定，多为长期关系 对IT的需求供应渠道管理高效、快速的采购过程 有效的采购价格监控 网上采购平台 严格的物料批次号管理 高效、准确的库存事务处理 库存分析 信

11、息系统要求营销、客户服务市场营销及客户服务是xxx目前业务链的薄弱环节，随着竞争的加剧与客户要求的提高，如何主动出击，抢占市场，同时快速响应客户服务请求，提高客户满意度是增强xxx市场竞争力的关键因素之一。成功关键业务特点对IT的需求市场开拓对客户服务请求的快速反应 服务质量保障 关系营销产品故障分析与排除 技术支持 合同（订单）管理：合同签订及产品交付的全过程管理客户档案管理：客户档案的电子化，统一维护等客户服务过程管理：对客户服务过程的跟踪、记录与控制等文档、设计图管理 建议系统ERP销售及服务管理系统 信息系统要求财务管理xxx财务管理对其业务链的支持主要表现在对成本的核算和对价格的审核

12、，通过财务手段对企业价值链的运作实现监控，保证企业经营的持续发展。 成功关键业务特点对IT的需求及时准确获得企业运作的财务信息，指导业务运作活动 有效的资金管理和调配，和对于潜在风险的评估 快速有效的报表体系，对内外准确的反映企业经营状况 若一院将xxx合并，财务的审批权将有所改变 要求财务成本核算合理、准确，能够支持项目评价要求财务数据与业务数据的同步和集成 帐目、报表的计算机处理 灵活的报表功能 有效的成本核算 成本、库存、订单等信息的获取 计算机辅助的报表合并 建议系统财务核算系统 决策支持系统 信息系统要求人力资源管理如何吸引与保持人才，加强人力资源管理，提高xxx人员的整体素质，是x

13、xx持续发展，提高核心竞争力的关键因素。 成功关键业务特点对IT的需求吸引、开发并保留优秀人才有效的激励机制 在人才引进与保留，收入分配等方面受国家军工体制因素的约束 人事档案管理：员工档案的电子化与集中维护等 人力资源管理：人力资源规划、招聘、绩效考核、培训等 建议系统ERP人力资源管理系统知识管理系统 企业信息门户 信息系统要求信息技术管理企业要想取得信息化建设的成功，必须有组织上和人才上的保证。因此，有必要组建专门的信息技术机构；通常，我们把它叫做信息中心 成功关键业务特点对IT的需求从企业效益最大化的角度出发研究和规划企业信息化的远景任务和目标正确分析现有企业管理模式、业务流程是否适应

14、企业信息化要求有效地协调信息中心与其它各部门的关系 需要关注国内外军工企业和航天行业的信息化进展 需要接受上级归口部门领导，在统一框架下进行信息化建设和管理工作 需要协调行政、设计、生产、服务等各个方面 稳定和高效的网络 有效的信息采集、积累、加工、发布和查询系统 良好的信息访问和发布安全控制 建议系统办公自动化系统 企业信息门户知识管理系统 信息系统要求知识管理xxx人在工作中创造知识，但这些知识却掩藏在大量杂乱无章的各种信息和数据中，知识的使用者因为接触这些知识的困难，降低了知识的价值业务特点对IT的需求成功关键通过激励等行政手段和数据挖掘等技术手段，有效获取员工的技能知识 通过合理划分的

15、数据库，使得知识能够被有效地存储通过IT应用平台手段，让知识的使用者更容易接触到所需的知识建立知识的交流反馈平台，帮助员工应用知识 需要管理的知识以显性知识为主（如技术文档、机床操作手册 ）需要管理的知识层次在部门层次（主要是设计部门的交流）在知识共享的环节中，重点把握知识的存储和传递、反馈过程合理划分的人力资源库 合理划分的设计资源库 方便易用的内部网络平台 BBS、功能强大的邮件服务系统等为知识的应用和反馈提供支持建议系统办公自动化系统 知识管理系统 信息系统要求决策支持与绩效监控项目的重大决策问题常常需要预估一下当前的不同决策对将来的影响，对xxx的特殊背景来说项目的决策支持需求就更为突

16、出 业务特点对IT的需求成功关键科学的决策方法和完善的备择方案、应急措施 决策流程的规范化和透明化 对于基础数据的充分挖掘、全局把握下进行决策 对外部变化的敏锐性 从立项、论证、预研开发到生产、投入运行全过程的决策十分复杂生产设计中有的因素是确定的，有规律可循的；而有的则是不可预测的，难以定量或用结构模型描述的因素 风险评估方法 数据仓库 联机分析处理 方案分析 建议系统项目管理决策支持系统 办公自动化系统 知识管理系统 企业信息门户 目 录一.xxx战略及业务特点分析二.xxxIT战略目标及需求三.xxx信息化现状评估四.xxx信息化目标及原则五.xxx信息化蓝图六.xxx信息化建设实施建议

17、附：企业信息化案例介绍IT组织人力资源IT基础设施信息系统应用企业信息化建设外部境信息化安全根据xxx的特点，从五个方面对IT现状作出评估环采用层次分析法对五个评价要素进行分解xxxIT 现状评估结果（满分100）xxxIT信息系统应用状况得分15.71，总体而言应用层次低，系统之间相互孤立，处于信息孤岛状态。没有系统初步应用一定应用比较完善业务环节 应用的主要系统 信息化支持程度 研发设计和工艺管理 CAD与CAM系统 生产管理 设备、仪器管理 无 质量管理 无 采购仓储 无 服务无 财务 浪潮国强 人力资源 人事档案与绩效管理 xxx信息系统应用评估 xxxIT组织现状评价为30分，与信息

18、战略对组织的要求不匹配，这一点xxx应给予高度重视。 信息管理部门职能有待加强 信息管理部门目前挂靠在工艺技术部门之下信息部门在业务协调，系统构建方面存在诸多约束与限制 信息部门定位与xxx信息化战略不匹配 IT组织评估xxxIT安全评估xxx信息安全评估得分为22.8，这主要反映在安全的第二层次，而且随着信息化的发展，将会暴露出许多新问题。 信息安全包含两层含义，首先是信息与数据的保密性，即防泄漏 ，这一点xxx做得较好在第二个层次上，信息与数据的备份、防病毒管理以及系统恢复措施等方面，xxx还存在诸多需要加强的地方。 随着xxx信息化水平、信息系统集成度、开放度的提高， 在安全方面将会暴露

19、出许多新的问题，如防黑、企业门户系统、邮件系统的加密 xxxIT人力资源状况评价为38.5分，落后于xxx信息战略在人力资源方面的要求。主要因为，其一员工计算机知识与技能总体性缺乏，其二IT专业培训不够人员的IT素质与比例都较低，xxx4000多名员工中，熟悉计算机基础操作的不到1/2；而在车间这个比例就更低在IT专业化培训方面远远不足，一线员工对于信息化可能带来的效益和与自身的利益关系认识并不十分明确，对信息化存在着一定的误解随着xxx信息化工作的开展，信息化建设队伍的培养，员工计算机知识与技能的普及将成为重点 xxxIT人力资源评估 xxx的IT基础设施状况评价在五个要项中，得分最高，为5

20、3.5分，这其中以网络建设情况最好，硬件投资应该加强。 xxx计算机人均拥有量在国内制造业中属于较高水平，但整体上还是难以满足信息化建设的要求，主要原因在于，硬件配置较为落后，适应当前工作要求的计算机数量偏少 xxx在网络建设与规划方面做的工作比较充分，网络一期、二期建设工作已经完成，正在开展三期工作，基本上能够满足信息化进一步发展的需要xxxIT基础设施评估xxxIT现状总体评价总体来看，xxx的信息化建设还处于起步阶段，缺乏统筹规划，整体水平偏低，应用效果不明显。虽然在某些领域，如计算机辅助设计、数控加工等处于国内同行业领先水平，但与xxx对信息化的应用目标以及国内外领先企业存在很大差距。

21、当前水平IT组织基础设施应用状况人力资源信息安全0目标差距xxxIT现状总体评价（续1）部门级企业间级企业级A区B区单机应用信息化水平系统水平收益曲线系统水平成本曲线信息化收益区成本/收益目前xxx的IT应用水平C区根据国内外企业信息化大量统计数据分析表明，随着信息化水平的提高，系统的边际效益递减，而系统的边际成本递增。信息化水平处于A区的企业，由于投资不足，导致系统的规模效益体现不出来，为信息化黑洞之一；处于C区时，系统的高度集成与企业管理模式、组织结构间的适应性调整处于无法匹配的地步，为信息化黑洞之二；处于B区时，信息化将为企业带来收益。 xxx未来的信息化建设受内、外部客观条件的约束，制

22、定切实可行、具有很高操作性的IT规划方案需要充分考虑信息化建设的约束条件。 外部约束条件 集团改革进程集团信息化建设的总体规范及要求 外协厂家及供应商的信息化水平 安全、保密特殊要求 内部约束条件资金 信息化基础（管理基础及人力资源） xxxIT建设的约束条件目 录一.xxx战略及业务特点分析二.xxxIT战略目标及需求三.xxx信息化现状评估四.xxx信息化目标及原则五.xxx信息化蓝图六.xxx信息化建设实施建议附：企业信息化案例介绍建设覆盖全公司的高速、安全、可靠的网络系统xxxIT建设目标建立全面、有效支持企业业务运作及管理决策的信息应用平台，实现xxx全公司范围内的计算机集成应用。x

23、xx未来信息应用平台主要包括企业资源计划ERP工程管理系统PDM网上采购电子商务企业门户EIP培养一支既懂管理又懂IT的高水准信息化建设与运行管理队伍将信息化作为公司的战略项目进行管理 xxxIT建设四大原则信息系统建设与管理改造结合，以信息化推动管理创新 立足国际先进技术,认真选择和构造适合自身要求的信息系统整体规划、分步实施、循序渐进目 录一.xxx战略及业务特点分析二.xxxIT战略目标及需求三.xxx信息化现状评估四.xxx信息化目标及原则五.xxx信息化蓝图六.xxx信息化建设实施建议附：企业信息化案例介绍xxx未来信息系统应用构架 根据xxx的IT应用目标与需求，结合当前信息技术发

24、展趋势，我们对xxx的信息系统应用架构设计如下： 企业应用集成知识管理系统统一的Web界面 的企业信息门户（内部+外部）办公自动化管理系统决策支持系统/数据仓库PDM系统分类库管理文档管理流程管理库存事务处理生产计划与控制基于PDM的项目管理产品配置管理生产基础数据管理质量管理设备管理物流管理供应链监控与报告SCM系统ERP系统 供应链计划与生产管理网上采购平台供应渠道管理采购管理固定资产管理生产成本管理财务核算系统客户档案管理客户服务过程管理CRM系统人事档案管理人力资源管理HR系统 服务 采购 仓储生产工艺设计营销xxxIT 应用蓝图PDM系统零部件分类库管理基于PDM的项目管理产品配置管

25、理供应链监控与报告SCM系统 供应链计划与生产管理网上采购平台供应渠道管理客户档案管理客户服务过程管理CRM系统设计部所供应商外协厂家工作流程管理文档与数据管理协同设计协同生产BOM物流管理采购管理库存事务处理协同采购生产计划与控制生产基础数据管理质量管理ERP系统人事档案管理人力资源管理人生产成本管理财务核算系统财设备管理固定资产管理物企业应用集成知识管理系统办公自动化管理系统OA决策支持系统/数据仓库企业门户（内部+外部）集团数据基础IT基础设施工艺研发管理PDM供应链管理SCM企业资源管理ERP供应商客户企业门户客户关系管理CRM电子商务设计部所电子商务xxx信息系统架构PDMERPSC

26、MCRMOA个性化门户知识积累信息安全存取内部协同外部协同企 业 应 用 集 成企 业 信 息 门 户设计部所客户供应商管理者业务人员协同商务xxx信息化全景图目 录一.xxx战略及业务特点分析二.xxxIT战略目标及需求三.xxx信息化现状评估四.xxx信息化目标及原则五.xxx信息化蓝图六.xxx信息化建设实施建议附：企业信息化案例介绍xxx信息系统建设策略分析需求迫切程度 构建复杂程度 低低高高ERPPDMEIPCRMSCMxxx信息化的高层次应用xxx信息化重点及难点xxx信息化的突破口2008 年结合xxx的实际情况，我们建议xxx信息系统建设在未来五年内分三期实施，分步实现IT应用

27、蓝图，达到IT应用目标 行动和措施PDM实施应用ERP/PDM集成应用 网上采购电子商务平台 企业 门户网站目标阶段 业务流程重组 完善PDM应用，实现与设计 部所的集成 ERP系统选型、实施 ERP项目监理 无缝集成ERP与PDM系统 完善IT部门的功能 建立成熟的信息化建设队伍 实施应用SCM系统，建立网上 采购平台 建立门户网站EIP，实现所有 应用系统的集成应用 建立企业门户，实现统一访问 界面，实现知识管理和决策支 持功能，实现PDMERPSCM OA等系统的集成应用 建立系统二次开发队伍第一期第二期第三期2004年2006年现在 信息资源规划 PDM系统选型、实施 ，建立工艺研发协

28、 同平台 建立完备IT组织的 功能 初步积累经验，培 养IT人才第一期：PDM实施关注要点 阶段性与系统性成本与收益（成本结构、收益逐步显现、组织耐心、员工理解）实施范围与目标（项目范围、资源规划、时间计划、可衡量目标）准备工作（业务、流程描述，分类编码，数据，人员）样板试点（初步试点、经验推广）接口（与AVIDAM、ERP及其他系统）的接口第一期：PDM系统选型 (厂商比较)第一期：PDM系统选型 (新华信建议) 根据xxx目前的情况，在PDM的样板试点阶段，可以从国内厂商选择，在推广到企业级的PDM系统时，最好选择在制造行业经验丰富、系统特点与xxx业务吻合度高的国外厂商（如UGS公司的I

29、MAN或者IMAG公司的eMatrix）。在涉及到具体的系统选型时，xxx应该注意 系统选型关注点：产品的功能（优先级、集成开发工具、成熟期、业务特点）系统的开放性 （硬件平台、数据库、网络协议、界面、技术 ）系统集成性 （与其他系统的集成、标准、合作商的技术支持 ）服务能力 （技术实施、二次开发、经验）产品和服务的费用 实施策略第二期：xxxERP实施应用四大难点生产过程的复杂性（混合制造、研制生产）行业特殊性（产品复杂性、极高质量标准、安全保密）与PDM的接口管理基础（管理模式、流程、人员素质）薄弱第二期：ERP实施应用五大关注要点 业务流程重组ERP系统选型与合作伙伴的选择与集团财务系统

30、的接口与PDM的接口项目监理第二期：ERP系统选型关注要点 系统应蕴含并行过程、项目管理、JIT等先进管理思想与制造技术系统应高度支持离散型单件生产以及批量生产相混合的生产模式系统对研制生产有很强的适应性系统有很强的开放性，能够实现与PDM完全集成系统有很高的安全性，能够满足军工产品安全保密方面的要求系统能满足集团财务监控的要求ERP选型方案比较采用国际成熟的标准化ERP应用系统，进行客户化开发SAPOracleFouth ShiftBaan.功能强大集成性强产品成熟度高厂商技术支持强软件成本高实施成本高I应用方案描述代表性应用软件优点缺点采用国内标准化ERP应用系统，进行客户化开发开思用友金

31、蝶浪潮成本较低II定制开发III功能较弱系统集成难度较大产品成熟度低产品成熟度低系统集成难度大开发周期长贴近需求成本较低xxxERP实施路线（建议）系统选型项目总体规划项目启动系统配置需求分析关键用户培训系统测试模拟运行最终用户培训数据准备运行维护现场维护项目验收持续改进投资收益分析实施准备方案设计模拟测试实施上线监理验收流程重组改进机会评估流程分析组织设计流程优化项目监理单元测试实施方案制订xxxERP实施的风险管理良好的沟通与合作有效的考核激励措施合理的计划与有效的实施适当的培训与辅导高层管理团队的有力推动全员转变观念和参与xxxERP项目的成功第三期：EIP系统实施关注要点统一规划，避免

32、概念混淆企业信息门户关注点和现有OA系统的集成和扩展 基于内部网的数据仓库管理 复杂情况下的决策支持 企业知识门户关注点 对产品设计过程进行分析，确定需求 对现有知识归类分析，确定实施基础 知识管理过程设计和规范 配套管理制度的建设 企业应用门户关注点 和PDM、ERP系统的接口关系 区分企业应用门户和企业应用集成xxx信息系统第三期EIP系统选型评价该产品是一个高度集成、机动灵活的门户软件，在灵活性、可扩展性和总体成本方面具有优势。用户可以按照企业的发展规划、资金和实际需求来分步实施企业应该建立单一的门户平台，带有信息和应用程序门户，信息传播、协作和过程管理及有效的门户配置和网管功能。该产品

33、在强调和客户的协作方面有突出表现该产品表现出极强的集成能力，它可以方便地集成Oracle和第三方的ERP和CRM等后台应用系统，用户可以根据需要随时在门户上方便地增加新的应用模块该门户最大的特性是智能化和集成化，智能化就是它不仅仅是一个普通的企业门户，它把商业智能等内容工具都集成到一起。公司IBM宏道OracleBrioSybase产品WebSphere UE V4.0BroadVision InfoExchangeOracle 9iAS PortalBrio PortalEnterprise Portal (EP)功能该产品具有很强的信息集成和管理能力，可以实现动态企业应用集成，提供了450

34、多种后台应用连接接口，并具有跨平台的能力。由于许多企业的业务系统都能以门户为基础实现；例如电子政务网、CRM、SCM、OA等都可以构建在门户之上，所以IBM的Websphere Commerce Suite (WCS) 可以运行在Websphere UE之上，使企业门户极容易变成B2B、B2C的电子商务平台该门户在交易的前、后以个性化的产品、促销和服务信息对客户、合作伙伴和同行进行通告；企业通过它能够迅速、经济地配置先进的个性化和可配置的网关。通过协作加强客户和伙伴关系管理，有效地与同行、供应商、合作伙伴和发行商协作，提供更有竞争力的服务；与客户共享正确信息，使客户更简便地在公司的网站服务中找

35、到价值。该产品是创建、部署、维护自助式、集成化企业门户的完整解决方案，为构建和使用企业门户提供了一个基于浏览器的统一环境，特别值得一提的是其被称为Portal的信息组件，这个可以重复使用的组件能够在彼此互不相连的动态数据文档和web站点之间架起沟通的桥梁Brio Portal定位在分析型的智能信息门户，能够实现安全、自助式的访问；整个企业能够安全地访问、发布和共享个性化信息，通过集中的资料库，结合来自Brio应用和外部数据源的信息，对数据提供单一入口Sybase EP通过增强的门户服务实现集成和统一的电子商务基础架构；B2B扩展功能实现了自动B2B交易和交易市场的集成。移动和无线扩展功能集成了

36、企业内部移动和无线设备，实现可扩展电子商务基础架构。EP产品能够提供完整的集成能力和开放式的产品架构 数据仓库结构支持xxxPDM、ERP、SCM、HR、OA等系统支持xxxEIP、KM、CRM等系统从xxx整个信息化系统整体来看，企业级数据仓库应该有以下几部分组成 网络建设xxx的网络建设一期、二期已经结束，建成中心机房，基本上实现了与各主要处室、车间的联网，从相关设计指标来看可以满足IT一期与二期规划的需要。下面主要结合xxx的三期网络规划与xxx信息化三期目标，对网络规划进行描述 网络基础设施能够适应xxx三期应用系统水平实现对xxx内部各部门的网络资源的统一管理、与设计院所的网络互连通

37、过Internet、xxx的企业门户实现与供应商、协作商、客户的网络互连体系结构千兆以太网技术中心节点的理论最大流量为11Gbps，核心节点 二级节点100Mbps，核心服务器 中心交换机1000Mbps，桌面：100 Mbps支持802.1Q国际标准，跨主干划分；支持按端口、MAC地址、网络协议、多址联播等多种划分规则；全部交换机设备提供跨主干的虚拟网（VLAN）功能及多种划分规则，可实现整个厂的网络逻辑划分网络设备路由器：Cisco Catalyst 4006、Catalyst 3500 XL、CISCO 2924 、CISCO 2920： TP-LINK基带MODEL： ASMI-24

38、64K 互联网接入：128k ISDN x 2硬件代代理服务器：hp netserver lt6000r（中心机房）、hp netserver lh 3000（车间、处室）WWEB 服务器：HP机 邮邮件服务器：HP机 个个人电脑以及各式打印机安全措施火墙：Cisco Secure PIX；具有网络面的安全功能，可实现虚拟网隔离敏感区域，设置安全访问列表、帐号管理等多种安全措施。可靠性：具备系统容错能力，可实现核心模块、电源等设备构件冗余和热交换，无源背板互连，可热插拔的交换模块，电源冗余，风扇总成。xxx数据中心网管工作站Ciscoworks 网管软件CISCO 2920拨号路由器Cisco

39、 Secure PIX防火墙InternetPSTNMeridian 1话音交换平台数字/模拟电话机传真工艺处子网职能部门网络Meridian Mail语音邮箱Catalyst 350-24SMI交换机Catalyst 350-24SMI交换机TP-LINK交换机生产处子网设备处子网Catalyst 350-24SMI交换机生产车间网络一车间子网其他车间子网19根1000M光缆PIIX/515E/RBUN防火墙集团公司相关单位TP-LINK交换机TP-LINK交换机其他职能部门子网网络结构图如下Catalyst 4006核心路由交换机xxx信息化建设的顺利推进需要逐步增强、完善IT部门的功能使

40、命职责xxxIT管理部门的使命：紧密结合xxx整体发展战略，分析相应的信息技术发展方向，保持信息技术的应用与公司战略的一致性，提供及时、有效、低成本的信息服务和技术支持，确保xxx核心竞争力在信息技术的支撑下，得到有效培育、维持与提升。xxxIT管理部门的职责：信息管理流程、制度和标准的制定与实施配合公司整体发展战略，通过与企业的各业务部门合作制定集团信息技术的战略与计划 网络/基础系统设施的规划、建设、升级与日常维护管理信息系统的规划、建设、升级与日常维护管理 组织IT知识与技能培训，大力推动公司员工信息化应用 xxx信息化战略目标培养人员企业信息化项目负责人中高层管理人员核心技术人员操作层

41、人员培养目标管理和技术兼备，深刻理解xxx信息化的内涵，切实担负信息化建设的规划、管理、组织信息化建设工作的具体实施，同时指导企业信息化系统的运行和运用正确和熟练运用企业信息化平台开展辅助决策的能力，适应信息化运用的团队工作培养在信息化领域中技术和商业实践相结合的核心技术人员。包括网络工程、服务器管理、网络安全、电子商务、网站建设和管理以及企业级运用的后台程序开发人员等与企业信息化系统运行有关的终端人员都必须能够真正理解企业信息化的内涵、正确掌握信息化工具、能实施正确的安全策略并对外部信息能够做出快速而恰当的反应，进而协同工作培养方式多层次的信息化人才培养是xxx信息化成功的关键因素之一来自各

42、应用系统提供商进行的培训，包括系统应用前提、功能描述、特点介绍、需要的管理上配合参观了解国内外相似厂商的信息化建设的过程、效果、主要遗留问题 来自各应用系统提供商进行的培训，包括系统应用前提、功能描述、特点介绍、需要的管理上配合系统提供商和设备提供商的专业化培训 专业技能培训和资质认证 应用系统操作培训 专家对在职人员进行信息化的专题讲座 新入厂的员工进行相应的新员工培训 信息安全正如前面评估中指出的，xxx在安全制度方面、员工保密意识方面还是做得很好的，主要问题在于网络安全方面。因此，新华信根据xxx信息化进展、系统开放度的要求，对xxx网络建设提出8条安全设计原则 安全性第一的原则多重保护

43、的原则(全局防御的原则)多层次的原则 运行应用层审计软件 多个安全单元的原则 网络分段的原则 最小授权的原则 综合性原则 研发效率提高，产品研发能力增强，工艺研发时间缩短30库存降低30采购及生产成本降低35制造能力提高，生产周期缩短40战略性收益 经济性收益 对整个供应链管理中的各相关环节和企业资源实行有效的规划和控制，构建价值链和供应链整体竞争优势提高决策质量，增强计划能力规范管理，促进员工素质提升促进学习型企业建设，建立人才竞争优势结合国内外信息化成功企业的经验，初步估计信息化建设将为xxx带来以下收益：投资收益估算第一阶段：PDM系统建设项目费用估算下限费用估算上限软件20100硬件6

44、0100实施服务费50150运行维护20100总计150450单位：万元注：以上经验数据仅供参考投资收益估算第二阶段：ERP系统建设项目费用估算下限费用估算上限业务流程重组100300软件60300硬件150450实施服务费200500运行维护50150总计5601700单位：万元注：以上经验数据仅供参考投资收益估算第三阶段：系统拓展和集成建设项目费用估算下限费用估算上限软件企业门户系统（含数据仓库、决策支持系统）50300供应链管理系统50150客户关系管理系统3050硬件40200实施服务费150500运行维护费40150总计3701350单位：万元注：以上经验数据仅供参考xxx信息化建设

45、下一步工作建议尽快审批审阅IT总体规划方案，审批优先实施的项目、预算和总体思路。批准并成立信息化管理办公室。审阅和修改信息技术预算控制和跟踪。启动优先项目确定对优先信息系统的需求与目标。制定优先系统的工作计划，启动软件选型工作。加强信息化组织与人才建设加强信息技术部门的职能和责任。开展多层次的信息化人才培养。xxx需要尽快成立由管理人员与IT人员联合组成，由总经理直接领导的信息化管理办公室，加快信息化步伐财务生产质量设计采购设备.管理创新部.网络系统维护软件实施IT 部.信息化管理办公室总经理目 录一.xxx战略及业务特点分析二.xxxIT战略目标及需求三.xxx信息化现状评估四.xxx信息化

46、目标及原则五.xxx信息化蓝图六.xxx信息化建设实施建议附：企业信息化案例介绍波音飞机信息化介绍案例分析：波音飞机ERP实施应用实施动因（外部挑战）：面对激烈的市场竞争,尤其面对欧洲空中客车后起直追的形势,波音公司也深感竞争的压力。在90年代初,他们就认识到,只有在三五年内把飞机的价格再下降25%,交货周期再缩短50%,故障率再降低50%,逐步做到使客户100%满意,才能完全立于不败之地。案例分析：波音飞机ERP实施应用实施动因（内部问题）：与生产工作密切有关的产品构型等定义工作归工程 设计部门,与生产管理隔离,不便进行生产计划与管理。缺乏对多种生产类型混合生产的有效管理办法。多场地、多供应

47、商、国际性器材物资供应管理的矛盾日 益突出。生产过程的众多环节有待大大简化和优化。计算机系统平台环境繁杂,自行开发的应用软件数据管 理不统一,维护日益困难,费用日趋昂贵。案例分析：波音飞机ERP实施应用设计时间减少50%制造时间减少66%加工时间减少90%维护支持时间减少50%项目研发关键目标硬件安全与可靠的网络环境可升级性全球连通性先进的信息基础技术关键的制造技术与工程管理方法CADERPMBOMEBOMCMCEPDMPDM文档控制变化控制过程管Standards理案例分析：波音飞机ERP实施应用解决思路（生产流程再造）： (1)简化构型管理(SCM) 改变按产品图纸进行有效性管理的办法,而

48、通过飞机制造顺序号和零件号来控制飞机构型,从而简化了构型更改管理。(2)重新分类与合理组织特定生产流程(TBS) 将情况繁多的飞机生产从大的方面分成三种生产类型:基本的、稳定的零组件备货生产流程(TBS1);按客户订单、但选件为现成品的装配生产流程(TBS2);按客户订单、但选件需重新组织设计的加工生产流程(TBS3)。所有生产活动都要区别类型,并要统一有效地组织。(3)全面改进与组织特定物料管理(TMM) 采用一种新方法、新工作方式来统一协调地组织满足三种生产流程类型的物料需求,满足多场地、多供应商的资源管理,适应准时制生产模式(JIT)应用要求。(4)组织统一的生产信息数据库(SSPD)

49、按照以上三方面新的管理模式,统一管理生产过程的数据,保证信息内容的唯一性、完整性、协调性、有效性和无冗余。案例分析：波音飞机ERP实施应用解决思路（信息技术应用）： 1994年正式形成并上马了称作DCAC/MRM(飞机构型定义控制与制造资源管理）的公司级大型工程项目，实施应用了如下软件ERP软件:BAAN公司的TRITON;PDM软件:SDRC公司的Metaphase;销售软件:TRILogy公司的SalesBuilder;Capp软件:CimLinc公司的Linkage-capp 浦项制铁信息化介绍 浦项制铁-公司概况英文简称 POSCO, 是韩国最大也是世界最大的钢铁集团公司, 钢产量达每

50、年2800万吨, 足够提供每天100万辆轿车生产所需钢材, 产品出口60多个国家, 能满足世界上对质量要求最高的客户需求2000年10月被美国摩根斯坦利银行评为: -世界上最有价值的钢铁公司 !浦项制铁信息化背景2001年至2005年浦项公司的主要战略目标是实现企业数字化管理 作为切入点, 建立并完善面向未来的信息系统是公司在世界钢铁行业增强竞争力, 向其他商业领域拓展商机的重要第一步 -摘自浦项公司网站浦项制铁-系统建设目标制造系统客户关系 保持产品竞争力和良好制造系统 提高客户满意度2.73.74.3035建立良好客户关系是系统建设的重点 ! 55产品竞争力卖方市场 买方市场 向企业提出的

51、新挑战: Build customer-oriented process/system/organizationProcess(Customer centriceBusiness) Value-based ManagementMaximize customer valueTransparency, Fairness, ResponsibilityCorporate Culture(Innovate mindset, practice and organization)Information system(Adopt proven best practicePI指导原则：把信息化当作流程创新项目

52、 - Business process expert instead of IT expert led PI project. - PI dept. provides guidance and supportCEO总经理IS dept.信息部P I dept.流程創新部Project OwnersPI director流程创新DirectorUser depts.客戶各部門项目组织系统整体规划以增加客户价值作为管理的价值基础建立透明, 公正, 责任分明的管理体系供应链管理系统客户关系管理系统企业内部管理系统高度集成的信息系统平台浦项制铁信息系统架构生产管理系统Oracle ERP (企业资源管

53、理) (Purchase, Sales, Production, Maintenance, Finance, HR, Tech.)Oracle SEM (企业决策系统)Oracle 智能数据库EAIEAIEAIEAI供应商OracleCRM(客户关系)CostingFinancePurchasingO MMaximoInventoryProjectHRMS集成的SCP (物流计划及管理)(Order-taking, Production, Shipping Planning)Master PlanningForecastingAllocation/ATPProduction PlanningV

54、BMABMBSC电子商务决策层计划层运营层EAI电子商务EAIGo-Live上线Master Plan主计划 (99.3 99.12)Detail Design详细设计(00.1 00.3)Build(00.4 00.9)Stabilization稳定期 (01.7 01.9)ERP Implementation(1.5 Years) 3.5-2.5, Oracle 1.5IntegrationTest整合测试(00.10 01.6)项目计划项目实施效果总体评估 该项目的成功实施在钢铁行业中树立了一个世界领先的数字化管 理运营模式 该项目是 “顾客与公司双赢政策” 的真正体现, 使浦项公司价值

55、 增加了近 8 亿 美金, 其中 95% 的收益来自于36项主要业务的整 合, 另外 5% 的收益来自于公司管理透明度的提高-摘自AISE(美洲钢铁联合会)2001年7月评论浦项制铁信息化成果 有效提高客户满意度少于24天30 天客户库存周期 7 天 2030 天运输周期1.5 年4.0 年新产品研发周期14 天30 天平均生产周期 (热轧)95 % 以上82.7 %及时发货率 6 秒23 小时客户定单查询45 天15 天每季度 (超过90天)60 天 销售计划的发布 综合生产计划的制定实施后实施前领域有效提高了企业的运行效率220 天450 天 总投资计划周期3 天15 天 标准成本周期12

56、 8.7 原材料的库存周转80 %17 % 战略性采购1 天6 天 每月结算时间30 天110 天 预算周期实施后实施前领域有效提高了企业运行的标准化 全公司采用统一料号 不同地区采用不同料号 规范了生产辅料的定义全公司采用统一质量标准不同部门采用不同的质量标准 统一了质量控制标准 不到 280,000 个项目 同时存在 590,000 个项目 规范了产品结构的定义只有4,3500 个代码 同时存在193,000 个代码 规范了物料代码实施后实施前领域浦项制铁信息化成果宝钢集团借鉴浦项经验开展ESI(企业系统创新项目），取得良好成效联想信息化介绍联想实施信息化建设的动因案例三：联想公司信息化建

57、设介绍2817254298228463791147626183048677712517620328405001000150020002500300019901991199219931994199519961997199819992000050100150200250300单位：千台单位：亿元 95-97年业务高速发展的同时,联想也发现了潜在的问题与挑战 !信息化解决方案缺乏系统设计、修修补补的信息系统无法承受业务的快速增长，系统随时有崩溃的可能。库存增加、资金周转放慢、部门间协调困难、业务间协调困难。各信息系统独立分散、无法集成，导致数据不统一，系统建得越多，企业内壁垒也越多，由开始的无法集成

58、到后来的不愿集成，系统问题开始演变成管理问题。面对中国大陆、香港、海外等多平台跨地域运作，财务结算严重滞后且不准确。业务流程极其“灵活” 、 不规范，各部门只顾局部最优以至严重影响公司整体的运作效率。联想实施信息化建设的动因案例三：联想公司信息化建设介绍客户管理驾驶仓网络协同办公产品研发管理供应链管理客户关系管理企业资源管理设计商供应商联想信息化全景图 项目实施分为以下五个步骤： 范围评估和项目计划 1998.11.09 1998.12.04 项目目标的设定 1998.12.04 1999.04.08 业务流程的重新设计 1999.04.08 1999.06.21 SAP R/3系统的配置 1999.06.21 1999.09.22 系统的测试和交付使用 1999.09.22 2000.01.05 98.11.998.12.499.4.899.6.2199.9.222000.1.5范围与计划目标确定