是什么造就了优秀销售员Microsoft Word 文档

1、 HYPERLINK / /programs/view/94M04ikaFxs/是什么造就了优秀销售员：这是哈佛商业评论历史上重印次数最多的100 篇文章之一。文章指出，在美国的保险行业，50%的销售人员在第一年就会离职，80%的人在三年内离职。原因是，一个人能否成为优秀销售员，其实在孩提和少年时代就已经定型了。一个优秀的销售人员，卖任何产品都能卖得出去。作者用7年时间研究揭开了优秀销售员的共同基因：同理心和自我驱动力。你可以运用文中提供的工具，衡量自己和他人究竟是否适合做销售。（如果不合适，请尽快转行吧！根据文章中的研究，如果你本质上不适合做销售，再多的培训也没有用）价值主张：打动你的企业客

2、户：“我们的产品比竞争对手的更好”、“我们的产品能帮你省钱”，这是销售人员最爱对客户说的话。然而，本文指出，绝大多数客户都会对这种空洞的价值主张嗤之以鼻。按照本文作者对实战案例的研究，你的价值主张必须具备三个特点才能真正打动客户内心：1）与众不同；2）可衡量；3）可持续。一家树脂供应商运用这种策略，把自己的产品卖出了高于市场40%的价格，并且令客户心服口服，文章详述了该企业的策略发展过程。（这种方法并非“忽悠”，而是从产品中发掘出真正的价值。）销售的关系网战略：每位销售人员都知道关系网的重要性，本文作者指出，销售人员有4种不同的社会网络，在销售的不同阶段应该运用不同的关系网。关系网是销售人员最

3、有价值的资源，这笔巨大的财富需要精心的管理。把自己的人际网络，用科学的方法系统地整理一遍，尽力发掘关系网的潜在价值，这不是一件容易事，却会让你受益匪浅。 “我的人脉关系足够多元化吗？”“我是否应该放弃培养某个多余的关系？”“谁能成为我的中间人？”为了回答这些重要问题，你需要借鉴哈佛商学院在本文中总结的研究成果。（这篇文章令人想起一个很有名的故事：美国独立战争打响，是因为有一个人骑着马沿途报信，动员美国人抗击英军。每个美国小朋友都能说出此人的名字保罗里维尔。然而，历史的真相是，当时其实有两个人分头报信，而另外那个人没有强大的关系网，所以虽然他也很辛苦地骑马报信了，却几乎没有人响应，所以他的名字也

4、就被历史遗忘了。他就是一个失败的销售员。）做成大买卖：大单子是企业和销售人员的梦想，然而大宗销售涉及的事项极为复杂。怎样让拿下大单子成为企业的常态？怎么避免得不偿失的一锤子买卖？如何提高销售拜访的质量？如何识别没有开发潜力的客户？如何和客户的高层建立联系？哈佛商学院资深教授开发出一套由8个步骤组成的“战略性销售流程”，可以帮助企业用系统的方法，从容应对大型销售任务，并建立持久的客户关系。煽动式销售：“对不起，我们暂时没有这方面的预算”，这是销售人员在客户那里最常听到的话。硅谷教父级思想家杰弗里穆尔及其同事却发现，少数优秀销售人员在听到这样的拒绝之后，仍能通过“引荐式营销”，大卖特卖自己的产品。

5、他们总结了这些销售人员的经验，称之为“煽动式销售”。在经济繁荣期，煽动式销售并不是获取订单最快的方式。但是在经济衰退期，这种方法将帮助你的企业存活下来。（杰弗里穆尔在美国、在高科技行业非常有名，奇怪的是内地知道他的人不多。他也是本刊的常见作者之一，不过我猜他的名字被很多读者忽略了。）最后我想强调的是，不要仅凭摘要来理解一篇文章。以是什么造就了优秀销售员为例，文章的精华就在于两点：同理心和自我驱动力。然而，只知道这两点，和认真阅读过全文相比，是两回事。就像钱锺书说的，没有人可以仅凭菜单想象大厨的手艺。也没有人能够根据剧情简介想象出阿凡达里潘多拉星球的神奇。同样，哈佛商业评论上的一篇文章可能凝聚了

6、一个顶尖研究团队几年的辛劳和智慧结晶，我们应该用几十分钟时间去真正阅读、领是什么造就了优秀销售员50%的保险业务代表会在第一年离开公司，80%会在头三年内离开，这给保险公司造成了无法估量的损失。在作者1964年发表本文之前30多年间，保险业就开始投入巨资进行研究，试图解决高离职率问题。然而，糟糕的局面一直没有得到改观。本文作者认为，问题的症结在于，公司根本不知道为什么有些人能把东西卖出去，而有些人却不能。企业显然需要有更好的方法来甄选销售人才。为此，作者进行了长达7年的实地研究，结果发现一名成功的销售员至少必须具备两种基本素质：同理心和自我驱动力。所谓同理心，就是指设身处地，想顾客所想，这样才

7、能把产品或服务推销出去。这是优秀销售员应该具备的一种核心能力，因为一旦顾客感受到销售员的同理心，就会提供有价值的反馈，从而推动交易的达成。自我驱动力同样重要。在自我驱动力的作用下，销售员渴望并需要实现销售。他这么做不是为了赚钱，而是觉得自己必须完成销售；而顾客的存在就是为了帮助他满足自己的个人需要。在自我驱动力强的销售员看来，销售的成功会大大提升他的自我认识。虽然同理心和自我驱动力是相对独立的，但是，作为销售能力的决定因素，它们之间又是相互作用、相互强化的。为什么企业总是聘用销售能力欠佳的销售员呢？作者认为，问题出在十分盛行的能力倾向测试上。这种测试之所以没有什么成效，主要有四个基本原因：测试

8、关注的是兴趣，而不是能力；测试结果可能存在很大的虚假性；测试偏向于群体一致性，而不是个体的创造性；测试试图分离出一个人的局部特质，而不是揭示其整体动态个性。如果绕开特质因素，直接考察对销售能力至关重要的核心素质-同理心和自我驱动力，能力测试的种种弊端就能得到克服。因此，作者认为，从同理心和自我驱动力这两种基本素质来衡量一个人的销售能力，是预测销售成功的有效方法。作者还指出，企业在工作经验的重要性方面存在着误区。他们认为，一个人是否符合特定岗位的具体要求，很容易就能从履历中看出来，或者衡量出来。但是，一个人是否具备基本销售素质，是不那么容易看得出来的。不管一个人要销售的是什么，只要拥有了基本销售

9、素质，他几乎总能够把东西卖出去。所以，在挑选销售员时，企业真正要考虑的问题是这个人是否拥有成功销售所必需的基本内在素质，而不是他是否拥有相关经验。最后，作者讨论了培训的作用。企业普遍存在的情况是，企业投入巨资对员工进行培训，但成效往往甚微。这是为什么呢？作者认为，多数情况下，这并不是培训师或培训项目本身的过错，而是因为企业没有选对参加培训的人。总之，挑选那些拥有同理心和自我驱动力的人，可以在一定程度上帮助行业解决一个最紧迫的问题：如何降低员工离职的高昂成本，挑选出真正优秀的销售人才。价值主张：打动你的企业客户Customer Value Propositions in Business近年来，

10、客户价值主张已成为企业市场中最流行的名词之一。然而，关于客户价值主张的组成要素-或者说哪些内容使得价值主张具有说服力-人们的看法不尽相同。虽然大多数价值主张都宣称能为客户节省费用，带来种种好处，但都没有什么证据。供应商若不能证明自己的说法，客户很可能会将它的价值主张视为营销中的夸夸其谈。过去两年中，本文作者在欧洲和美国进行了管理实践研究。文中，他们根据几家工业品供应商的最佳实践，提出了一种系统化的方法，使公司能够针对目标客户制定价值主张，并集中精力为客户创造价值。作者认为，供应商制定价值主张的方法通常有如下三种：罗列全部优点当需要制定客户价值主张时，大多数经理们只是将自己认为产品可能给目标客户

11、带来的种种益处全部罗列出来，多多益善。使用这种方法，要求对客户及竞争对手的了解最少，因此工作量也最小。然而，这种相对简单的方法存在一大缺陷：经理们声称自己的产品功能具有各种优点，但实际上它们对目标客户毫无益处。宣传有利差异点这种类型的价值主张明确承认客户可以有其他选择，重点宣传对自己有利的差异点。供应商必须突出自己与竞争对手的不同之处，这要求公司对次优替代品了如指掌。然而，某一产品或服务可能存在多个差异点，如果对客户需求和偏好缺乏深入的了解，供应商可能会将工作重点放在那些对目标客户价值较低的差异点上。突出共鸣点想要提供这样的客户价值主张，供应商必须抓住目标客户最看重的几个要素展示自己产品的优势

12、，向客户证明这种卓越产品性能的价值，并且在沟通中表明自己十分了解客户的业务重点。这种价值主张与宣传有利差异点存在两大不同之处：首先，它不主张多多益善，只在客户最看重的因素上竞争；其次，这种价值主张中可能会包含一个相似点。作者以实耐格公司和鹰图公司为例，说明了如何制定突出共鸣点的客户价值主张。然而，仅仅制定一个有效的价值主张还不够，企业必须能够证明和展示自己的价值主张。鹰图公司和罗克韦尔自动化公司，运用价值文字等式来具体证明价值主张，而GE水处理公司和斯凯孚美国公司则运用价值计算器向潜在客户提前展示自己公司产品所具有的价值。最后，企业还必须记录下各个客户购买自己公司产品后所节省的费用和增加的利润

13、，这样才能让潜在客户彻底信服。奎克化学公司在这方面做得比较出色。合理构建、妥善传递的客户价值主张可以对公司战略和业绩做出重大贡献。文中举了一个有趣的案例，讲述了某个树脂供应商如何通过巧妙地调整自己的价值主张，让客户心甘情愿接受了自己的高价位新产品。有些经理认为，客户价值主张就是公司营销部门为了印制广告促销材料而设计的溢美之词。这种短视的观点忽视了价值主张在为公司创造卓越业绩方面所起的重要作用。制定合理的价值主张有助于公司抓住重点，集中精力向客户推出真正有价值的产品。事实上，客户价值主张既能为公司创造卓越业绩提供一盏指路明灯，又能为创造卓越业绩打下坚实的基础。因此，让客户价值主张具有这种作用不仅

14、仅是营销管理人员的任务，公司高管以及综合管理人员对此也责无旁贷。销售的关系网战略 10人分享此文 作者:图巴乌斯图纳（Tuba ustuner）戴维戈德斯（David Godes） 发表于:2006-09-18 HYPERLINK javascript:addfavorite(); o 将本页加入浏览器收藏夹 加入收藏 HYPERLINK /c/articlesend.do?title=%E9%94%80%E5%94%AE%E7%9A%84%E5%85%B3%E7%B3%BB%E7%BD%91%E6%88%98%E7%95%A5&url=http%3A%2F%2F%2Fc%2Farticle.

15、do%3FlayoutId%3D12%26id%3D3378 o 通过邮件把本文发送给朋友 电邮给朋友 HYPERLINK /c/printhbr.do?id=3378 o 打印本篇文章 打印文章 HYPERLINK mailto:service o 通过邮件联系编辑 写信给编辑 从事销售工作的人都认为，社会网络至关重要：你的人脉越广，你的潜在销售对象就越多，最终，你的销售量也就越大。虽然这种观点有一定道理，但它过于简单化了。不同类型的网络会产生不同的结果，因此，如果销售人员了解各种网络之间的细微差别，就能取得比竞争对手更出色的业绩。销售人员的工作在销售流程中是不断变化的，每个阶段都需要特定的

16、能力。我们可以将销售流程视为4个各自独立的阶段：发现潜在客户、赢得潜在客户的支持、创建解决方案、达成交易。第1个阶段的成功取决于销售人员能否通过自己公司之外和整个市场上的各种关系人，准确而及时地获得商机方面的信息。在第2个阶段，销售人员需要绘制一张潜在客户的组织结构图，确保同关键的决策人进行接触与会谈。在第3个阶段，销售人员为了赢得客户，会专门针对客户独有的业务问题找出解决方案；销售人员必须大力依靠自己组织内部的专业知识。在最后一个阶段，销售人员的工作是尽可能打消客户的疑虑，因此，销售人员常常需要动用在以前的销售中建立的人脉关系才能达成交易。在销售的4个阶段中，社会网络都起到非常重要的作用。如

17、果我们要想在销售流程中充分地运用好网络，就必须对销售人员的网络进行系统化管理。解析社会网络大多数销售人员都是在4种网络内部建立人脉关系，这些网络分别为：潜在客户网络、客户网络、市场网络、组织内部网络。通常，管理者只是从直接关系人的数量上去看待网络。但是，有的人虽然交际甚广，却不一定拥有一个高效的网络，管理者还应该注重关系人的密度-销售人员的各个关系人认识的是同一群人，还是众多互不相识的人？有关专家认为，稀疏的网络更有利于获取独一无二的信息，而密集的网络更适用于在协调时提供帮助。将网络与任务相匹配如果销售人员和管理者了解网络的运作方式，他们就能正确地为销售的每个阶段选定最有效的网络类型，并采取必

18、要的措施来建立这种网络。在销售流程的第1个阶段，多样化的市场网络对寻找新的潜在客户最为有效。在第2个阶段，为接触到决策者而在潜在客户公司中培育网络，能帮助销售人员赢得支持。第3个阶段是协调阶段，销售人员需要将自己组织内部网络中的关系人联络起来，这样他们就会携手合作，为潜在客户遇到的问题设计解决方案。在最后一个阶段，为了达成交易，销售人员需要从客户网络中找到能够为自己的良好声誉提供证明的关系人。为管理者制定基于网络的销售战略在明确了网络的重要作用后，公司该如何制定相应的战略来保证网络被运用到公司的销售中，并尽可能让网络发挥最佳效用？有3个杠杆可以利用-销售队伍结构、薪酬、技能拓展。调整销售队伍的

19、结构，包括建立解决方案团队、跨职能团队等，可以提高网络的效率；设计合理的薪酬计划，可以提高销售人员的网络管理技能，并最大限度地从网络中获取资源；对员工进行与网络相关的培训，可以帮助公司转变为具有网络意识的组织。一旦你了解了销售流程中的4个不同阶段，你就会清楚地知道，特定的网络类型适用于特定的任务。当然，培育所有这些关系网并不容易，但为此付出时间与精力的销售人员会获得巨大的优势。做成大买卖 5人分享此文 作者:本森夏皮罗（Benson P. Shapiro）罗纳德波斯纳（Ronald S. Posner） 发表于:2006-09-18 HYPERLINK javascript:addfavori

20、te(); o 将本页加入浏览器收藏夹 加入收藏 HYPERLINK /c/articlesend.do?title=%E5%81%9A%E6%88%90%E5%A4%A7%E4%B9%B0%E5%8D%96&url=http%3A%2F%2F%2Fc%2Farticle.do%3FlayoutId%3D12%26id%3D3379 o 通过邮件把本文发送给朋友 电邮给朋友 HYPERLINK /c/printhbr.do?id=3379 o 打印本篇文章 打印文章 HYPERLINK mailto:service o 通过邮件联系编辑 写信给编辑 如今，许多公司都会面临复杂的大型销售任务，比

21、如，向客户出售价格高昂的设备和成套系统，与其他公司进行并购，出售公司或子公司，等等。其中有些销售可能需要多年时间才能最终完成，有些销售可能令买方多年的工作程序、政策和流程都受到影响。对于这样的大宗销售，公司显然需要精心规划和投入大量的资源，好在大宗销售所带来的潜在巨额利润，为这种付出提供了理由。而在这篇首次发表于1976年的文章中，作者所介绍的一套环环相扣的8步流程，更是为从事大宗销售的公司提供了有章可循的系统方法。这套系统方法，被作者称之为战略性销售，它强调了完成销售和建立客户关系的双重目标，摈弃了强买强卖的短视行为，提倡销售人员为建立与客户的稳固关系而暂时放弃不符合客户长期利益的买卖。这是

22、因为拥有稳固的客户关系的公司将获得明显的竞争优势：买方对于大宗采购往往会持谨慎的态度，一般不会轻易更换供应商，除非万不得已（比如双方关系变得令人无法忍受，或者成本显著增加）。战略性销售是一个由8个部分组成的流程，它从最初决定发展某个潜在客户开始，到运用合适的战略吸引潜在客户，一直到最终完成销售为止。具体步骤如下：1. 启动销售流程在为一项销售任务做准备时，销售人员应该做好功课，大致了解销售成功的可能性，以及第一次应该跟谁联系比较合适。有时，可以通过第三方引见搭桥。2. 确认客户资格销售人员要判断哪些潜在客户可能会确实做出购买行为，哪些则不会，不要在不可能带来生意的人身上浪费精力。3. 制定销售

23、战略销售人员可以利用战略性销售机会概览来统筹计划自己的行动，即在一个表格里列出联系人名单、获得的信息、自己所做的工作、跟进行动，以及联系的结果。销售人员首先应该确保买方所有有影响力的人都得到了关注，其次应该掌握这样一个原则：与更高层、更广泛的人员联系。最高层才是受大宗采购影响最大的人，也是真正有决定权的人。4. 论证采购的合理性一旦销售人员确定了要和谁联系，他就要让对方信服这项采购在成本上的合理性。销售人员必须与对方每一位将受到这次采购影响的最高层管理者见面，明确每个人的立场、特殊需求，看看他们要求大宗采购符合怎样的定性标准和财务标准。掌握了这些信息，销售人员就可以缩小自己所要提供的论证资料的

24、范围。这个阶段是买方决策者最可能吐露心声的时候，因此也是销售人员的最佳推销时机。5. 进行销售陈述一旦找对了人，销售人员通常就应该把销售陈述作为争取订单的机会，可以考虑以下几个方面的问题：销售陈述中要包括哪些基本要素？它们的顺序怎么安排？陈述放在什么地方、什么时间做比较好？该选谁作为陈述对象？6. 协调资源和人员在销售过程中，销售人员要调动和协调公司内部各方面的资源。这些资源可能包括财务、运营、市场营销以及综合管理方面的人员和资源。7. 达成销售协议销售人员应该在每次拜访客户时都提出达成销售协议的要求，这是他们取得成功的第一个确凿证据，并且每次拜访时最好要对先前所达成的协议再次进行确认或落实。

25、8. 培育客户关系有些公司认为，对于大宗销售来说，真正的销售是在订单签下之后才开始的。销售人员应该不断向买方联络人强调其采购决策的正确性，不让对方感到沮丧。在整个交付、安装和使用的过程中，他应该一直充当公司与客户之间的联系人。最后，作者还介绍了一些组织原则，帮助公司把这套方法融入到它们的整体活动中去。Customer value proposition”Customer value proposition” has become one of the most widely used terms in business markets in recent years. Yet our mana

26、gement-practice research reveals that there is no agreement as to what constitutes a customer value propositionor what makes one persuasive. Moreover, we find that most value propositions make claims of savings and benefits to the customer without backing them up. An offering may actually provide su

27、perior valuebut if the supplier doesnt demonstrate and document that claim, a customer manager will likely dismiss it as marketing puffery. Customer managers, increasingly held accountable for reducing costs, dont have the luxury of simply believing suppliers assertions.Take the case of a company th

28、at makes integrated circuits (ICs). It hoped to supply 5 million units to an electronic device manufacturer for its next-generation product. In the course of negotiations, the suppliers salesperson learned that he was competing against a company whose price was 10 cents lower per unit. The customer

29、asked each salesperson why his companys offering was superior. This salesperson based his value proposition on the service that he, personally, would provide.Unbeknownst to the salesperson, the customer had built a customer value model, which found that the companys offering, though 10 cents higher

30、in price per IC, was actually worth 15.9 cents more. The electronics engineer who was leading the development project had recommended that the purchasing manager buy those ICs, even at the higher price. The service was, indeed, worth something in the modelbut just 0.2 cents! Unfortunately, the sales

31、person had overlooked the two elements of his companys IC offering that were most valuable to the customer, evidently unaware how much they were worth to that customer and, objectively, how superior they made his companys offering to that of the competitor. Not surprisingly, when push came to shove,

32、 perhaps suspecting that his service was not worth the difference in price, the salesperson offered a 10-cent price concession to win the businessconsequently leaving at least a half million dollars on the table.Some managers view the customer value proposition as a form of spin their marketing depa

33、rtments develop for advertising and promotional copy. This shortsighted view neglects the very real contribution of value propositions to superior business performance. Properly constructed, they force companies to rigorously focus on what their offerings are really worth to their customers. Once co

34、mpanies become disciplined about understanding customers, they can make smarter choices about where to allocate scarce company resources in developing new offerings.We conducted management-practice research over the past two years in Europe and the United States to understand what constitutes a cust

35、omer value proposition and what makes one persuasive to customers. One striking discovery is that it is exceptionally difficult to find examples of value propositions that resonate with customers. Here, drawing on the best practices of a handful of suppliers in business markets, we present a systema

36、tic approach for developing value propositions that are meaningful to target customers and that focus suppliers efforts on creating superior value.Three Kinds of Value PropositionsWe have classified the ways that suppliers use the term “value proposition” into three types: all benefits, favorable po

37、ints of difference, and resonating focus. (See the exhibit “Which Alternative Conveys Value to Customers?”) HYPERLINK /2006/03/customer-value-propositions-in-business-markets/sb1 Which Alternative Conveys Value to Customers?All benefits.Our research indicates that most managers, when asked to construct a customer value proposition, simply list all the benefits they believe that their offering might deli