企业沟通交流案例经理下属

1、公司交流交流事例：经理与部下公司交流交流事例：经理与部下事例波及人员：主管：财务部陈经理部下：财务部职工小马和销售部职工小李事例情形：财务部陈经理结算了一下上个月部门的款待费，发现有一千多块没有用完。依据老例他会用这笔钱请手下职工吃一顿，于是他走到歇息室叫职工小马，通知其余人夜晚吃饭。快到歇息室时，陈经理听到歇息室里有人在谈话，他从门缝看过去，本来是小马和销售部职工小李两人在里面。“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关怀嘛，我看见他经常用款待费请你们吃饭。”“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本领来拉拢人心，碰到我们真切需要他关怀、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上一次公司办培训班的事

2、来说吧，谁都知道假如能上这个培训班，工作能力会获得很大提高，升职的机遇也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没觉察到，也没踊跃为我们争取，结果让其他部门抢了先。我真的思疑他有没有真切关怀过我们。”“别不快乐了，”小李说，“走，吃饭去吧。”陈经理只能满腹委屈地躲进自己的办公室。事例剖析：1、谁犯了错误：陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不行能常常给职工加薪和升职，利用手中现有的一点权利进行“小恩小惠”。这样来赢得下属的好感，和睦人际关系，为工作增加“润滑剂”，所以陈经理假如从工作角度出发，对部下推行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才失常。但是在这个事例中陈科长的“小

3、恩小惠”获得了下属的诉苦，为何呢？是由于他使用的方式不对，职工最重要和最基本的需求没有获得知足，培训的机遇没有争取到，所以对职工来说，“小恩小惠”就变了味道，没有了成效，所谓的双因素理论说的就是这个道理。在保健因素没有到位从前，激励因素是没实用途的。这是错误一。公司的款待花费省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权利用来请职工吃饭的，更况且他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把款待费节俭下来请职工吃饭，此后怎么“克扣”其余部门的花费？信息传出去，部门的威望就会降低。这是错误二。此后陈经理主持会议时说：“我们公司近来的开销比较大，公司的利润已经很低了，竞争也很激烈，依据当前的降价速度，我预计

4、三个月此后我们将没有收益。所以我建议销售部要努力控制销售花费，特别是广告费和款待费。”话是说得堂而皇之，但假如销售部那位不给面子就掺了，他能够这样辩驳：“是呀，我们也在向来考虑控制花费的问题，但市场竞争这么激烈，我担忧万一广告费降低，我们见面对更严重的生计危机，等到客户和花费者把我们忘掉了，就是花当前三倍的花费唯恐也无可挽回了。至于我们的款待费嘛，客户来公司观光，我们总不可以不款待，更不可以太寒酸，也要表现我们公司的实力和形象。自然了陈经理提到的控制花费的看法很好，防患未然，我建议仍是从我们内部开始，内部部门其实不直接和客户打交道，不用要的花费要尽量压缩。我听闻有些部门，节俭下一些款待费，不是

5、上缴，而是作为部门内部的吃喝费，这个民风可不好，所以我建议从这个上边做文章，可能更适合。”销售部经理是怎么知道陈经理的短处的？自然是小李告诉的喽。老板假如认真追究的话，陈经理死定了！通告责备是免不了的，不然没办法摆平销售部经理。陈经理就认倒运吧，谁让自己的短处被他人抓住呢？那这个事就不可以够做吗？实质工作中好多人在做，并且做得很好，老板也是默许的。一般来说开通的老板会认为，只假如在估算内的钱，你能节俭下来，就是你的本领。再说款待费的数目也不是很大，你没有装到自己的口袋中，没用发票来冲帐，也没有和自己的朋友吃饭，而是用来款待同事，主观上仍是为了工作，可见你的内心仍是有公司的。所以一般来说老板不会

6、管，而是默许，但这个事是能够做，不行以说，更不可以让其他部门的人知道。其实其余经理也都怎么做，心照不宣也就能够了，没有人主动把这个当事儿。小马作为基层职工也太不给自己上级面子了，怎么能够当着“外人”，随意谈论自己领导的不是呢？特别是“死仇家”销售部的人？这就把自己部门的形象降低了，他人会想：“你在这个烂经理手下工作，可见也不是什么好鸟。”小马也没任何利处，不过嘴皮子上快活了。对于培训机遇，我认为不是由于陈经理没有为小马争取，而是由于小马自己没有争取，经理每日的工作好多，你不重申培训机遇的重要性，而是等候他作出争取的动作，他哪里有时间考虑这个问题？对小马是大问题，但是也许在经理那边是小问题。即使

7、有时间考虑，你不争取，他会认为你对培训的需求不是很激烈，怎么会争取？即使会争取，面对其余部门的竞争，没有你激烈的争取作为后援，他怎么能坚持？经理也是平庸人，他没有自己团队作为后援，信心也会遇到打击。所以上一次的培训机遇不是由于陈经理，而是由于小马，而没有争取到，小马埋怨陈经理是错误的。2、究竟应当怎么做？剖析了上边两个人的错误此后，其实方法也出来了。作为陈经理从前没有为手下争取培训的机遇，这已经是反水不收了，只能等候下一次机遇来挽救。面对部下的误会也不要躲避，今日“满腹委屈地躲进自己的办公室”，明日呢？莫非要“满腹委屈”地去上班吗？这样不是解决问题的方法。既然决定要请他们吃饭，就要假装没有听到

8、，而是走进去边说边挥手：“小马，此刻有空吗？我有事情找你。”小李看到这样，就会识相，为了掩盖他方才和小马聊“八卦”的事实，可能会说：“小马，我们对帐的事，明日我找你，近来被烦死了，不打搅了。”于是小李起身走了，陈经理和小马回到他的办公室，安排吃饭的事。依据旧理，这样的事应当有一个陈经理的“铁杆”来搞定，而不是一个常常多嘴的小马，并且两方已经有很大的默契，电话上两分钟就说定了，不用去歇息室找。此刻他们回到陈经理的办公室，陈经理最好不要直接谈去哪里吃饭，而是能够说：“近来工作怎么样？有没有什么事需要我帮忙？”小马必定感觉很忽然，不知道经理找他的真切目的是什么，所以会说的很圆滑。“没有什么特其他，全

9、部正常。”“哦。过几个月公司有个管理培训，不知道你有没有兴趣。”（其实陈经理也不确立，但三个月以内都没有培训也太说可是去了。陈经理也能够独自申请培训机遇，假如老板不赞同，离职算了，没趣。）小马脸上立时发出光来，仰头凝视着陈经理的眼睛，急迫地说：“培训是好事情呀，上一次的培训，我们部门没人参加，我们还懊悔呢，没有抓住一次学习的机遇。此次有机遇您必定要帮我们争取呀。”陈经理点点头，关注地看着小马说：“上一次的培训我还认为我们不喜欢呢，也没有人催我，你也不提示一下。既然喜爱就要努力求取嘛。不争取就得不到，我们公司就是这样的。再说我每日的事情好多，可能照料不了那么多，你们也多谅解。下次培训我必定帮你争

10、取。”小马感谢地看着经理说：“那就多谢您了，我理解了，多谢照料。”陈经理身体向后一靠，放松地说：“培训回来可要给我们上课的，不能光你学了就算了，要教我们的，哈哈。怎么样，你通知一下其余的同事，今日夜晚我请客，就当是我道歉。”小马感谢地说：“多谢经理了，你又要花费了，我这就去通知。”等到小马一转身，往外走，快要出门了，陈经理说：“小马，等一下。”小马回头说：“还有什么事，经理。”这时陈经理严肃地说：“此后注意点，别让其余部门的人知道我们常常有活动，不然影响不好。”这样办理下来，对于上一次培训的误会获得认识决，提示了小马注意保护部门内部的小奥密，吃饭的由头也找到了，何乐而不为呢？事例波及人员：主管

11、：营销部主管马林部下：营销员小刘事例情形：小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。“小刘哇，今日业务办得顺利吗？”“特别顺利，马主管，”小刘喜悦的说，“我花了好多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们认识到我们的产品是最适合他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价格了，所以很顺利就把公司的机器，销售出去一百台。”“不错，”马林赞成的说，“但是，你完整认识了客户的状况了吗，会不会出现频频的状况呢？你知道我们部的业绩是和销售出的产品数目亲密有关，假如他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的状况真的完整检查清楚了吗？”“检查清楚了呀，”小刘喜悦的表情消逝了

12、，取而代之的是绝望的表情，“我是先在网上认识到他们需要供货的信息，又向朋友认识了他们公司的状况，而后才打电话到他们公司去联系的，并且我是经过你赞同才出去的呀！”“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我不过出于对你的关怀才多问几句的。”“关怀？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”事例剖析：1、谁的错误？很显然主管马林做错了，关怀部下的业务，被部下认为思疑自己的业务能力，而业务能力是部下吃饭的根本，不容任何人思疑的，所以产生了矛盾，影响了两方的心情，不利于工作的展开。假如把部下进行分类，依据能力和意向来分，部下有高能力低意向的、有高能力高意愿的，有低能力高意向的，有低能力低意向的四种种类。对于高

13、能力高意向的职工就不要过多干预，他完整能够自己搞定，只要受权给他就能够了，看结果不要看过程。对于高能力但是意向比较低的职工，主假如老职工，能够和他一同规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作踊跃性，也要看结果、看人而不是看过程。对于低能力并低意向的部下，他们把工作看作生活，追求“睡觉睡到自然醒，拿钱拿得手抽筋”，每日准时上班，准时下班，这样的人不要给机遇，“该出手时就出手”。对于低能力而高意向的部下，要关注对方工作的过程，预先指导，事中咨询，过后检查的方式，尽量多一些指导。很显然马林主管认为小刘的意向很好，但是能力可能不可以达到他的要求，所以过多的咨询了，而惹起了小刘的不满。其实马主管是

14、有权利，咨询部下对于工作方面的全部事情的，不过没有考虑到小刘是个“小心眼子”，惹起来误会。对于小刘也有很严重的错误，上级咨询你的工作状况，是上级的工作职责，假如上级连这点权利都没有，做上级还有什么意思？所以要平和地对待这个问题，不要把上级咨询工作状况作为对你工作的思疑，也许上级不过好意地提示，也许上级对这个客户更认识，也许上级以前犯过近似的错误，想给你提一些建议，还也许上级对自己信心不足。连上级咨询工作状况，都要产生逆反，怎么和上级相处，怎么和其余同事相处？必定在这家公司得不到重用。此外有些话也不要说破：“你是对我不放心才对吧！”这样的话就没有给上级盘旋的余地了，上级怎么回答？假如他赞同你的看

15、法，就证明他不相信你的能力，此后的工作没有方法展开。假如他说相信你的能力，可你又不这么认为，他也咨询了工作的状况，短时间改变你的看法很困难。所以小刘最后一句话是带着很激烈的情绪，上级将很犯难。2、上级的做法：从上边的对话能够看出来，小刘没有多少工作经验，把情绪带到工作上，情绪是个人化的东西，工作是公司的事情，二者不要搞杂乱。当你能很好地利用情绪来感染他人，带动他人，争取他人的支持时，情绪才能起到正面的作用，不然会起到反面的成效。假如马林直接和小刘谈相信的问题，好多话会不好讲，建议马主管找一位自己相信，同时小刘相信的老职工来带一下小刘，让他认识到上级咨询工作进展是正常的，并在工作中不要太情绪化。

16、在一周以内马主管不要理睬小刘，开会不重点他讲话，平时也不要和他打招呼，他假如有工作报告，简单地对付一下，让小刘感觉上级对他是冷淡的。而后找老王，辅助解决小刘的问题。一天小刘感觉很苦恼，找到了老王，想交流一下。在一个快餐店里面，小刘请客，开始讨教老王。“近来我感觉很愁闷，我知道我冒犯马林了。”小刘说。“哦，怎么会呢？你们相处没有多长时间。”老王笑眯眯地看着小刘。小刘挠挠头说：“可能是我上级说他对我不放心，惹他生气了，他现在都不理我了。”“上一次的事，我也听闻了，你们当时好象搞得很僵。我感觉没有必需，工作就是工作嘛，那来那么多想法，更不可以有情绪呀。”老往仍是微笑着。小刘委屈地说：“我最后带着情绪

17、，这是我不对，但他问得那么细，就是不相信我，还说万一这个票据频频，会影响士气，当时我就生气了。”“那么你说假如这个票据频频了，会不会影响士气？马林说的有没有错呢？”老王说。“假如频频了就必定会影响士气，其实他说的都没错，但我感觉他不相信我。”小刘说：老王笑着抬开端说：“他为何要相信你？你凭什么被他人相信？他相信你，谁相信他？等你坐到了那个地点就知道了，我们部门出了问题就是他出了问题，老板不会骂你，只会骂他，他的压力比我们都大。你看我们已经下班了，在这里吃饭，他还在加班，又没有加班费，工资比我们高不了多少，也不简单，你有没有站在他的角度想一想？”小刘在低着头沈思，老王接着说：“人都是第一相信自己

18、，其次才能相信他人，你也同样第一相信你自己，相信凭你的能力，那个客户必定没问题。但你的上司相信自己也没有错，所以他对你的工作问得认真一点，自己来判断，这些都是正常的。他信自己没有问题，你作为部下，盲目地相信自己就有问题了，毕竟他是主管为公司负责呀，出了问题你的责任大，还是他的责任大？这个问题你想过没有？”小刘点点头：“你说的有道理，他是主管，为部门负责。”“所以对我们职工来说，重点是要争取到他的相信，怎么争取是个问题。你看我此刻要到客户那边，打个招呼就能够了，签回来单只需说一下也能够了，他都不论我，为何呢？我刚来和你也同样，每次他都问得很认真，但我每次都能让他满意，此后他就不问了，只看结果。所

19、以我认为要争取到相信，仍是要从自己做起。”、小刘豁然爽朗似得说：“那我应当怎么做？我此刻一点眉目都没有，头发蒙。”老王吃了一口饭，慢慢咀嚼完说：“我当年为这个问题付出了很大的代价，碰了好多壁，换了几家公司，才发现“天下乌鸦一般黑”，上司都是这样的，也有一些领会。此后你要请我吃大餐，不是今日的快餐就能够打发的，至于在哪里吃就看你的诚心了，哈哈。”小刘不要意思地说：“今日是简单了点，下个月发薪资，我请个大的。”“我的经验很简单，就是一句话，从自己做起，提高自我价值。你要让你的上级满意，你给他的要超出他的希望，刚开始他必定是不相信的，但你的成就每次都超出他的希望，他怎么还会不相信呢吗？其实他没有太多

20、的时间关注细节，那个时候他就只问结果，而不问过程了。假如还问过程，只能说明他有点变态，哈哈，马林不是这样的。”事例波及人员：主管：总经理张先生部下：销售部经理吴先生事例情形：吴经理从前是某跨国公司的职业经理人，负责南大区的运做，职位已经很高了，但总感觉到有“玻璃天花板”，才能没有充散发挥，很苦恼。正好有个机遇结纳了民营公司家张先生，经过“甜蜜的恋爱”以后，被重金聘为销售部经理。但刚上任三个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利，审计部去查，果然这样，返利票据上边还有吴经理的署名。这件事，惹得总经理很是光火，于是他亲身到销售部责问此事。“我不知道你是怎么当经理的，”张总对吴经理说，“你手下的销售代

21、表，居然胆敢贪污客户的返利，这么长时间了，你居然不知道？要等到客户投诉到我这里，才知道，唉也不知道你是怎么做管理的。”“我也知道了这件事，”吴经理辩白道，“依据流程，小李是把返利单报到我的助理那边，她审一下，整理好，给我署名，我的工作也多，可能没有看清楚。”“是没有看清楚那么简单吗？你的工作比我多吗？”张总思疑地看着吴经理。吴经理无奈地说道：“是我工作的大意，回头我会和助理商议改良工作流程，并要求公司办理她，也请办理我。”“办理助理能补回公司的损失吗？这件事应当负全责的是你！”张总对于吴经理这类模糊的态度很生气。“是这样的，”吴经理持续辩白道，“张总，你也知道我刚来，销售部好多关系还没有理顺，

22、我们都知道，这个助理很能干，在工作上是一把妙手。但她和我的关系，我感觉总存在问题，没有理得很顺，甚至有时，我要顺着她的意思来签订一些文件。毕竟我是新来的，要有适应的阶段，我保证此后，这样的事情，必定不会发生了，你再给我一次机遇吧。”“本来我过来，是来认识一下事情的原由，其实不是要办理你的，”张总说道，“可是此刻得考虑一下了，你的能力问题了。”事例剖析：1、谁的错误很显然吴经理做错了。在老板眼中，吴经理是代表销售部的，只假如销售部出了问题，不论责任是多是少，必定有吴经理的责任；但反过来不必定建立，销售部有功绩，不必定是销售部经理的功绩。所以当出了状况时，张总问起来，吴经理要第一认错，而不是推辞，

23、更不是拿小小的助理垫背，这些行为都为老板不齿，必定会遇到训诫。这些是缺少责任心的表现，公司的经理都不肯意担当责任了，怎么能管理职工呢？职工怎么能听从呢？老板知道出了问题，处罚当事人不是独一方法，重点是不让问题发生。有人主动担当责任了，大家才好赶快静下心来，找寻解决问题的方法，不然人人自危，怎么居心思想方法呢？大家花时间在谁是责任者上纠缠，这类纠葛在老板眼中没有很大的意义，除非的确能起到杀一警百的作用。反过来看，只有经理先把责任扛下来，部下才可能和经理一同想出根本的解决问题的方法，而不是想责任究竟在谁。只有经理把责任扛下来，部下才可能跳出来担当属于自己的责任，由于这时比较“安全”，不会一个人“死

24、”。所以不论从老板的角度，仍是从部下的角度，经理都要第一跳出来承担责任。而担当了责任的经理睬获得上级的看重，也获得部下的拥护，这样反而更“安全”。获得要上级的相信，部下的支持要有一个过程，这个过程中可能要失去一些东西，这个例子中是吴经理羽翼未丰，遇到了小小助理的欺凌，这是很正常的，谁能在工作中，真切完整掌控呢？挣脱环境的影响，要时间，也要实力。自己受了委屈，打掉牙和血吞，怎么能让老板知道呢？老板不会认为“有情可原”，而只会认为无能，连个助理都搞不定。你怎么知道助理不是老板派来特意监督你的呢？毕竟人家是老职工，而你只来了三个月呀？可能助理获得的相信比吴经理还多，可能助理是在老板的授意之下，来特意

25、给你制造一些问题，来看你的能力的。听到吴经理这样诉苦助理，老板会怎么想呢？所以老板有下边的话也就不奇异了：“本来我过来，是来认识一下事情的原由，其实不是要处理你的，”张总说道，“可是此刻得考虑一下了，你的能力问题了。”2、正确的做法当老板没有问起来就要直接到老板办公室，和老板报告这个事情的过程和自己的建议。“张总，这个事情是我的大意，我应当认真审一下返利单的，假如仔细一点，严格一点可能就不会这样了。我要为这事付责任。”吴经理内疚地说，说完看着张总。张总紧绷着的脸废弛了一点，和缓地说：“这个事情的影响很坏，你知作其他部门会怎么想？其他销售代表会怎么想？很可能对你此后的工作展开不利。”“没有方法，

26、既然这样了，我就要为这个事情负责，我听从公司的决定。”吴经理恭顺地说。“办理你不是根本的方法，重点是此后不出这样的事情，你有什么好的建议吗？”“我感觉仍是此后把返利，直接由财务部，计算出来，再在客户下一次进货时扣除，这样就不经过销售代表了，没有人为的扰乱了。”“这样也是一个方法，但销售代表手上的资源就更少了，你此后要和他们协调起来更难了。可是仍是个好方法，我看就出个制度，把这个事情固定下来。”张总赞成地说。“怎么样，工作上有什么问题吗？”张总问；“还好，我此刻的助理，能够帮我很大的忙，一般都是她审查，整理此后，给我署名。毕竟她是公司的老职工，对公司的状况比我认识。在这三个月，她对我的支持很大，

27、我已经对公司的基本运做，有了比较清楚的认识，我想是否是给这么优异的职工一个机遇，让她能有更好的发展空间？”吴经理说。（示意，并借机遇解决助理的问题，在夸耀助理的同时，也象老板示意了自己的苦处，让他来想进一步的安排。有时也能够直接说，这要看老板的性格而定。）“她的事情，要由你来安排，这是你们部门内部的事。”张总说。你直接认可了自己的错误，而老板还要训诫你有两个原由，一个原由是这个错误太严重了，老板只能经过训诫你的方式，自己发宣泄，也让你知道错误的严重性；此外一个原由就是，老板根本不相信你，所以根本没有必需给你面子，所以要训诫你，甚至当众训诫你，这样让你早日“觉悟”。自然了，老板也可能不训诫你，一

28、般来说也有两个原由，一个是老板在给你时间，要你自己出来认可错误；此外一个是已经准备对你“着手”了，正在找适合的人，所以临时不对你下手。综合起来看，只假如部门的问题，仍是主动找老板认可错误比较好，由于这样更安全。事例波及人员：主管：会计部经理安静部下：工小王事例情形：于到了年，小王冲冲到达会部理安静的公室道：“宁理，你只需我部将今年的年表做好就能够加5%工的，是吧？”“我是，小王，但是”宁理道：“但是你知道公司有自己的一套对于薪金、荣膺的定和程序，其实不是我能够任意改正的事，我向部申看看吧。”“啊？宁理，我部的工都是在你句的鼓下才加班加点完成工作的呀，小李病持工作呢，在个果我怎么跟他呢”“好吧，

29、不高，我必定会去处部提出申，表彰你的辛苦工作的，必定会的，我保。”但是小王是着绝望的表情走开了宁理的公室。事例剖析：1、犯了：这个事例中，谁犯了错误是很清楚的。宁经理不可以轻易许诺，“轻诺必寡信”是千古不变的道理，宁经理在部下的眼中是代表公司的，他不讲信誉，职工就会认为公司不讲信誉，在不讲信誉的公司工作多没意思？怎么能做好工作呢？即使给部下许诺也不可以把话说死，要给自己留下盘旋的余地。管理上的事情特别复杂，没有到最后关头好多事情是不确立的，此刻的老板变量也很大，所以轻易许诺是特别不适合。即即是你的上级答应了给加薪，万一他懊悔，你怎么办？和手下一同骂上级？绝对不可以够！你要在部下眼前保护公司的光

30、芒形象，硬挺着最后吃亏的仍是你。所以好多中层管理者把自己修炼成“永久不说一定的人”，嘴上老是挂着“好象”，“可能”，“也许”，“研究一下”等，就是让自己主动，这个策略也是有道理的。再说对部下的奖赏预先不说出来，而是做完了给个“欣喜”，部下事先没想到会有奖赏，最后你给了，部下会觉喜悦外，会感谢你，感觉你有良知，是个好人。而假如在干活前就说明，此次工作完了此后有多少多少奖赏，部下达成了工作，你给了相应的奖赏，他不会很感谢，而认为是应当给的。长此过去会培育部下，只需有工作就要有奖赏的意识，影响此后工作的展开。再说你手中的奖赏是有限的，能用奖赏来驱动部下做事情吗？不行能。预先向部下示意也是能够的，而给

31、多少“欣喜”最幸亏过后，要让部下认识到做好工作是应当的，奖赏是为了奖赏此次特其他努力而给的，此次给奖赏是个例外。宁经理给整体加薪也不对，要给也是给奖金，没有奖赏整体调薪的。由于薪资是刚性的，只能涨不可以落，而奖金是柔性的，能够随项目而改动，可多可少，一个年关报表的任务给一次奖赏是适合的，又不整年都做年关报表，给加薪就不适合。上边说的是宁经理的错误，其实小王的错误也不小，从上边的对白中能够看出小王是大学毕业没有多久的“愣头青”。经理说给加5%的薪资，你就相信了？太轻信他人了。作为一个职工，你要很清楚地知道自己部门，自己上级有什么权限，不要被上级的“轻诺”所蒙蔽。就当经理说着好玩，加不加就算了，还

32、找经理要？太不给经理面子了，你看，没要到，此后怎么和经理相处？你知道在经理心中留下了多坏的印象？很难说，好多人是会记仇的，万一哪天报复一下，你怎么受的了？社会经验缺少呀！必定是受他人指派的，不然为何不是那些“老油条来”？话说回来，人就是怎么成熟的！其实想一下经理也怪可怜的，莫非他不知道“轻诺必寡信”的道理吗？必定知道，他为什么要“轻诺”呢？没招了呗，多可怜。誓言没有兑现，可能正在办公室一个人“独自哭泣到天亮”，小王呀小王，你怎么好去强要？这不是在经理心头上又插了一把刀吗？2、宁经理要怎么做：那么究竟事情到了这个地步，宁经理要怎么做才能挽回自己“寡信”的名誉，并抚慰部下呢？前提条件是既然已经说了加薪，那么加薪是少不了的，但不是所有加（反正也没有明说）；既然大家都努力了，成绩也出来了，整体奖赏也是少不了