(激励与沟通)组织行为学激励计划

1、组织行为学案例分析如何有效激励下属？李巍的激励计划西安交通大学经济与金融学院2006MBA赵丽华目 录一、引言二、案例背景四、问题分析五、相关激励理论1、马斯洛的需要层次理论: .2、赫茨伯格的激励?保健理论 .3、期望理论.4、公平理论.六、李巍的激励计划1、信任激励法.2、沟通激励法.3、典型荣誉激励法.4、知识激励法.5、情感激励法.七、总结如何有效激励下属？李巍的激励计划一、引言展。重要因素，如何运用好激励机制也就成为各个企业和管理者面临的重要问题。在管理工作中遇到的被动局面。下面让我们来详细分析之：二、案例背景李巍是一家大型建筑公司的工程设计指挥，她主要负责工程计量的制定、客户会面、

2、工程进20 8 8 4 年的工作经验。三、李魏面临的问题的下属，以获得更多的尊重和反馈。四、问题分析用采取最适合的激励措施。首先，让我们来分析为何下属会对李巍缺乏必要的尊重和反馈。从案例提供的背景资料中，我们可以推测造成这种状况的原因可能有如下几点：第一、 李巍与下属在工作经验上的差异，可能会造成下属对李巍的领导能力产生怀疑和不服。844第二、 李巍与下属在学历上的显著差异，可能会造成下属对李巍在认知上的隔阂，这种隔阂导致信息沟通的不畅。作的反馈意见和建议了。励措施。适度性将利于计划的顺利实施。提高，具备良好的兼顾性。20828名下属员工，288种思想，在一定程度上员工数量不少，有男有女，不能

3、一刀切，因此要求李巍制定28人各自的性格差施才能取得良好的激励效果。8体力劳动者，而是复杂的脑力劳动者，掌握着高科技知识和技术的现代化人才，并且 8年以上的工作经验表明这些人的履历背景的复杂性，可以说李巍的下属属于典型的高成就人群，他们通常喜欢思考、有自己的主见、不会轻易随波 逐流或者人云亦云，并且渴望获得尊重和实现自己的价值。高成就人群特征决定了李 巍针对自己的下属不能采取单一、简单或老套模式的激励措施，那将不会引起他们的 任何兴趣和参与热情，相反有创新的激励措施将更容易或者他们的支持和认同。四个原则”下手，“两个改进”就是改进领导方式获取下属尊重，改进沟通方式获得及时反馈， 施来帮助李巍成

4、功改变现在的管理中的困境。提供理论上的借鉴、参考和支持。五、相关激励理论按照研究层面的不同，激励理论可以分为两种类型：内容型激励理论与过程型激励理论。内容型激励理论，旨在找出促使员工努力工作的具体因素。该类理论主要研究人的需要以及如何满足需要的问题，故而又被称为需要理论。主要包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的激励健理论等。期望理论和公平理论等。1、马斯洛的需要层次理论:该理论是由美国心理学家亚伯拉罕2050可以划分为五个层次，从低到高依次为：生理需要：维持生存的基本需要，包括空气、食物、水、性等；安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要；社交需要：包括爱、归避、接纳和友谊；尊重需要：自尊、

5、受尊重、被关注、认可、地位和成就；自我实现需要：最大限度地发挥自己潜能的需要。励就是无限的了。因为在马斯洛看来，任何人都不可能完全地自我实现。水平上，然后试图去满足该层次及更高层次的需要。对人的需要实施相应激励是可能的，但激励人们努力的方式不应是单一的，当物质激励提供的激励效果下降时，就应增加精神激励的内容。要根据人的不同需要和不同的社会环境，设计相应的激励方案。马斯洛的理论由于其直观性和简易性而极具吸引力，尤其得到了实际管理工作者们的认可。李巍可以根据马斯洛的需求层次论，仔细研究分析自28 上，制定的激励措施可以满足他们该层次的或者更高层次的需要。2、赫茨伯格的激励?保健理论弗里德里克赫茨伯

6、格的激励20 50 60 年代发展起来些工作因素使他们感到满意或不满意。赫茨伯格认为最终得到的两类因素?激励因素和保健因素，在激励行为中起着截然不同的作用：保健因素，又称非本质因素或情境因素，是指除工作本身之外的影响员工的因素，包括:公司政策、管理、监督、与上下级和同事的关系、工作条件、薪酬、地位和安全保使这类因素的状态水平较为理想，也不会使员工产生满意感。激励因素，又称本质因素或内容因素，是指工作本身的各个利益面，包括：成就、认可、工作的挑战性、责任、进步和成长等。这类因素的存在能够使员工感到满意，并能激励员工的行为。将该理论付诸运用，赫茨伯格建议要努力实现工作的丰富化。李巍借鉴这一激励理论

7、的思想，可以全面从可能影响下属积极性的各个利益方面进行调查，找 不满的保健因素，增加和强化使下属感到满意的激励因素。3、期望理论维克多?过程，划分为如下几个环节：够带来成功，那么他就更有可能在特定的工作中付出较多的努力。性就越低。己的努力程度。如果奖励并不是个体想要的，那么他将不大可能尽力而为。基础。借鉴期望理论的思想，李巍要注意激励措施必须设立能够使下属感到通过努力可以成功付出加倍努力。4、公平理论1963的绝对报酬数量，更重视自己的投入与所得与其他人的投入和所得相比较的结果。这里的投入包括个人的努力、以往的工作经验、教育背景、时间、能力等;而所得包括薪酬、奖励、认 可、晋升、培训、工作条件

8、等。察到的可比他人的所得与投入之比进行实际比较的过程。自身所得/自身投入可经他人的所得/1:亚当斯的公平等式当个人的该比值1的左端与可比他人的同一比值1的右端)到了公平，从而无法产生激励作用。如果两个比值不相等，个体就会有一种紧张不安的感 6种行为之一:改变自己的投入；改变自己的产出；改变自我认知；改变对他人投入和所得的看法；选择另一个不同的参照对象；离开工作场所。受到相对报酬的影响。公平激励理论强调工作报酬相对公平的重要性，认为同等的报酬不一定获得同样的激励效果，只有通过对他人的投入进行比较，才能知道同等报酬是否具有相同的激励效果。如果激励机制的设计违背了公平原则，将会导致激励效果的下降。比

9、如，在同一单位工作的人，如果偷懒的人与勤奋的人具有相同的工资报酬，其结果只能是大家都偷 懒。因此，要想提高报酬的激励效果只能是让投入多的人获取相对高的报酬。报酬过高带来的不公平对行为的影响并不显著。很显然，和低报酬带来的不公平相比，人们更能容忍甚至喜欢报酬过高带来的不公平。另外，并不是所有的人都对公平敏感。借鉴公平理论的思想，李巍制定激励计划时候，一定要注意奖惩实施的公平性。非具体的激励内容，因此较之内容型激励理论而言，具有更广泛的适用性。目前局面，取得成功：六、李巍的激励计划作的积极性。环境等。考虑精神层面的激励，把物质激励、精神激励等各种激励方法综合起来。出来，在激励中严格按制度执行，保证

10、激励制度的公正公平性。1、信任激励法谐积极的上下级关系，信任是一个基本法宝。上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于人与人之间的和谐共振，有助于团队精神和凝聚力的形成。们是最优秀的员工，相信他们可以创造出最有价值的方案设计。2、沟通激励法自下属的及时的信息反馈，就必须建立一套通畅的内部沟通机制，经常与下属保持沟通和互动。时、准确地向她反馈情况。的清晰明确，有助于增强组织内部的和谐友好合作氛围，并且可以增强李巍的领导力。3、典型荣誉激励法作用，就像一面旗帜，引导部门员工的行动。28表，每月在本部门召开表彰大会，授予部门优秀员工等称号和奖励，形成“优秀员工有成就感，平庸员工有压力感

11、，不称职员工有危机感”的良性循环。荣誉激励法刚好满足了下属这一层次的需求。4、知识激励法88新速度不断加快的时代，极有可能存在旧有知识结构不合理和知识老化现象。对于建筑设计这样对知识技术要求颇高的行业，而且本身李巍的这些下属就都是大学毕业的知识型人才，从马斯洛的需 求层次理论我们知道，当劳动者的收入水平达到一定程度时，需要的层次会随之提高，所以参加一定量的培训，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。可以说，培训已成为最大的奖励。基于此，李巍可以将培训本身作为本部门激励员工积极向上的一种必要手段。定期在本部门开展技术培训会，内部交流或邀请行业专家领域权威讲座等，在部门内树立良好的学习

12、风气，给员工 充电的机会，让他们感觉上级对自己的发展是很重视的，而且在培训机会的分配上，必须本着公平竞争，择优培训的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。是对他们最大的激励。因为李巍是博士毕业，在知识结构上优于下属，目前学历之间的差异成了她与下属沟通的屏说是一举两得的好办法。5、情感激励法和梳导。相互关心、相互体谅、相互支持的良好氛围。知和沟通关系。6、目标激励法不断启发对高目标的追求，也才能启发动其奋发向上的内在动力。标考核做出完善的衡量标准，完成目标或者对目标有积极贡献者给与及时嘉奖。程中，也可以增强李巍与下属亲密。综上所述，李巍运用信任激励法、沟通激励法、知识激励法、情感激励法、目标激励法五种办法，采取具体的诸如信任、赞扬、肯定、沟通行为以及周例会、培训、生日会、野游、工作目标，和根据培训和业绩考核制定的公平