企业管理咨询案例总结

1、44企业管理咨询案例总结一、第一阶段：刚进入企业：企业现状二、针对上面问题：我们第一阶段的三项工作目三、关于公司管理的想法四、管理提升的初步设想五、对中国民营企业管理的思考2013 6 月，有幸认识XXX 总阁下，并对XXX 集团公司运营现状进行调查、诊断和分析，输入5 年战略规划之理念、工具和方法，初步制定公司战略、公司组织架构和部门职责。XXX 1982 年成立以来，董事长和总经理“高瞻远瞩、拼搏创业、诚实勤奋、坚持不懈”， XXX 直觉授权决策”转型，为此，三人行顾问提出转型期的全面提升管理 XXX 发展之需和顺利转型。转眼间，到 XXX 集团公司运作“全面提升管理”项目2 个月，现进入

2、第二阶段咨询，对前阶段咨询工作进行全面总结。一、第一阶段：刚进入企业：企业现状1、架构不清、臃肿，职责不明不明白自己做什么，没有要求），管理重叠（员直接冲突），责任推卸严重；2、没有明确各部门近期计划、目标，公司更没有长远战略（即使有，都没有大肆宣导，大多人不知）；3、无效会议、没有总结；4、没有监督、奖惩激励机制；5、没有较完善制度、流程、标准，口头命令多；6、薪酬体现不公平，加薪一人高兴，万人失望；7、对外销售业务上不去，对内管理混乱；8、无企业文化；9、总经理，嘴上放权，实际上权力还是在手上，工人都不找直接上司，直接找老板老板一天都 10、从高层管理到普通员工心态都非常不好：干多干少都是

3、那点工资，干多少年也是那点工资；11、重要岗位兼职太多，五个中心副总就有2 人兼职（下属中层干部重要岗位兼职也太多）；二、针对上面问题：我们第一阶段的三项工作目标（一）梳理组织架构（组织架部门职岗位说明-KPI）；（二）业务流程：核心业务和工作流-制-标准和规范；（三） 作业系统：作业指导书-设备操作指导书-检验标准书。围绕第一阶段三项目标开展下述工作：1、成立“全面提升管理”项目组（总经理任委员，常务副总任执行组长，下设干事1 名、文书1 名、顾问1 名、顾问助理 1 名、由各中心副总任组员）；2、制定项目运作实施流程并把握好节奏节点，保证工作品质、效率和效果： 制定-复审-研讨修改-培训-

4、考试-试运行-发行-正式运行。3、从公司战略角度出发，梳理集团组织架构：项目组根据 XXX 定案；人员：根据组织架构进行人员定编、定岗、定员；岗位说明书：根据定岗、定员编制岗位说明书，明确目标、责任、权力、义务；执行：遵循项目运作实施流程制定绩效考核效果体现:实现了定编、定岗、定员，精简机构、优化人员，工作积极性得到提升；制定清晰岗位说明书，每个岗位清楚掌握岗位的责权利、工作目标、要求和清楚知道本岗位在公司体系里的位置和作用，以及未来的职业方向，团队效率明显提升；KPI 指标落实到你每个岗位，是每个岗位的工作结果和公司财务指标、业务指标精密关联，和收入挂钩，干的好坏一目了然，员工动力明显提升。

5、4、梳理部门组织架构： 生产中心KPI 指标，精减架构，定编、定岗、定员；与部门负责任讨论定案；培训到部门个人；执行遵循项目流程；费用控制（由财务中心详列费用要素，按费用要素进行成本和费用控制）效果体现：生产中心，总目标未变，人员减编15%，工人薪酬提高 20%，积极性提高，单位产量成本降低33 元；5、编制 12 份集团公司制度，形成制度管人；6、制定高层沟通会议（开会的目的是：提供成绩分享，问题体现，大家讨论解决问题）：/计划；会议精神：会议形成决议由专人在规定时间内完成；专人稽查决议执行情况；效果体现：明确部门与自己的目标，分享了成果；做到事事有落实，事事有监督；7、建立了表格系统：根据

6、部门情况，编制表单； 效果体现：事事有据可查；7、执行保障：A、组建稽查小组；（以总经办组建稽查小组，总经理直接领导，直接向总经理汇报B、任命稽查专员；（专人）C制度、流程、行为规范、工作任务（生产任务及其他任务）（重点是生产部、质量部、技 术部、销售部、仓库、采购部、财务部的表格完成情况）安全；D、结果公布：稽查评比，奖惩公布；E、改善：不符要求，开出改善表，定期改善； 效果体现：事事有监督，奖惩有依有据，公平公正；提高公司员工积极性；三、关于公司管理的想法XXX 集团公司经过这十年的发展，已拥有先进的硬件设施，在当地XX 我们战略得当，战术得当，用人得当，前景将是非常美好的。“”，这个准则

7、大家都知道，但要管理好企业却不是件容易的事。我感觉XXX 集团公司比较注过程决定结果，细节决定成败 。 公司的目标或者一个计划之所以最后出现偏差，往往是在执行的过程中，某些细节执行的不到位所造成。老板们有很多好的想法、方案，有很宏伟的计划，为什么到了最后都没“的一个重 要原因，执行力从那里来？过程控制就是一个关键！完整的过程控制分以下四个方面：工作总结报告相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作报告进展状况导也抽出时间主动了解进展状况，给予工作上指导例会 定期检查 计划或方案执行一段时期后，公司定期检查其执行情况，是否偏离计划，要否调整， 公平激励 建立一只和谐的团队，调动员工的

8、积极性、主动性都需要有一个公平的激励机制。否则那些能给公司带来利润的销售人员，那么我建议工资还是要有相应调整，毕竟失去一位员工的损失太大了。另外一个方面就是公司管理结构和用人问题。由于公司自身结构的特殊性，人事管理上容易出现越级 员工失去创造性，员工对自己不自信，难以培养出独当一面的人才。XXX 集团搞好“企业内部管理提升”，为公司也为自己争些体面，请各位老总们斟灼。四、管理提升的初步设想目标：在 KPI 严格的上下班；策略：时间后，可以检查是否达到了预期目的，方向是否正确，可以做阶段性的调整。1、 I 为重点，以每个人为中心，让每人知道付出和所得是成正比的；给所有人的许诺要尽量兑现（5S，评

9、比后，奖惩分明；）442、 强化岗位说明理念，服务思想深入每一位员工心中。为客户服务不仅是直接面对客户的老总和管理人员，发货人员、生产人员、技术人员、财务人员等都息息相关3 、 精简培训语言。让所有人都能理解；以上只是对前 XXX 集团公司项目提升的的总结和初步设想，不够完整，也不够成熟，最终方案还请朱总考证、定夺。五、对中国民营企业管理的思考 中国民营企业三化缺失：职业化、组织化和自主化就像人，缺钙就要补钙！中国民营企业缺三化，需要补三化！1、职业化缺失表象，就是老板用打工的心态决策，老板不要做员工的事情，员工用老板的心态打工，员工不要想老板的事情；一种工作状态，这种状态的标志是标准化、规范化、制 思维、