企业产品质量目标制定及行业归口管理

1、52/52当前文档修改密码：8362839更多资料请访问.()更多企业学院：/Shop/中小企业治理全能版183套讲座+89700份资料/Shop/40.shtml总经理、高层治理49套讲座+16388份资料/Shop/38.shtml中层治理学院46套讲座+6020份资料/Shop/39.shtml国学智慧、易经46套讲座/Shop/41.shtml人力资源学院56套讲座+27123份资料/Shop/44.shtml各时期职员培训学院77套讲座+ 324份资料/Shop/49.shtml职员治理企业学院67套讲座+ 8720份资料/Shop/42.shtml工厂生产治理学院52套讲座+ 13

2、920份资料/Shop/43.shtml财务治理学院53套讲座+ 17945份资料/Shop/45.shtml销售经理学院56套讲座+ 14350份资料/Shop/46.shtml销售人员培训学院72套讲座+ 4879份资料/Shop/47.shtml产品质量目标制定产品质量目标制定及行业归口治理及行业归口治理范围范围1.11.1公司范围内所涉及的产品的质量目标的制定、执行及修正公司范围内所涉及的产品的质量目标的制定、执行及修正过程过程1.21.2公司范围内所有公司范围内所有对外行业接口对外行业接口,承上启下承上启下,新产品项目的各类打算申报新产品项目的各类打算申报,总结总结,跟踪跟踪,汇报汇

3、报打算完成情况打算完成情况。操纵目标操纵目标确保制定出来的产品质量目标能符合国家确保制定出来的产品质量目标能符合国家对对的各项相关产品质量各项相关产品质量指标要求指标要求目标；确保制定出来的产品质量目标能符合公司当前的技术水平、确保制定出来的产品质量目标能符合公司当前的技术水平、设备能力设备能力公司进展的需要以及市场和客户的需求以及市场和客户的需求。2.32.3确保公司确保公司范围内有关对外接口的打算范围内有关对外接口的打算,总结总结,跟踪跟踪,监控和汇报的文件的正确性监控和汇报的文件的正确性和和有效性有效性要紧操纵点要紧操纵点技术技术质量部总经理对质质量部总经理对质量目标草案进行审批量目标草

4、案进行审批；质量治理质量治理主管经理经理收集各部门对质量收集各部门对质量目标目标标准草案应用的反馈意见，对意见进行审核，推断是否修改质量草案应用的反馈意见，对意见进行审核，推断是否修改质量目标草目标草标准草案案案，假如需要则修改；技术总监技术质量总监技术质量总监审批审批 、签发正式质量目标、签发正式质量目标。3.33.3技术质量总监负责审批各类技术质量总监负责审批各类对外接口的对外接口的打算打算,数据数据及及执行状况执行状况特定政策特定政策生产部生产部,客服部客服部,销售部销售部,采购部等部门采购部等部门的的质量目标质量目标必须必须能够支持公司质量目标的达成能够支持公司质量目标的达成质量主管治

5、理经理依照各部门反馈的对质量标准草案执行意见及质量分析报告，决定是否需要修正质量标准草案；涉及部门涉及部门技术质量部技术质量部生产部生产部市场部市场部客户服务部客户服务部中央研究中央研究院院66流程讲明流程讲明66.1.1 产品质量产品质量目标目标制定制定治理流程讲流程讲明明 C-06-001-001 C-06-001-001明流程讲明步骤步骤涉及部门涉及部门步骤讲明步骤讲明系统操作系统操作11技术质量部、生产部、市场部、客户服务部、中央研究院技术质量部、生产部、市场部、客户服务部、中央研究院技术质量部技术质量部高级技术治理高级技术治理工程师工程师提供国家法规、制度以及国内、外相关产品质量要求

6、；提供国家法规、制度以及国内、外相关产品质量要求；生产部提供公司产品生产部提供公司产品与市场验证报告与市场验证报告制造现状以及检测水平现状；以及检测水平现状；市场部和客户服务部提供客户需求市场部和客户服务部提供客户需求调查报告调查报告记录表；中央研究院提供产品技术标准中央研究院提供产品技术标准22技术质量部技术质量部技术质量经理技术质量经理技术质量治理经理依照国家相关规定以及公司进展战略、产品的市场竞争能力以及公司现有技术质量治理经理依照国家相关规定以及公司进展战略、产品的市场竞争能力以及公司现有实力等要素编制公司质量目标草案实力等要素编制公司质量目标草案33技术质量部技术质量部总经理总经理技

7、术质量部总经理预审公司技术质量部总经理预审公司产品产品质量目标草案质量目标草案3.13.1技技术术质量部质量部质量经理质量经理预审通过则交质量经理预审通过则交质量经理,组织相关人员研讨组织相关人员研讨公司质量目标草案公司质量目标草案3.23.2技术质量部技术质量部技术质量经理技术质量经理假如预审假如预审未未通过通过,技术质量经理技术质量经理否则重新修订质量目标草案重新修订质量目标草案44技术质量部技术质量部质量经理质量经理质量治理经理组织相关人员研讨公司质量目标质量治理经理组织相关人员研讨公司质量目标,并形成质量目标送审稿形成质量目标送审稿并并提交提交技术总监技术质量总监技术质量总监审批审批5

8、5技术技术质量总监质量总监质量部技术总监技术质量总监技术质量总监审批公司质量目标送审稿审批公司质量目标送审稿5.15.1技术质技术质量总监量总监量部假如技术质假如技术质量总监量总监同意公司的质量目标同意公司的质量目标同意则颁发正式公司质量目标并由技术质量部存档则颁发正式公司质量目标并由技术质量部存档5.25.2技术质量技术质量总监总监部假如技术质量总监审批假如技术质量总监审批后后未能通过未能通过,否则否则退回技术质量退回技术质量部部修正质量目标送审稿修正质量目标送审稿6.2 6.2 行业归口治理部门行业归口治理部门的的联络联络工作工作流程讲明流程讲明 步骤步骤涉及部门涉及部门步骤讲明步骤讲明系

9、统操作系统操作11行业归口治理部门行业归口治理部门行业归口治理部门行业归口治理部门向技术质量部向技术质量部下达各类下达各类打算打算，总结总结,申报申报,项目跟踪项目跟踪及及通知通知22技术质量部技术质量部 行业治理员高级技术高级技术治理工程师治理工程师 高级技术治理工程师高级技术治理工程师行业治理员依照行业归口部门的各类打算总结依照行业归口部门的各类打算总结,申报要申报要求求,组织相关部门上报打算组织相关部门上报打算,总结总结,申报项目申报项目、跟跟踪汇报踪汇报33各各研研究所究所,中央研究院中央研究院各相关部门依照行业归口要求上报打算各相关部门依照行业归口要求上报打算,总结总结,申报申报,汇

10、报汇报44技术质量部技术质量部 行业治理员高级技术治理工程师高级技术治理工程师高级技术治理高级技术治理工程师工程师行业治理员将各部门上报的打算总结汇报将各部门上报的打算总结汇报进行整改进行整改上报技术经理审批上报技术经理审批55技术技术质量部质量部 技术经理技术经理技术经理技术经理依据行业归口治理部门的要求依据行业归口治理部门的要求审批各部门上报的打算总结汇报审批各部门上报的打算总结汇报66技术质量部技术质量部 技术经理技术经理 假如技术经理审批通过假如技术经理审批通过则报技术质量总监审批否则则报技术质量总监审批否则,向向各部门下达打算修订通知各部门下达打算修订通知77技术质量技术质量总监总监

11、技术质量总监技术质量总监将审批通过后的各类打算将审批通过后的各类打算,上报行业归口治理部门上报行业归口治理部门 88各各研研究所究所、中央研究院、中央研究院各相关部门各相关部门跟踪、监控打算完成情况，有问题及时反馈跟踪、监控打算完成情况，有问题及时反馈给给技术质量部技术经理技术质量部技术经理99行业归口治理部门行业归口治理部门行业归口治理部门审批各类上报的打算和总结行业归口治理部门审批各类上报的打算和总结.同时同时下达下达新的新的各类打算通知书各类打算通知书要紧涉及文件6.2产品质量标准制定治理的确认与调整流程讲明要紧涉及文件 77 涉及文件涉及文件（续）文件名称文件名称编制部门编制部门要紧内

12、容要紧内容产品产品质量目标质量目标 F-06-001-001 F-06-001-001技术质量部技术质量部综合综合生产生产,研发研发,销售市场等部门对产品目标的要求后销售市场等部门对产品目标的要求后对审审定定批后的产品质量的产品质量目标目标进行阐述 填表讲明填表讲明填表讲明8.1产品制造现状报告82设备检测现状报告83产品技术指标84客户需求记录表8.18.1产品产品85质量目标质量目标 F-06-001-001 F-06-001-001步骤步骤步骤讲明步骤讲明11生产生产经理经理填写生产产品质量目标填写生产产品质量目标对审批同意颁布的产品质量目标进行准确阐述22采购部采购部,销售部销售部,市

13、场部市场部,中央研究院分述各部门的产品质量目标中央研究院分述各部门的产品质量目标33技术技术质量部综合上述各部门的产品质量目标填写综合产品质量目标质量部综合上述各部门的产品质量目标填写综合产品质量目标职责分工职责分工职责分工预样品检验治理投资决策预算算启动会议范围公司范围内所有对由供应商提供的样品进行检验的过程公司范围内的所有的股权投资、合作经营、证券投资、办事处和代表处的设立、重组、增资扩股、减资退股、股权转让和固定资产差不多建设投资决策过程。预算启动会议系指依照公司总体经营战略中对下一年度的经营目标的要求，在各部门事先充分预备基础上，召开由公司总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁以及各部门总

14、经理参加的会议，以确定下一预算年度的总体经营目标值，并将年度经营目标值分解到各部门。各部门依照分解后的年度经营目标值，具体落实到其所属的小组负责人或业务人员，作为其编制预算的基础。操纵目标确保通过检验的样品能够达到试用的标准要求确保样品的试用结论能够及时反馈给质量部门确保公司投资决策符合公司总体战略规划方向确保所有的投资决策通过既定的可行性研究确保投资项目小组有合适的人选组成，并落实项目经理的责任确保投资资金的合理运用和良好回报操纵投资项目的决策风险确保公司的年度目标符合长期战略规划要求确保总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁以及各部门总经理参加年度预算会议确保各部门在事先充分预备的基础上参加会

15、议确保年度经营目标值分降落实到相关部门要紧操纵点采购员审核供应商提供的样品检测中心主任对是否进行外部检测进行审核检验员对样品进行检验样品试用部门领导对样品试用结果进行审核投资治理部总经理对外聘中介机构/专家申请理由进行审核，确定是否需要外聘专家投资治理部总经理审核项目小组成员组成投资治理部总经理审核项目资料后交由战略进展副总裁审核的完整性、真实性、可靠性，并列是项目可能产生的风险以及风险治理方法战略进展执行副总裁批阅项目要紧风险的揭示和操纵状况投资决策的程序必须依照相关的权限规定由不同级不的决策机构（如：股东大会、董事会、总经理办公会总裁办公会等）做出，任何个人或组织不得越权决策。关于投资规模

16、在500万元以下的项目，其最终审批权归战略进展副总裁，关于投资规模在500万元以上的项目，其最终审批权归总经理办公会，关于公司的重大投资事项，最终审批权归股东大会于9月中旬第一个周末召开预算专题会议，由各部门总经理阐述预测制定的依据，总裁、营运总裁和相关副总裁负责协调并确定公司年度经营目标值，以作为全面预算编制的基础各部门总经理在预算会议纪要上签字各部门总经理签收由总裁签署的预算专题会议纪要，附年度经营目标值特定政策投资治理部的投资项目必须参照公司总体投资规划进行立项，关于投资规划中所确定的投资项目只要没有专门情况，一般均应按时进行立项关于投资规模在500万元以下的项目，其最终审批权归战略进展

17、执行副总裁，关于投资规模在500万元以上净资产的10以下的项目，其最终审批权归总裁办公会，关于在净资产在10及以上的重大投资事项，最终审批权归股东大会质量主管依照反馈的质量标准草案执行意见及质量分析报告，决定是否需要修正质量标准草案投资额大于10000万元的项目，需要聘请第三方参与项目的可行性研究，以降低投资风险相关部门财务部、人力资源部、物资治理部应该依照公司的投资规划主动地配合投资治理部组成进行项目小组的组成投资治理部总经理应该选择熟悉项目治理和投资运作的人员担任项目小组组长项目经理，同样，项目小组组长项目经理也应与各部门的负责人进行沟通、交流，选择有专业经验、有责任心的人员组成项目小组，

18、进行人力资源的合理调配，发挥最大的功效在公司投资治理部的协调下，通过专门项目小组进行可行性分析等一系列必要的投资决策预备（必要时聘请中介机构）。在战略总体规划范围内，尽可能保证公司投资决策的科学性、严谨性、规范性总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁以及各部门总经理必须在参加年度预算会议前，充分预备财务总监汇报本年度财务状况及预算执行情况所有总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁以及各部门总经理必须参加年度预算会议，会议期间不准借故离开会议结束目标必须明确落实到各部门涉及部门供应商投资治理部采购部质量部检测中心试用部门财务部人力资源部物资部采购部生产部总裁办公会所有部门投资决策产品质量标准制定预算启动

19、会议流程讲明步骤涉及部门步骤讲明系统操作1采购部 采购人员向候选供应商索样2采购部采购员同意样品并与样品规格要求核对21采购部若样品不符合样品规格，由采购员退给供应商，通知调换样品22采购部若样品符合样品检验规格，采购员将样品提交技术质量部进行检测3检测中心检测中心主任推断样品是否需要外检31检测中心若需要外检，由检验员送外检测32检测中心若不需要外检，由检测中心检验员进行检测4检测中心检验员判定样品是否符合检测标准41检测中心若样品符合检测标准，由检验员交试用部门进行样品试用42检测中心若样品不符合检测标准，由检验员退回采购部门，由采购部门退回供应商5试用部门样品由试用部门进行试用，由试用者

20、填写试用意见，由试用部门领导签字6检测中心样品检验员依照试用报告，填写样品检测综合意见，交给采购部门7采购部门采购部门将样品检验意见归档步骤涉及部门步骤讲明系统操作投资治理部投资治理部总经理总经理依照公司战略规划中的投资规划进行投资项目立项，确定项目小组组长项目经理财务部、人力资源部、物资治理部总经理部门总经理依照战略规划中的投资规划主动配合投资治理部，指定人员参与项目小组投资治理部项目经理项目小组组长依照项目要求提出项目组成员的能力要求并在投资治理部、财务部及相关部门选择人员、初步确定或/修改小组成员名单投资治理部项目经理投资治理部项目小组组长依照投资额及项目复杂程度推断是否需要聘请外部专家

21、参加投资治理部项目经理假如需要外部专家参与，则制作填制外聘中介机构/专家申请书，讲明缘故和理由，报总经理审批投资治理部总经理总经理依照申报理由，确定是否外聘中介机构/专家申请书，假如同意，则进入中介机构/专家外聘流程投资治理部总经理总经理审核外聘中介机构/专家申请，认为理由不充分，则将申请书退回项目小组组长项目经理长投资治理部投资治理部总经理假如不需要外部专家参与，确定项目小组名单，报总经理审批投资治理部投资治理部总经理总经理依照投资项目的性质，审批项目小组成员名单投资治理部投资治理部总经理假如项目小组人选不当，讲明意见，退回项目小组组长项目经理修改投资治理部投资治理部总经理假如项目小组人选适

22、当，责成项目小组组长项目经理成立项目小组投资治理部项目经理项目小组进行可行性分析，进入投资可行性分析流程投资治理部投资治理部项目小组项目小组撰写相应的项目资料，交总经理审批投资治理部投资治理部总经理总经理审核项目资料的完整性和合理性，假如同意，报战略进展副总裁战略进展执行副总裁审核要紧涉及文件文件名称编制部门要紧内容固定资产安装申请单项目小组能力模型使用部门投资治理部项目经理固定资产安装缘故讲明固定资产安装打算物资治理部要紧包括名称、规格、数量、安装地点等安装所需材料清单物资治理部要紧包括名称、规格、数量领料单外聘中介机构/专家申请书会议通知使用部门投资治理部项目小组要紧包括名称、规格、数量中

23、介机构/专家服务需求讲明，大致费用预估固定资产竣工验收单项目实施打算细化方案使用部门投资治理部项目小组使用部门同意资产及检查情况具体项目实施过程中的时刻、费用、人员安排、物资治理部验收资产的情况和资产设备附件收货记录填表讲明固定资产安装申请单项目小组能力模型步骤步骤讲明1.使用部门固定资产治理员填写安装缘故讲明并签字确认2.经理审核后签字确认固定资产安装打算项目小组成员名单步骤步骤讲明1.物资治理部固定资产治理员填写打算并签字确认安装所需材料清单步骤步骤讲明1.安装人员填写安装所需材料清单并签字确认2.使用部门固定资产治理员审核后签字确认领料单步骤步骤讲明1.使用部门固定资产治理员填写领料单并

24、签字确认2.经理审核后签字确认，仓库保管员核对后签字确认固定资产竣工验收单预算会议资料步骤步骤讲明1.项目目小组组长项目经理在各相关部门的配合下选择合适人选组成项目小组，填写项目小组成员差不多信息，包括所属部门、职务、学历专长、项目小组内职务等内容名单，递交投资治理部总经理审核安装人员填写资产的差不多情况并签字确认（填写哪些内容？）2.资治理部总经理在收到表格后的2天内作出同意或修改的决定，返回至投资治理部项目小组组长项目经理使用部门固定资产治理员讲明接收资产及其检查投资治理部总经理在收到表格后的2天内作出同意或修改的决定，返回至投资治理部项目小组组长的情况3.物资治理部固定资产治理员讲明资产

25、的验收情况会议通知步骤步骤讲明投资治理部总经理在收到表格后的2天内作出同意或修改的决定，返回至投资治理部项目小组组长各部门预测目标值分析比较步骤步骤讲明投资治理部总经理在收到表格后的2天内作出同意或修改的决定，返回至投资治理部项目小组组长职责分工文件编号文件编号名称及联数名称及联数编制部门编制部门编制人员编制人员提交部门提交部门提交时限提交时限提交频率提交频率产品产品质量目标质量目标 F-06-001-001 F-06-001-001项目实施打算细化方案1联(11-01-04)技术质量部技术质量部投资治理部项目小组质量经理质量经理经理经理组长技术质技术质量总监量总监量部接到接到七天 七七三天反

26、馈天反馈1个月每年每年不定期预算的编制范围公司的总体预算的编制，包括销售预算、投资预算、信息技术预算、研发预算、生产打算、材料需求预算、采购预算、运输费预算、人力资源预算、固定资产、在建工程预算以及涵盖了成本预算、费用预算的利润预算、现金流量预算和资产负债预算等。操纵目标确保公司对经营活动制订相对准确的详细预算，以作为内部操纵与衡量企业经营业绩的依据确保预算的可操作性，使整套预算体系通过全体职员的共同努力是完全能够运作的。预算制定完成之后，在通常情况下实际与预算之间可不能产生太大的差异确保预算编制的全面性、真实性、合理性和科学性确保预算编制在各部门之间的链式流转过程，明确各部门的职责和部门间时

27、刻的衔接性确保将销售目标按区域、产品以及销售负责人进行分解以制定销售详细预算的科学性和可行性，并籍此作为对销售部的绩效考核依据之一确保网络工程部、客户服务中心的各项详细预算与系统或终端销售部提供的销售预算具有配比性确保投资预算严格按照公司战略行动打算时刻表中的投资规划制定，从而实现公司的年度经营目标值确保研发预算严格按照公司战略行动打算时刻表中的新产品市场营销打算以及研发打算制定，从而实现公司的年度经营目标值确保以满足生产打算的要求为前提制定材料需求、采购和运输等相关预算，并通过预算操纵提高生产效率及降低生产成本，以保证生产的顺利进行并提高产品的市场竞争力在确保生产顺利进行的前提下，以盘活和充

28、分利用闲置资产以实现资产效益的最优化为原则制定固定资产预算，从而降低资本运作成本确保按性能价格比优先、选择合格供应商以及保持合理安全库存等原则制定采购预算，并降低仓储成本确保以充分开发和利用公司现有人力资源，引进合适的外部人才，从而使公司保持最佳的人力资源配置为原则制定人力资源预算，以提高公司职员的整体素养和凝聚力确保培训费用预算按培训打算制定并具有合理性和可配比性，从而使职员掌握工作必备的技能并提高其自身素养确保各项成本费用的正确归集和分摊，以编制资产负债表、损益表和现金流量表预算要紧操纵点销售预算的编制9月25日前市场副总裁审批由市场部总经理编制的预算，若有修改意见，则将预算表格退回市场部

29、总经理，要求其依照市场规划、新产品营销打算、产品市场分析、区域市场分析、广告与促销打算、目标市场全年滚动跟踪表、已签署的销售合同和历年销售情况、合同预测一览表、移动类预测月报，结合代表处提供的相关移动通信政策以及移动、联通业务部提供的市场目标报表等资料，修改营销规划方案，并对预算作相应调整；若没有修改意见，则将预算表格交回市场部总经理，并由其于9月30日之前传递给相关部门的总经理10月上旬，终端、系统销售部总经理分不与其所辖的区域总经理就终端、系统销售部总经理制定的主导产品区域销售打算和新产品区域销售打算以及区域总经理制定的区域产品销售能力预测报告和区域产品销售打算对销售目标按地区和产品进行分

30、解，并确定分不按地区和产品划分制定的销售收入预算10月10日前，各区域总经理召集其所辖销售负责人召开区域销售及服务预算任务分解会议，确定落实到各销售负责人的销售收入预算10月15日前，销售副总裁审批由系统、终端销售部总经理、网络工程部总经理以及客户服务中心主任分不制定的预算，推断其销售目标的分解方法是否正确，销售目标是否分解到区域、产品以及具体的销售负责人，网络工程部和客户服务中心的预算编制是否与相关系统和终端产品的销售预算配比，各项费用预确实是否合理、是否与收入配比。若有修改意见，则将预算表格退回相关的系统、终端销售部总经理、网络工程部总经理或客户服务中心主任，要求其作相应调整；若没有修改意

31、见，则将预算表格交回各销售部门总经理并由其传递给相关部门总经理投资、信息技术和研发预算的编制战略进展副总裁审批由投资治理部总经理制定的预算，推断各投资项目是否可行，各项投资打算和子公司进展战略是否符合公司年度经营目标值，子公司投资收益预算和投资收益预确实是否真实，各项费用预算和需求预确实是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回投资治理部总经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回投资治理部总经理，并由其传递给相关部门信息技术副总裁审批由信息技术部总经理制定的预算，依照公司整体信息技术进展战略审核各项需求预算和费用是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回信息技术部总经理作相应调整，若没有修

32、改意见，则将预算表格交回投资治理部总经理，并由其传递给相关部门技术副总裁审批由研发中心主任制定的预算，依照新产品营销打算、研发规划和新产品研发打算等资料审核研发项目是否可行、研发预确实是否符合公司年度经营目标值，各项费用预算和需求预确实是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回研发中心主任作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回研发中心主任，并由其传递给相关部门生产副总裁审批由新产品项目经理制定的研发设备需求、产品试制及量产方案以及生产和测试设备需求，推断现有生产能力是否得到充分利用、所提需求和新产品试制和量产方案是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回新产品项目经理作相应调整，若没有修改意

33、见，则将预算表格交回新产品项目经理，并由其传递给相关部门生产打算和材料需求预算的编制生产副总裁审批由生产部总经理制定的预算，依照充分利用现有生产能力和闲置资产的原则审核原辅材料、托付加工件、备品备件、低值易耗品和固定资产需求预算的合理性，以及是否满足生产打算的需求。若有修改意见，则将预算表格退回生产部总经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回生产部总经理，并由其传递给相关部门采购预算和运输费预算的编制物资治理部总经理汇总各部门总经理提供的需求预算，并依照充分利用资源的原则查询闲置资产库台帐。若能够用闲置资产调拨代替采购，则物资治理部总经理制定资产调拨打算，否则直接编制采购预算物资治理部

34、总经理在编制预算时需考虑目前运输能力能否满足采购预算的要求。若能够满足，则汇总分析编制部门特定和常规预算，交物流副总裁审批；若不能满足，则物资治理部总经理需依照采购预算所要求的运输能力制定固定资产需求预算，并与其他部门特定和常规预算一并交物流副总裁审批物流副总裁审批物资治理部总经理制定的预算，以保证生产经营活动能正常运行为原则，审核作为制定采购预算依据的经济批量、安全库存模型、大修理打算和资产调拨等的合理性，以及运输费预算与采购预算的配比性，从而以最合适的价格性能比为标准审核采购预算和相关费用预算的合理性。若有修改意见，则将预算表格退回物资治理部总经理作相应调整；若没有修改意见，则将预算表格交

35、回物资治理部总经理，并由其传递给相关部门人力资源预算的编制人力资源部总经理审批培训中心主任制定的预算，依照人力资源结构及其相应的素养要求审核培训打算的合理性、培训机构的合格性和相关费用的配比性。若有修改意见，则将预算表格退回培训中心主任作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交人事行政总监审批人事行政总监审批由人力资源部总经理制定或审批的预算，推断人力资源预确实是否合理并相互间有机衔接。若有修改意见，则将预算表格退回人力资源部总经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回人力资源部总经理，并由其传递给相关部门固定资产预算的编制无财务预算的编制主管副总裁审批其所辖部门的总经理所提交的关于制定

36、或修改预算的依据是否合理、全面。若有修改意见，则将预算表格和相关编制依据退回部门总经理要求作相应调整，否则将预算表格和相关编制依据交回部门总经理，并由其交财务部预算会计汇总分析预算会计汇总各部门总经理递交的预算表格，并与本年度同期数比较，对差异较大的部分退回各部门经理作相应调整或要求出具详细的编制依据讲明；若无重大差异事项，则预算会计将所有预算表格交财务部总经理，以对现金流量进行分析并编制相应的预算11月20日前，预算会计完成预算表格的汇总编制工作，并同公司战略目标值进行对比分析，作必要调整后编制包括资产负债表预算、损益表预算和现金流量表预算在内的总预算特定政策涉及部门财务部市场部系统/终端销

37、售部网络工程部客户服务中心投资治理部信息技术部研发中心新产品项目小组生产部物资治理部培训中心人力资源部其他相关部门预算的审批和下达范围公司的全面预算初稿经财务执行副总裁、总裁办公会和董事会审批通过后定稿，由总裁办公会负责将全面预算终稿下达至各部门并由财务总经理监督预算的执行操纵目标确保预算的可操作性以及因素的制订通过合理的审核、批准过程，并通过全体职员的努力是完全能够达到的。在正常情况下，预算和实际没有太大正负差异确保预算通过董事会审批从而增强预算执行的严肃性，并符合公司战略进展要求确保预算审批和下达的审慎性和权威性要紧操纵点11月25日前，财务部总经理审批由预算会计编制的总预算初稿。若有修改

38、意见，则将预算表格和修改意见退回预算会计，并由预算会计将修改意见和相关预算表格交相应的部门总经理作必要调整；若没有修改意见，则将总预算初稿交财务执行副总裁审批11月27日前，财务执行副总裁审批由财务部总经理递交的总预算初稿。若有修改意见，则将修改意见和预算表格退回财务部总经理，并由财务部总经理通知预算会计将修改意见和相关预算表格交相关部门总经理作必要调整；若没有修改意见，则财务执行副总裁通知总裁秘书安排召开专门针对预算审批的总裁办公扩大会议，并将总预算初稿交总裁秘书各主管副总裁依照有关预算修改意见和各部门分解年度经营目标值审批由其所辖的相关部门总经理修改的预算表格。若有修改意见，则将预算表格退回部门总经理作必要调整，若没有修改意见，则将预算表格交回部门总经理，并由其交给财务部预算会计12月5日总裁办公扩大会议审批预算，推断预算整体的合理性和是否符合战略进展的要求。若有修改意见，则总裁办公扩大会与相