汽车厂入厂物流管理知识

1、 表格中的体积是指供应商的送货体积占货箱的容积比例。这个数字是假设当天生产车型分别是211辆，GL-890辆，赛欧229辆，利用BOM表反推出来的。乙介绍了循环取料方案的基本情况以及该路线的4个轮次的基本情况，见上表，告知供应商上海通用将在2月14日执行该方案。请供应商在2月13日留意PUS单的改变。所有的供应商都提出了反对意见。反对意见集中在成本和实施时间和窗口时间3个焦点，一些供应商坚决反对参加这个项目。反对参加该项目的公司都是自己拥有车队和司机的公司。其中以上海实业交通公司态度最为坚决。上海实业交通公司是上汽所属的公司，该公司为通用的供货量很大，每天的送货频率达到4次（2班）。卡车分为5

2、米和8米2种车型。该公司经理反对的理由有2点：1）实施该项目后，车队和司机空置问题无法解决。该公司经理说：“车辆问题好解决，但这十来个司机也属于上汽集团，应该想个周全的方法看看是否能够合理解决这个问题。”2）他认为该公司的运输量足够大，不需要参加循环取料项目。在看过表格中的负载率后，该公司经理提出其它5家总共才20，该公司一家就为41，如果采用自送方式，5米车刚好可以放下。他认为上海通用这个方案本质上等于让实业交通使用自己的8米车为其它5家送货，降低了上海通用和其它几家公司的物流成本却加大了该公司的成本和操作的复杂性。项目组明确答复：上海通用实施的这个项目，供应商没有自由选择是否参加，但司机和

3、卡车的问题上海通用会考虑，因为该项目的实施也需要卡车和司机。只要供应商的卡车符合要求，可以采用由安吉物流公司租用它们的卡车的形式。至于司机问题，可以让这些司机负责这条线路的运输。在上海通用的项目组作出这样的表态后，供应商代表认识到该项目的推行是必然的，于是就一些细节问题提出自己的意见。1）对实施时间的争执供应商普遍反对在2月14日实施该方案，认为在这么短的时间内是无法准备好资源的。供应商也认为应该先商务谈判后才实施该项目。b）对窗口时间的争执这6家企业都是实施单班制生产，夜间工厂不发货。而该条路线规划的第一轮次是凌晨取货。这些供应商不敢明确说不能夜间操作，只是提出夜间增加人手导致成本增加问题，

4、希望上海通用予以考虑。以早上3点发货的第一家亚大公司为例，该公司代表希望能将早上这班物料推迟至2第轮发货。该公司是生产塑料件的小厂家，不隶属于上汽集团，它的供货量很低，现在是每周送2次货至RDC,用一辆兼做员工班车的金杯客车送货。他很欢迎实施循环取料，但认为一天取货一次足够了，而且“最好”不要放在凌晨，但始终没敢明确说无法操作。其它几家也是类似的态度。这6家企业中，只有上海实业交通明确表示：按照总公司的要求，我们零部件企业要全心全意为2家主机厂服务，无论上海通用何时需要供货，我们都可以满足，但我们希望上海通用能考虑供应商的实际困难，科学的规划路线。对成本的争执上海通用和供应商签订的采购合同中都

5、包含运输成本一项，项目组认为上海通用实施了循环取料项目后，只需将该项成本简单扣除即可，不需要重新商务谈判。供应商提出了不同的观点，认为合同中的运输成本一项并不是真实运输成本的反映。几种不同的物流运输成本计算原则如下：上海通用公司采购商品时确定物流运输成本的原则：成本=距离X运输量X单价4-3通用公司规定供应商采用标准料箱供货,采购以包装数为基数。实际的运输量只要根据商品数量，包装数和料箱的体积就可以计算出。一些自送的公司实际成本计算方法：成本由司机工资，油费，车辆折旧几项组成。由于这些公司往往同时为上海大众和上海通用供货，即使取消了为上海通用供货，这些车辆也要保留；而司机更是难以辞退，因此成本

6、主要是油费。这些公司认为上海通用公司在采购合同列出物流成本要大于这些公司的实际物流成本，实施循环取料会导致公司的成本上升。3)雇用物流公司车辆的公司的实际成本计算方式：成本=单价X距离X车次44物流公司的车辆是按照车次来计算单价。雇用物流公司车辆送货的这些公司倒是很愿意上海通用实行循环取料，由于这些公司的每次的运输量比较低，送货车的装载率很低，上海通用在采购合同中列出的物流成本一项要远远低于它们实际的物流成本，上海通用公司实施循环取料项目可以降低它们的成本。最终的运行情况由于上海实业交通公司的坚决反对并与上海通用汽车公司进行了充分的协商，最终实业交通公司继续自己送货，其它几家公司的实行循环取料

7、，但每天改为2轮，具体见表格4-5。这条路线的装载率降低到46，为了能充分利用这剩余运力，安吉公司安排这条路线在回途中去运上海联明工贸有限公司富余的物料。情况小结最终该条路线成功启动，上海通用降低了物流成本，提高了运输的准时率，而供应商提出的不在凌晨取货的修改意见也得到了满足，似乎是双赢的局面，但其实存在了很多问题对上海实业交通来说，它继续自己送货可以充分利用自己的资源，但供应链整体的运输效率是降低了。最初的规划只需要4个轮次，而最后实施时的轮次为6个轮次。我们可以看到，修改后的第2班抵达上海通用的时间是夜里9：45，这些物料大部分是为转天第一班所用。由于这条路线是第一个实施的，它可以进行调整

8、，设定到达上海通用处的窗口时间为夜里9：45，这么做确实避免了凌晨到供应商处取货，但只要上海通用的卸货时间及窗口时间的制约因素并没有缓解，随着通用公司循环取料路线的实施，到上海通用处的窗口时间为7：30的路线是必然存在的，凌晨时到供应商处取货的情况是不可避免的这其中的道理很容易理解，上海通用实施2班制，每天第一班从早上7：30开始，通用公司必然会要求某些供应商在7：30时送货。实施循环取料后，取货车在每家供应商处的取货时间至少是20分钟，如果某条路线涉及5家供应商，只是取货的时间已经达到100分钟，再加上路上的时间，路线上第一家的供应商的发货时间必然在半夜。这种操作模式会给供应商带来很多实际操

9、作上的困难和成本的增加。3）人员问题：供应商自送普遍使用5米车，但循环取料使用8米和12米车，货运司机的总需求必然下降，必然有很多司机下岗。4）循环取料对供应商的基础设施提出了更高的要求，供应商的发货仓库需要有雨棚和灯光，还要有足够的操作空间。运行循环取料的车辆一般都是标准的8米和12米（货箱的长度）的全封闭两侧带飞翼的货车。很多供应商的发货仓库前的道路条件不能满足这么大的车的操作要求，需要对设施作出改变。由于一些供应商的发货时间被订为半夜，灯光就是必不可少的；而对雨棚的要求不是特别紧迫，供应商依然可以采用加塑料套的方式暂时操作。5）对供应商仓库的现场管理能力提出了很高的要求循环取料是按照1：

10、1的原则来归还空箱和取料操作。给每个供应商的窗口条件只有20分钟，供应商必须在取货车到来时立刻操作。在实际操作中，由于取货车达到供应商处时间会有波动，这就要求供应商发货点必须随时备人。乙经理认为在美国实施这个项目有一点比在中国容易，美国的物流业很发达，很少有供应商会有自己的车队和司机。实施该项目时，只要求这些供应商提前中止与物流公司的合同即可，在中国，供应商的司机的情况是必须考虑的问题，特别是该供应商隶属于上汽集团其余3条路线的实施也经历了类似的情况。有一点值得注意，由于这3条路线都没有需要供应商在凌晨时刻交货的班次，因此最后的窗口时间与规划公司最初给出的窗口时间是完全一致的。在培训供应商时，

11、这3条路线的供应商根本没对这个窗口时间提出异议。我们可以理解乙经理的操作流程确实是有道理的，虽然从情理上讲显得有些专制。可以把到供应商处取货的窗口时间分成在供应商的正常运作时间和不在供应商的正常运作时间，只要这个窗口时间在供应商的正常运作时间段内，供应商对上海通用提出的任何取货时间都会无条件的服从；而如果不在这个时间段内，供应商最初总是会反对，此时总归是要上海通用去强压它们同意，具体的时间窗口并不是问题的关键。其实在由汽车主机厂供应商组成的这个物流网络中，供应商是无法不答应汽车商的要求的。运行中的问题及解决措施：随着Milkrun项目的实施，DD/JIT带来的运输量波动问题得到了解决，因为这条

12、线路同时运送上海金桥和烟台东岳的零件，而烟台的零件只要在一天内运到中转仓库即可，因此在操作时首先将金桥的零件装载，然后可以根据车辆剩余的空间装载烟台的零件，这样充分利用了车辆的运输能力同时保证了金桥工厂的及时交货。在供应商自送的时候，订货都是包装数量的整倍数。前面提到大件都是采用特殊料架，而这些特殊料架只能同种料架叠放，这样很多时候车厢的空间都不能充分利用。因此物流公司提出如果卡车车厢的高度能够容纳2个料架，上海通用则需要一次订2的倍数的物料。在供应商自送的时候，虽然其也会意识到这个问题，然而由于当时车辆本身的利用率就比较低,对订货数量的改进并不能提高装载率，只有实施了Milkrun项目，这种

13、改进才有意义，根据上海通用的统计，这样的一个小改善，每年就可以为公司节省60万的运费。通过实施先进的入厂物流系统保证了上海通用的柔性生产并降低了成本，提高了企业的竞争力。总结：汽车行业的物流管理对汽车厂及供应商的运作成本及效率都有着巨大影响，先进的管理方式可以提高供应链的效率。一汽精益物流之路一汽轿车精益物流之路一汽轿车精益物流之路l.ppt一汽轿车精益物流之路2.ppt一汽轿车精益物流之路3.ppt汽车行业厂内精益物流线边库管理相继有福田汽车，大众、比亚迪、吉利等知名汽车品牌部分产能基地入驻在湖南面对机械工程以及周边产业的萎靡，很多本土中小型物流公司已经把目标直指汽车配件、整车及医药等回款快

14、,利润较高、规模大的朝阳产业作为目标客户，由于很多同行没有这方面的经验，但又想在短时间内进入这个行业，怎么办？只有不断学习，希望下面分享的这篇专业汽车运输软文能帮到各位同行朋友。博主分享时间：袁旭2014年09月05日15:251汽车整车厂总装生产线非常长，每辆车所使用的零部件非常多，所以，生产线每个岗位旁都需要临时存放一些零部件库存，便于生产线的连续生产。汽车总装线的线边库，并不是真正意义上的仓库，而是几个零部件料架。汽车行业以外的一些企业，线边库除了放置原材料、零部件等，还放置产成品、半成品等。汽车总装线的产成品、半成品就是汽车车身，比较大，有固定的移动轨道和存放场地，不可能放在线边库。汽

15、车总装线的线边库只放置本岗位所需要装配的零部件，线边库附近还有放置工装、记录表等小工作台或用品箱。线边库是生产物流与生产装配的交汇点，所以，讲厂内精益物流就要先从线边库谈起。那么，在实际工作中需要哪些步骤和事项，才能建立和应用线边库，才能体现和实践精益生产和精益物流的理念呢？第一，梳理该岗位所需物料的种类汽车总装线上，每个岗位都要向车身上装配点东西，比如：车门、轮胎、方向盘、座椅等。现在总装线的节拍一般为1-2分钟，所以，每个岗位线边库要保存有这一两分钟所需装配的零部件。汽车装配采取的是混线装配的方式，每个岗位需要装配两三个车型（常见的是轿车+SUV）每种车型又有许多规格：座椅颜色、方向盘规格

16、、自动挡手动挡、豪华版/乞丐版等。这样，许多岗位的零部件大类不是很多，但具体规格却很多。要建立线边库，就要把这些零部件规格梳理出来，列个清单。列完零部件清单后，应该确定每种零部件在线边库的暂存数量，但在这之前需要进行一些物料补货决策。第二，确定物料补货间隔、上线周期汽车总装线物料补货间隔某种程度上反应了该企业精益管理水平。一般来讲，精益水平越高,补货间隔越短。因为频繁搬运有利于降低线边库存，线边库存是精益水平的重要指标。现在汽车总装线物料上线间隔半小时或一小时的企业比较多。另一个需要调查的是零部件上线周期，就是从发出物料需求指令到将零部件送到线旁的响应时间。这个时间与拣料速度、搬运速度、搬运长

17、度等有关，体现了物流管理水平和规划水平。第三，确定每种物料的存放数量定时不定量、定量不定时这两种不同的上线方式，需要采用不同的计算方式。1、定量不定时补货的线边库存这是一种传统的库存补充方式，需要计算再订货点。这个再订货点”就属于定量不定时中的定量”。定量”还有另外一个含义：每次的补货数量是固定的。再订货点二安全库存+本岗位每小时消耗量*物料上线周期线边库最高库存二安全库存+每次补货量每种零部件都要计算最高库存，因为这与线边料架的容量需求有关。每次补货量，与上线运送周期、补货间隔有关。每次补货量要大于上线运送周期内的本岗位消耗量。由于不定时，所以，到了再订货点，需要有发出指令的方法，比如：按灯

18、、对讲机等。同是需要有人在专门等待指令，不能出现没有人相应的情形。那么这个等待的人的工作负荷就不太均匀，时忙时闲。有一种补货方式比不定时但定量的更容易进行管理，那就是定时不定量方式。2、定时不定量补货的线边库存定时不定量方式就像是客运班车，比较容易安排。关键点是确定补货间隔，并确定具体每次的巡线时间或补货时间，这就是定时”的含义。由于不定量”，那每次补充多少呢？补充刚才那段时间消耗的数量。汽车行业一般用看板（Kanban）这个工具。有多少个看板，就补充多少件（箱/盒）。线边库最高库存二安全库存+每小时消耗量*补货间隔3、不定时不定量补货的线边库存不定时不定量是针对那些需求数量、需求时间都不固定

19、的物料。这种物料一般采用临时同步上线的方式，不为这类物料设立专门的料架，但要有一定的备用区域，以备不时之需。4、定时又定量补货的线边库存定时又定量是一种推动式补货方式，前面三种补货方式都是拉动式补货方式。定时定量补货策略在遇到生产意外的情况下，缺乏应对方法，所以不建议采用这种方式。第四，设计线边库的料架、容器（料箱）根据零部件的数量、大小、重量等设计容器，确定SNP（StandardNumberofPacking，标准包装数量）。SNP很重要，除了大件，补货时，一般不说补几件，而是说补几个SNP、几箱。使用看板（Kanban）时，每个SNP对应一个看板。除了线边库存放置与物料上线包装，供应商包

20、装、物流公司的运输包装等都是应该基于SNP的倍数来设计的。这样便于内外物料包装转换，提升物流作业效率。在线边，零部件容器一般不直接放地上，而是放在料架上。汽车总装线旁每个岗位的线边仓库的主要形式就是几个料架。料架多采用流利架或线棒料架形式，便于先进先出。料架底下有轮，便于移动。料架的具体形式，主要体现在层间高度，与零部件包装大小、数量、重量等有关。料架形式虽然不太一样，但外部尺寸不能差异太大，不然线边区域不容易规划，尽量做到外部尺寸一致化，但内部分层高度、隔断距离差异化。第五，确定补货指令传递方式汽车企业的补货指令传递方式主要有：看板、按灯呼叫、顺序供货等方式。先来看知名度最大的看板，通过取货

21、看板告知需要补充的零部件名称和数量。厂内取货看板般是定时不定量方式，专门人员定时巡线，取看板，根据看板数量进行补货。现在汽车总装线上应用看板取货的种类在减少，主要用在通用中小件上，这种零部件的特征是使用数量较多，便于预测需求量。通用大件一般采用定量不定时的呼叫方式。到了再订购点，生产线作业人员就发出补货指令,汽车企业现在一般用按灯方式呼叫。物流人员听到呼叫指令后，将所需物料补充上线。标准件一般采用两箱法。由于两箱法是一种特殊形式的定量不定时补货方式，所以有时也需要设计呼叫形式，但多数情况下并不特意呼叫，只是等定期巡视时被取走，因为剩余的那一箱标准件足可以支撑下一个补货间隔。对于一些专用大件，比

22、如座椅、轮胎等等，一般采用JIS同步顺序上线方式；对于一些专用中小件，比如内饰件、挡泥板、油管等，采SPS成套供应方式。JIS和SPS都属于顺序供货方式，不占用线边库。随着按灯呼叫、JIS、SPS等方式的日益增多，看板的使用呈下降趋势。第六，确定物料上线运输形式物料上线运输时，料箱、零部件等一般放在台车上。台车是一种有轮的料架。运输动力主要有人力推动、电瓶车牵引和AGV（AutomatedGuidedVehicle，自动导引运输车）等三种形式。电瓶牵引车和AGV般能牵引多个台车。台车的形式多种多样，在选择或设计台车时，需要考虑物料特性和料箱特性，以及牵引（推动）等方面。采用AGV牵引，还需要设

23、置电磁等导引方式，让AGV沿着既定路线自动运输。线边库的管理很重要，要想管理好线边库，除了关注线边库本身外，物料上线模式的改善同样重要，比如：SPS零部件成套供应就对改善线边库的库存非常重要。JIS物流管理的挑战五个陷阱：JIS物流管理的挑战JIS物流管理模式，其英文的全称为“just-in-sequence”，是运用在制造业，特别是离散型制造业中的一种高效率的生产和组装产品的思维。这种思维不但指向了制造过程本身，也对相关的物流操作提出了完全有别于传统模式的要求，即在真正需要装配某种零件的时候，这种零件才出现在生产线边，并且零件个数有限，仅满足一个有限时段的物料需求。这样一来，生产线边几乎没有

24、这类零件的“线边库存”，即使有，也随时被取用和消耗殆尽。制造业按其产品制造工艺过程特点总体上可概括为连续制造和离散制造。相对于连续制造，离散制造的产品往往由多个零件经过一系列并不连续的工序的加工最终装配而成。加工和销售此类产品的企业可以称为离散制造型企业。例如属于生产资料生产的机械、电子设备制造业,属于生活资料生产的机电整合消费产品制造业。离散制造中产品的生产过程通常被分解成很多加工任务来完成。每项任务仅要求企业的一小部分能力和资源。企业一般将功能类似的设备按照空间和行政管理建成一些生产组织（部门、工段或小组。）在每个部门，工件从一个工作中心到另外一个工作中心进行不同类型的工序加工。企业常常按

25、照主要的工艺流程安排生产设备的位置，以使物料的传输距离最小。另外其加工的工艺路线和设备的使用也是非常灵活的，在产品设计、处理需求和定货数量方面变动较多。同样是精益管理大思路下的实践方式，JIS和普通的物料拉动补货有什么明显的不同呢？其中最大的不同可以总结为这样几点：JIS的物料通常单件体积大、重量大，并且价值高JIS的物料一般在装配的过程中，工艺标准化程度较高生产场地空间有限，并且没有富余人员进行线边库存的管理JIS产品的工程更改等情况发生较少，库存的切换管理较为容易一般不使用传统的实物看板（包括2-bin形式的空箱看板），而是使用“排序拉动信号”，而且以电子形式为主在JIS模式下，通常进行排

26、序并随后配送到生产现场的来源包括供应商的工厂、供应商的仓库（VMI仓库）、客户厂内的物料仓库等。这几类不同的物料来源，在精益管理的大前提下，通过对“JIS物料”的库存的管理，上线排序的操作以及在生产现场必要的“缓冲存放区域”以及最后一步的对生产先的配送等环环相扣的动作，实现最小库存水平下的最快物料供给模式。下图是上海大众对排序生产过程中的物料拉动供给的简要模式：徇満屈阴GeneralFlow去竿昭上殆诒料&斟曲鼻恨应昌内云阳巧RQCM5厲左凿馨曲|犯圉全区站吩凰盹炉DDJOOKSIS?:IW&IS:NRf191豳去竿昭上殆诒料&斟曲鼻恨应昌内云阳巧RQCM5厲左凿馨曲|犯圉全区站吩凰盹炉DDJ

27、OOKSIS?:IW&IS:NRf191豳EQmsDO.DirtfCtT芒1沖唧血匍供背E&!E9ben-&l4n。也和科cp(?0t1S5E*i5qwin-irigMimv聲厅貳曲EQms虽然JIS本身在很多企业运用之后，被证明为一种有效的提高生产、物流、采购效率的手段，并且体现在库存成本的大幅度下降以及生产现场管理的便利程度大大提升，但是，包括一些在行业中比较先进的企业在内，JIS在实施的过程中仍然面临了多种挑战。在这里，我想以第三方物流参与供应商库存管理的角度，探讨一下JIS对物流管理的挑战,供广大生产、采购和物流领域的朋友们参考。具体谈到第三方物流公司介入JIS的情况，我们可以参看上图

28、中的“区域分配中心。这个区域分配中心在很多企业已经被外包给第三方物流服务商进行管理了。有些情况甚至就是由第三方物流服务商准备仓库资源，为企业量身定做的RDC。这里所说的RDC,也经常被翻译为区域分拨中心或配送中心，这是图中的这家企业自己的称呼，而其他的一些企业可能会成为“排序库”、“排序中心”、“VMI库”等，这些习惯的称呼在不同的企业和行业都存在，所以不必为名称的有所差异而过于困惑。在有第三方物流介入的排序生产过程中，通常会涉及到三个合作主体，其一是生产企业自身，它在某个生产区域推行排序供料和排序生产;其二是生产企业的物料供应商，其供应的物流基本符合我在前面所讲到的几个特征，比较适合进行排序

29、供货和排序生产；其三是承担了仓储管理、排序包装、生产现场配送管理等职责的第三方物流服务商。这种第三方物流服务商非但有仓库、搬运设备、存储设备等硬件资源，而且具备训练有素的操作运营团队，更需要一个运转良好的信息系统作为信息流管理的手段。由于第三方物流服务商在物料排序上线的过程中，起到了承上启下的节点作用，因此，我们不妨从第三方物流的角度，分析一下在IS模式下，三个合作主体所共同面对的或各自面对的物流管理挑战。陷阱一：排序信息的发布排序信息的发布是由生产企业完成的。这种排序信息一般会通过网上的形式发布。在传统模式下，EDI中有标准的报文格式，在JIS运用较为广泛的汽车整车装配领域，这种报文格式被命

30、名为862/866格式，即拉动信号。当然，除了对排序（也含非排序的拉动式物料管理）的信号可以按照定义好的规则进行阶段性的发布之外，在EDI的实践中，还有一个计划信息，通常是生产计划对供应商的发布。这个信息也非常重要，虽然它并不是用来直接进行物料排序和生产线配送拉动的，但是对于排序之前的库存准备工作乃至供应商的生产、发货等工作具有极其重要的意义。因此，我们可以看到第一个挑战就是关于排序信号和生产计划的发布是否可以有效的指导实际的物流操作。在中国的大多数企业的I实践中，目前更多的在使用WebEDI的形式，而非传统的系统和系统之间的直接对接WebEDI方式灵活，使用门槛很低，可以说有互联网介入的条件

31、就可以使用。面对这样的信息发布形式，挑战随之而来。其一是生产企业的信息发布是否及时、准确；其二是信息发布仅仅是给物料供应商的，还是同事发布给物流服务供应商的。当然，排序信号一定是首先发给物流服务供应商，但是生产计划是否也兼顾到第三方物流就不一定能够得到必要的重视了。而生产计划对于第三方服务商而言，也有着重要的作用。通过生产计划，第三方物流可以提前配置资源，对排序工作进行支持，也可以根据生产计划，了解到物料供应商的库存情况是否符合未来的排序需求,是否应该提醒物料供应商注意不正常的库存状态，如库存过高或库存过低。陷阱二：供应商补货信息的发布物料供应商在排序管理的模式下，经常会以MI的形式来自主管理

32、库存，保证符合客户未来的生产计划的需求，既不会造成客户的生产停线待料的风险，也不应存放过多的库存在VMI（排序）中心内。在JIS模式下，库存的多少不但关乎客户的生产顺畅程度，也关乎第三方物流服务商的成本，因为库存过高会造成在约定的库存保有量的基础上明显的“溢库”情况，从而造成第三方物流服务商的仓储成本上升。如果过在没有明确约定溢库成本责任划分的情况下，就可能造成物流服务方和物料供应商之间的经济纠纷，时间长了还可能影响合作关系。因此，合适补货、补货的品种和数量、现有库存对生产计划的满足周期等等信息，都是需要在物料供应商和第三方物流服务商之间充分沟通和分享的。如果这种信息不能得的有效沟通，那么库存

33、管理可能会出现失控。当然，具体的信息分享模式可以有两种，一种是物料供应商主动更新和发布补货信息，另一种是依赖于第三方物流服务商进行库存和生产计划的两方面比对，然后向物料供应商进行补货建议。具体到信息沟通形式,如果是物料供应商主动发布的补货信息，比较有效率的查询方式是通过生产企业（客户）的WebEDI中的ASN功能，即预发货通知的功能。但是很多情况下，尤其是VMI模式下，客户并不强调自己需要随时掌控物料供应商的补货发货信息，所以，如果一厢情愿想从客户处得到此类信息，往往会落空。所以，如果第三方物流服务商肩负着VMI的运营管理功能，那么一个自己的WebEDI平台就显得越来越有必要。这里，我们不妨通

34、过补货信息发布这一个切入点，整体理解一下第三方物流服务商的WebEDI可以考虑的范围。供应商入库：补货订单、ASN建立/导入、收货确认供应商库存管理：库存、库存最低最高量控制提醒、自动补货单、循环盘点结果供应商订单履行：客户需求预测、订单履行（出库确认）客户可用库存、VMI中心总库存、低库存提醒客户排序单跟踪：排序单导入、排序料架单状态跟踪三、陷阱三：产品质量责任的划分在排序管理过程中，由于介入的合作主体有三个，另外如运输商、包装和器具提供商等参与方更多，这个合作方和参与方对与整个物流过程中的库存和物料质量管理都产生了直接和间接的影响。粗略的看，JIS过程中的物料库存管理范围划分有这样几个阶段

35、：供应商现场库存、运输过程中库存、VMI排序中心内部库存、配送到生产现场过程中的运输在途库存、生产现场的缓冲区域库存以及生产线边库存（后面就涉及到了生产操作人员取用物料的节点，库存管理不再主要由第三方物流服务商负责）。这么多的库存管理环节，每个环节还会出现不同的库存状体，如良好物料、可疑物料、质量缺陷物料、回收物料、清线物料等，这就让库存管理变得更加复杂。而过程中复杂的搬运、存放、改换包装、运输等作业活动，对于物料库存的质量影响因素众多，风险点众多。所以，如果在签订JIS合作协议的时候，没有对后续的物料质量管理责任进行详细的定义，就可能出现很多不确定因素，从而导致参与方都不清楚自己的职责范围，

36、也不利于解决出现的实际问题。例如以下这个小案例描述了曾经在JIS物料转移过程中出现过一下的物料破损的情况，但是合作各方之间各执一词，难以达成对原因的判断。第三方物流服务商在收取物料供应商补货时，并未发现纸箱包装中的物料有受损情况。而从纸箱外包装看，并没有明显问题。且收货过程有录像，记录了从入库直到排序开箱环节的动作，从过程分析来看，未发生操作事故从破损料件及包装箱状态来看，其两侧防震泡沫都有明显破损痕迹,并不像是一侧倾倒所造成的根据服务合同，第三方物流服务商入库检验是依据外包装状态是否完好办理收货，在排序前开箱对料件进行目测检验，而此次发现损坏料件是在进行排序开箱检查时第一时间发现的。发现之后

37、，第三方物流服务商对可疑物料予以隔离处理并等待物料供应商检验人员进行勘察经第三方物流服务商调查，此批料件生产于XXX年3月23日，发运标签的生成日期为XXX年4月11日，而VMI排序中心实际收货时间为XXX年4月19日。因此，第三方物流服务商推测，如果发运标签日期即为实际发运日期话，从运输时间来看，可能存在运输商中转操作的情况，这个过程存物料受损的风险四、陷阱四：资产管理无序在JIS模式下，由于有仓库、包装器具、运输搬运器具等很多资产形式。以下几幅图片让我对这个过程中的资产状态有个直观了解：由于商业角度的考虑，经常会出现不同的资产由不同的合作方进行直接投资的情况。例如仓库和库内固定设施、搬运工

38、具等由第三方物流投资;物料的运输包装、排序上线包装器具等由物料供应商负责投资；也有部分器具由生产企业（客户）直接投资的。在这中复杂的局面下，现场操作的诸多环节由第三方物流服务商负责，但是资产的所有权又多样化。如果责任定义不清的话，任何资产损坏都可能要由第三方服务商来承担,这就会变成不现实和不公平的一种状态。例如，某物料供应商的运输包装是可回收循环使用的非标准的金属货架,适合特殊外形的产品的摆放和运输装载等要求。按照先进企业的管理实践，由于运输包装对于产品的质量将会产生直接的影响，而且也与物流成本关系密切，因此运输包装都需要有客户的包装工程师进行审批，确认其功能完全符合未来业务的要求才能够批量采

39、购和实际使用。但是由于各种原因，可能在这个包装审批过程中，包装物流的功能、质量、重复使用的寿命周期等都没有判断和定义的非常严格，因此，有可能这个金属货架的材质并不符合多次使用仍不变形的要求。当包装物出现明显的变形，进而挤压、碰撞内部的产品时，产品质量就可能出现损伤。在这样的情况下，很容易出现几方纠纷。由于供应链环节较多，首先难以判定包装物在哪个环节变形；其次因为没有严格的包装审批记录，故对包装物的功能、损耗、寿命等方面没有明确说明，各方对技术指标没有依据；第三，由于包装管理还要涉及到操作规则，如搬运方式、堆高方式、空包装的存放方式等细节，如果没有明确的操作指导规范，对于包装物的变形最有可能来自

40、哪个操作节点也没有判断标准；第四，对于变形或损坏的金属货架，由谁负责维修，费用由谁承担等，也没有可以依靠的标准。五、陷阱五：产品质量检验的责任JIS模式要求高质量的产品供应，这不但是JIS的要求，也是精益生产模式的基本要求。因为非常强调消除一切可以消除的浪费，包括由于质量原因需要纠正缺陷而产生的时间、机器效率、人力资源和物流成本等方面的浪费，所以能够拥有JIS供应资格的物料供应商，应该是免检供应商。在我的理解，免检供应商不但要保证产品本身无缺陷，不用经过检验就可以直接被客户的生产环节所使用，更要保证物流过程中的所有操作都可以信赖，从而不对产品本身造成外来的质量影响。在这个过程中，客户、物料供应

41、、物流服务商（各种类型、各个环节）都肩负了一定的责任，通过流程、规则等形成一种合作机制，保证TIS的实现。从这个逻辑出发，每个参与者都有相应的责任：客户a）制定产品质量标准，并进行产品的必要认证b）制定包装规范，并审批各环节的包装c）审核物料供应商的物流模式，并审核其使用的物流服务商d）建立免检管理流程，包括风险应急机制e）不定期进行产品质量检验物料供应商a）完善和确保产品出厂前的质量b）使用合格的运输商，保证运输过程对产品质量无明显影响c）使用合格的JIS中心服务商，认证其操作体系d）培训物流服务商，特别是JIS中心服务商，使其具备产品、包装等全面的知识e）与物流服务商、客户等明确质量判断方

42、法、责任和后续处理流程f）存放必要的安全库存，以备出现质量问题时可以应急物流服务商a）规范业务流程，进行操作标准化b）与直接客户和间接客户签订详细的SOP，明确职责和标准c）在接受委托的情况下，掌握质量检验和应急处理的方法d）逐步与合作方形成供应链上的更紧密伙伴关系，提供更多的增值服务,包括检验、处理甚至部分的预组装等工作e）做好信息沟通工作，在物流环节中出现产品质量问题时，能够在第一时间做出反应，并通知相关合作方，联合确定后续工作内容积累经验，为客户提供产品质量方面的经验教训和相关数据，充实客户的FMEA数据库以上谈到的五个挑战，只是在进行JIS模式下的物流管理过程中的部分话题，由于篇幅的原

43、因，还有很多方面难以涉及和展开讨论。我想再次强调，一个好的管理思路，需要系统性的解决方案才能够得以真正实现。在任何一次有益的管理方法尝试过程中，都需要不断意识到潜在的风险，主动发现和规避管理陷阱，真正从成本和效率两个方面体现出管理的优势。柔性化生产，到底是什么模样？上海通用汽车的总装车间恐怕是最能够让人感受到柔性化生产线魅力的地方了。站在参观通道的一处俯视下去，眼前的生产线上走在前面的是兰色的GL8、接着是火红的GS、后面是紫色的赛欧。这种场景不由让人想起国际时装大赛时的T型台，不同肤色、衣着风格迥异的模特儿踩着相同的的节奏一个个亮相。流水线上，车也有它们行进的节奏，我们称之为流水线的节拍。柔

44、性化生产，究竟能给消费者带来什么？人们不免要问，除了一道美丽的景观外，柔性化生产线能为市场、消费者带来什么？用最直观的方式来回答就是时间和金钱，而别克GS、别克赛欧是最好的证明。在市场竞争中，时间永远是首位的。消费者总是希望看到身边有更多的产品可供选择，希望厂家能够根据自己的意见尽快地进行产品改进，而在中国的汽车市场这种呼声越发强烈。然而根据顾客需求快速反应、不断创新，对于制造象汽车这种生产过程相当复杂的产品的企业来说，绝不是轻而易举的事情。拿别克3S来说，是根据顾客偏爱天窗、地排挡的反馈而设计生产的，同时为了满足爱车者的驾驶乐趣而配备了北美警车底盘，因此它的制造零配件、制造工艺与其他别克轿车

45、有所不同。如果没有柔性化生产线，势必要再盖一套厂房、重建一条生产线,而重建一套一流的厂房、生产线要用2年左右的时间，再加上先期调查、研发、设计和后期生产调试的时间，别克GS最快也会是2002年的产品，而这提前了近两年的时间，正是柔性化生产线省下来的。消费者总是希望以最低的价格买到最好的商品，而对厂家来说要使产品在性能价格比上有竞争力，必须降低成本。2000年10月24日，上海通用汽车生产别克赛欧的消息公布，这款配有ABS、双安全气囊的紧凑型家庭轿车基本型仅为十万元左右，当时一些汽车行业的专家认为这种（高）配置，十万元根本打不下来，而现在很少有人对此表示怀疑了。专家们以传统方式所得出的结论并没有

46、计算上的错误，可他们显然忽视了柔性化生产线在降低生产成本上的巨大作用。如果要为赛欧再建造一个如上海通用汽车现有的如此先进的厂房设备，没有几亿美金是无法实现的（这与现在为生产赛欧所投资的工装夹具和生产控制系统软件更新调试费用相比可说是大巫见小巫了）除此之外，还要加上一笔庞大的包括管理、生产在内的人力成本；这样算来再加上先前讨论过的时间因素，十万元的赛欧在2001年上市确实不太可能。柔性化生产，源头在哪里？柔性化生产，源自汽车业发达的欧美，晨0世纪末国际上先进的生产理念，咼以顾客为中心理念在生产上的延伸，因其带来的时间优势和成本优势，能快速将具价格竞争力的优质产品带到市场上。在上海通用汽车项目设计

47、规划之初，投资双方就决心改变国人对中国汽车厂家的看法，要以最快的速度为中国的汽车消费者带来最具吸引力的产品，因此投资引进柔性化生产线势在必行。参与项目建设的一位工程师说：比起一般的生产线，柔性化生产线也不是贵得离谱，是否引进柔性化生产线主要取决于厂家的经营理念。有长远眼光、立足于本地消费者的汽车企业必然要求自己对市场需求的快速反应能力，这时候投资柔性化生产线绝对是物有所值的。如今，大小、配置截然不同的中高档轿车、旅行车、紧凑型轿车实现共线生产，上海通用汽车的生产线已经成为GM全球范围内柔性最强的生产线之一，在世界汽车制造业中也是屈指可数。柔性化生产，如何保证质量、效率？对柔性化生产的一些疑问在

48、生产上，质量和效率始终是人们最关注的话题。看到这里，有心人会问：这么多不同的车型在一条线上生产，如何保证每辆车都有相当过硬的质量？生产线上的车型一多，会不会被张冠李戴？不同车型的配件自然也不同，这么多的物料如何在线旁放置又如何做到及时运送以保证生产线正常运行？原来在一个工位上重复一种劳动的工人能否完成不同车型的不同工作，他们的工作效率会否降低？确实，柔性化生产不是买了一条生产线就行了，它需要一个强有力的支持体系。这里我们分别谈谈柔性化生产的质量捍卫系统、IT神经系统（IT柔性制造控制系统）、物料血液系统（物料优化管理系统）、硬件设备系统、软件人力系统。充分共享的同一套质量体系上海通用汽车严格遵

49、循由通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司共同制定的一整套汽车行业的质量管理标准QS9000质量体系。上海通用汽车在硬件方面大量使用世界先进自动电子测量技术的检测设备，以自身预警、质量门构成质量双保险系统。在软件方面，充分重视人对质量的决定性作用，因此新员工在入门培训中就将不接受，不制造，不传递缺陷、的理念作为生产线上的首要准则。他们发现问题时拉响按灯系统停止生产线，并担当起上一个工序苛刻的检验员，成为产品质量的又一道防线。而这整套的质量体系已北国际著名认证机构挪级社（DNV）和国内权威认证机构上海质量体系审核中心所确认，并于000年5月上海通用汽车公司颁发了QS-9000证书。在柔性化生产线上，这

50、套久经考验的成熟的质量体系得以运用到别克所有产品中。而从最重要的是人的因素来看，无论别克轿车、GL&别克赛欧都能分享到一线技术工人丰富的造车经验。精确无误的IT神经系统柔性化生产的IT神经系统IT柔性制造控制系统由柔性制造、自动车体识别、质量报交等系统组成。其中，柔性制造系统是组织生产制造的神经中枢，它依据源自营销部的客户个性化需求，自动安排车辆的生产计划。被存入电脑的除了客户对车型、配置等个性化需求外，还有这辆车的SGM生产编号，这个编号可以称作车辆在流水线上通行的身份证号。自动车体识别系统的1号读写站将制造信息自动读入电子标签内，制造信息跟随此车身经过每一生产工段直至进入总装车间。如此通过计算机的联网系统，身份证号同顾客个性化的需求被唯一对应地传送到各个工位。机器根据车辆的不同生产编号无误地执行不同的工作任务，而线旁的工人根据被粘贴至车身前左侧位上与生产编号一一对应的制造信息标签，正确完成不同的装