员工绩效考核规章制度参考5篇

1、员工绩效考核规章制度参考5篇 员工绩效考核规章制度参考篇1 1. 总则 1.1 为指引本所员工未来的发展, 使每位员工获得与其职务担当能力相适应的职级和资格,并使晋升、提薪、奖励、能力开发等人力资源管理各项工作协调一致,有机结合,以充分发挥员工的专业技能和积极向上的进取精神,制订本制度。 1.2 本制度适用于本所全体人员。 2. 考核的目的 2.1 利用在员工晋升、提薪、奖励、淘汰等方面; 2.2 利用在把握员工工作适应性及正确配置员工等方面; 2.3 利用在员工能力开发及培训等方面。 3. 考核的分类 3.1 本所员工考核分为绩效考核和项目考评,其中绩效考核分为年度考核、试用考核、临时考核以

2、及下属人员对主管人员考核。 3.2 本所合伙人适用于年度绩效考核。 4.考核的时间 4.1 年度考核每年进行一次,在七月进行,除试用人员和在考核期内累计缺勤三个月者外,其余员工一律参加年度考核。 4.2 试用考核在试用人员转正时进行。 4.3 临时考核是因工作特殊需要时的考核。 4.4 下属人员对主管人员的考核随同年度考核在七月进行。 4.5 项目考评系适用于参加某一约定项目超过40工时(含加班工时) 的员工,在项目完成时填写。 4.6 合伙人考核在每年的十二月份进行。 5.对考核人和被考核人的要求 5.1 考核人必须用既定的考核标准进行考核, 在任何情况下都必须以客观事实为依据,不为被考核者

3、的年龄、性别、学历、工龄、资历等因素干扰,不为人际关系、好恶感、同情心、偏见等因素所左右.对于考核期以外的事实和业绩不予考虑。 考核人应按期参加本制度规定的考核会议,详实地填写考核报告,并适当地关注被考核人将来的发展。 考核人应及时与被考核人面谈,反馈考核结果,必要时可与被考核人商谈考核结果。 5.2 被考核人必须认真回顾考核期内的工作表现,如实填写考核报告,及时反映对考核结果的意见。 6. 考核标准原则上按能力、绩效、态度分类,并依职务分级编制。 7. 考核方法和程序 7.1 年度考核 7.1.1年度考核报告由考核人和被考核人共同完成,旨在对过去十二个月的工作表现进行回顾和评价,从而考虑以后

4、的职业发展和培训需求。 7.1.2部门主管根据被考核人在考核期内所参与的约定项目,召集与该等约定项目相关的项目经理以上人员召开考核会议,参与考核会议的成员一般应与被考核人在考核期内共同工作至少为80工时以上,或在最近三个月内考核人对被考核人直接委派过任务。每次的考核会议可就一人或多人进行考核。 7.1.3部门主管应指定参与考核会议的一人为某一被考核人的考核人,考核人应在汇集考核会议意见的基础上,完成考核报告。 7.1.4部门主管(或经理以上人员) 应及时将考核情况和结果告知被考核人,并征求被考核人的意见,必要时可根据被考核人的意见修订考核报告。 7.2 试用考核和临时考核比照年度考核实施。 7

5、.3 下属人员对主管人员考核 下属人员对主管人员考核系由经理、合伙人、高级合伙人的下属对其进行考核，即由项目经理、经理助理对经理进行考核;项目经理、经理助理、经理对合伙人、高级合伙人进行考核。 本所设立首席合伙人、分所主管合伙人专用电子邮件信箱,用于收集“主管人员考核表”。 7.4 项目考评 7.4.1 项目考评采用自上而下考评和自下而上考评相结合的方法,即： (1) 项目小组负责人与项目小组成员相互考评; (2) 外勤主管参照项目小组成员对项目小组负责人考核的情况对项目小组负责人进行考核,项目小组负责人对外勤主管进行考核; (3) 部门主管或经理参照项目小组负责人对外勤主管的考核情况对外勤主

6、管进行考核。 考评结果应由部门主管或经理审核。 7.4.2 项目考评表分为a、b、c三种。 a表适用于项目小组负责人和外勤主管,由被考评人的约定项目直接主管人填写。部门主管或经理应给予必要的考评意见,或对考评表作相应的调整。 b表适用于除项目小组负责人和外勤主管以外的人员,由被考评人的约定项目直接主管人填写,一般为项目小组负责人或外勤主管。部门主管或经理或外勤主管应给予必要的考评意见,或对考评表作相应的调整。 c表适用于项目小组负责人和外勤主管,由约定项目小组成员对项目小组负责人进行考评,以及由项目小组负责人对外勤主管进行考评。考评人应与被考评人共同承办同一项目超过40工时，该表由考评人直接交

7、予部门主管。 7.4.3 参与某一约定项目累计不超过40工时的人员,不需参加项目考评。但应将几个连续参与、相关的、每个累计不超过40工时的项目综合为一次项目考评。 7.4.4 各级项目考评人应于约定项目完成后及时组织填写“项目考评表”,部门主管或经理应将考评结果告知被考评人。 7.5 合伙人考核 合伙人考核以自我考核为主,由被考核人撰写“述职报告”,详细阐述在考核期内的经营拓展、工作业绩、组织管理能力等。 员工绩效考核规章制度参考篇2 第一章 总则 第一条 绩效考评的目的是为了及时、准确、客观的反映各职能处(室)及工作人员当前的工作状态，并为提高工作效率和业绩提供帮助。 第二条 绩效考评的结果

8、主要用于评先选优、津贴挂钩、职务调整和工作改进。 第三条 绩效考评要坚持一致性、客观性、公开性和公平性原则，各处(室)每半年考评一次，工作人员每月考评一次，全年进行总体考评。 第二章 考评内容及标准 第四条 根据州党委、政府和 的要求，并结合实际，特制定以下对各处(室)的考核内容： 一、处(室)履行工作职责的情况; 二、处(室)领导干部责任分工及履行一岗双责的情况; 三、处(室)各项制度分解、落实的情况; 四、参与机关各项创建活动的情况; 五、完成领导交办其它工作的情况。 第五条 工作人员的考核内容 对单位工作人员考评主要从德、能、勤、绩、廉五个方面来考核。 第六条 考评分优秀、良好、一般、较

9、差四个等级。 第七条 处(室)的绩效考评标准： 优秀：认真完成工作任务，并且有大局意识，协作意识和创新意识，能解决工作难题。达到不仅能提前完成任务，而且还能对工作提出有效的改进方法，使工作走在全疆的前列的目标。(100分95分) 良好：工作积极主动，能提前按标准完成任务。(94分85分) 一般：工作处于一般状态，满足于完成工作任务。(84分75分) 较差：工作处于落后状态，不能按时按要求完成工作任务，影响了单位整体工作进程。(74分60分) 第八条 机关工作人员的绩效考核标准： 优秀：工作积极主动，并且乐于协助他人解决工作问题。不仅能提前完成任务，而且还能对工作提出有效的改进方法。(100分9

10、5分) 良好：工作积极主动、勤于思考，能够提前完成任务。(94分85分) 一般：没有工作热情，能够按时按要求完成工作任务。(84分75分) 较差：工作态度恶劣，并影响他人，不能按时按要求完成工作任务。(74分65分) 第九条 处(室)的“总体要求”由机关效能建设领导小组制定，“具体工作任务”由处(室)根据全年工作任务制定，经机关效能建设领导小组审核后实施。 第十条 工作人员岗位绩效考评的“工作任务”由各职能室制定，经机关效能建设领导小组审核后实施。 第三章 考评步骤 第十一条 机关效能建设领导小组每半年向各职能室发放半年工作考评表，处(室)每月第一个工作日向每个工作人员发放月度工作考评表。 第

11、十二条 各处(室)领导填写半年工作考评表的“半年工作总结”和“半年工作自我评价”部分，工作人员填写月度工作考评表“本月工作总结”和“本月工作自我评价”部分，处(室)的半年工作考评表交分管领导填写初步考评意见，工作人员的月度工作考评表处(室)领导填写初步考评意见。 第十三条 分管领导填写考评意见后要与处(室)领导进行沟通，反馈考评意见并指出工作中的不足;(处)室领导填写考评意见后要与工作人员进行沟通，反馈考评意见并指出工作中的不足。 第十四条 各处(室)及工作人员的半年工作考评表月度工作考评表初步考评意见反馈后，交至机关效能建设领导小组。 第十五条 效能建设领导小组要根据平时掌握的情况(考勤、上

12、级反映、群众投诉、处(室)的互评意见等各方面的情况)审查各处(室)交报的半年工作考评表月度考评表，及时纠正错误，并确定最终的考评意见。 第四章 考评结果处理 第十六条 对半年考评不合格的处(室)，由机关效能建设领导小组根据伊犁州机关效能建设诫勉教育和效能告诫的暂行办法的规定，对该处(室)领导进行诫勉教育;年年终考评不合格的处(室)，机关效能建设小组对该处(室)领导进行效能告诫一次，该处(室)领导及全休工作人员不能评优;连续二年不合格的处(室)，该处(室)领导当年考核为不称职，并根据公务员法有关规定进行处理。 第十七条 机关工作人员考核结果的运用执行伊犁州机关效能建设诫勉教育和效能告诫的暂行办法

13、。对当月考评不全格的工作人员，对由机关效能建设领导小组向该工作人员提出诫勉教育。连续二次考评不合格的工作人员，由机关效能建设小组提出效能告诫。 第五章 附则 第十九条 本制度由机关效能建设领导小组负责解释。 第二十条 本制度自 年 月 日起实施。 员工绩效考核规章制度参考篇3 1.适用范围：集团公司全体员工。 2.年度经营指标设定 2.1指标权限 2.1.1(总裁办)对经营指标整体设置拥有主导权。 2.1.2管理中心各部门对经营指标提供数据支持与协助。 2.1.3人力资源中心根据集团公司战略方向，设定下一年度考核框架与各类指标的权重。 年度指标设定流程参考年度指标制定流程标准。 2.2设定原则

14、 2.2.1根据集团公司战略需求，每年指标要适度增长。 2.2.2设定指标的最低底线，保证员工收入在同行业中具有竞争力。 3.设定流程 3.1指标设定 3.1.1人力资源中心结合各公司业务开展进度及结构，依据年度员工收入标准指标线与各公司负责人协商一致，对岗位进行核定并确定人员编制及人才培养计划。 3.1.2人力资源中心确定各板块各职级人均绩效增长幅度(在社会薪资最低增长指导线基础上充分结合各板块各职级实际增长比例确定最终各职级增长比例)。 3.2指标分解 3.2.1各副总裁办公室细化年度方针目标，将年度经营指标分解至季度、月度，一、二季度不低于30%，三、四季度不高于70%。季度内各月可以调

15、节，不足部分必须分解到季度末月。 3.2.2报总裁办审核通过之后，指标分解结果同时在总裁办、运营管理中心、人力资源中心备案。运营管理中心根据各公司的经营指标，对各公司运营过程进行监督提醒。人力资源中心根据各公司年度、月度的指标数据作为各公司考核的依据，对各公司经营的情况进行KPI核算。 3.2.3为体现考核成绩的公平、公正性，人力资源中心引用的年度、季度、月度绩效考核指标由各事业部组织召开会议，确定各板块年度发展节奏(根据市场规律确定淡旺季)，推算出季度及月度所需达成的业绩指标，原则上季度发展节奏一经制定不得进行调整，月度指标可进行微调，上、下浮动不得超过月度平均指标的10%，其余部分全部累计

16、入第三个月的指标中。 3.2.4事业部各二级部门绩效考核核算指标为公司指标/二级部门个数，个人绩效考核指标为二级部门指标/部门业务人数(部门业务人数含主管)。 4.考核 4.1考核主体：人力资源中心为绩效考核管理部门，以各公司(中心)的自身定位、职责为出发点制定公司整体的考核。 4.2考核权限 4.2.1集团人力资源中心负责制定独立的二级利润中心、独立的二级部门、一级部门及以上人员考核表，根据归属原则由人力资源中心各部分别核算，由最高负责人及当事人签字生效。 4.2.2各公司(中心)其他人员考核表由人力资源各部制定并由公司(中心)最高负责人签字生效。 4.2.3各公司(中心)对考核有知情权和建

17、议权。 4.2.4各公司(中心)对考核数据提供支持。 4.3考核项目的设置原则 4.3.1实现集团公司战略落地。 4.3.2直接引导各公司月度、季度、年度经营指标达成。 4.3.3体现、传承公司文化。 4.3.4注重团队成长。 4.4考核表设置标准 4.4.1产业中心及央企板块考核指标另行制定。 4.4.2集团运营管理中心催收部考核晋升标准参考催收部管理办法。 4.5考核流程 4.5.1人力资源中心主导，各事业部副总裁办公室、一级部门负责人、助理协同，对各个岗位进行分析，根据岗位职责进行考核项目设定。 4.5.2与各公司最高负责人及本人沟通确定。 4.5.3确定指标基准值，计算规则及数据提交各

18、部门。 4.5.4人力资源中心设定岗位考核项目、考核标准数据库。 4.5.5各公司(中心)在考核过程中对考核项目进行实时跟踪。 4.5.6提供考核数据的相关部门应在财务结账日当天中午12：00前提供人力资源中心纸质版数据(需最高负责人签字确认)。 4.5.7人力资源中心需在财务结账之日后3个工作日内计算各公司(中心)人员的考核得分，并最终确认。 4.5.8月度绩效核算时，事业部各公司的经营数据由财务管理中心负责提供，财务管理中心在提供数据前应对各公司数据进行核实并经相关负责人签字确认，方可提供给人力资源中心引用，数据提供时间节点为每月29日18：00前，人力资源中心在3日内完成核算并将考核结果

19、反馈到该部门助理及一级部门负责人、二级部门负责人并进行确认。核算完成后根据得分对人员晋降情况进行梳理，对考核结果进行分析，相关信息反馈至一级部门负责人及员工本人，并于次月经营分析会上对业务人员晋降情况进行呈现。 4.5.9各公司如需修改考核项目，需在每月20日之前向人力资源中心申请，晚于20日的顺延到下个月。 4.5.10考核项目修改需在年度总考核框架标准内进行，且只有直属负责人向人力资源部提出申请后方可修改，本人申请无效;事业部各公司运营类考核指标由副总裁办公室核定，2019年度考核标准设置根据同业务类型、同岗位、同考核标准的原则进行，涉及单项调整的，则该层级岗位需要全部调整。 4.6其他

20、4.6.1截止每月25日，新员工入职不足15天的，当月无考核;如超过15天，则进行考核。考核表依据试用期考核标准执行。 4.6.2如考核周期为季度、半年度的，每月考核量化的指标以季度为准，人力资源部推算每月考核指标，跟进、提醒指标完成进度。 4.6.3最终考核成绩及政审成绩均四舍五入后取整。 4.7考核结果运用 考核结果作为晋降标准之一，影响晋降结果。具体参照各地区提名、晋降、聘任标准明细表。 5.集团公司岗位晋降 5.1晋降原则：本着多劳多得，及时兑现的基本原则，针对不同岗位的人员进行分层制定标准，明确各层级的晋升通道，使表现优异者及时享受高职级的工资待遇(行政职级以提名为准)。 5.2晋降

21、通道：职等晋降、职级晋降、竞聘/聘任。 各公司、中心人员职等、职级提名需依据当年组织架构规划，以保员工收入为出发点，在组织架构体系内进行。 5.2.1自然职等晋降 5.2.1.1自然职等晋降的周期根据岗位层级划分，高层分为季度、年度，中层与基层为月度考核，三个月一周期。 5.2.1.2对事业部各公司滚动周期进行明确：职等、职级晋降数据引用不能重复。 5.2.1.3管理中心人员和利润中心经理级及以上人员，遇该职级最高/最低职等晋降参考股份制管理办法中的晋降周期。高级主管级及以下人员遇该职级最高/最低职等继续晋降，行政职级调整需根据提名晋降文件进行。 提名降级时若三个月考核期有两个月达到晋升标准，

22、则不降级(如三个月都达到晋升标准不升级)。 5.2.1.4事业部各公司营销职系人员，遇该职级最高/最低职等则按晋降标准继续晋降。 5.2.1.5如晋降周期内遇人员职级晋降成功或人员晋降考核期或调岗考核期，则不参照自然职等晋降。 5.2.1.6自然晋降人员按照自然晋降流程标准执行，鄂尔多斯地区贸易板块按照贸易公司业务人员晋降标准执行，其余板块自然晋降按照管理中心标准执行。 5.2.1.7鄂尔多斯地区各贸易公司业务人员根据纯收自然晋降时，G20-G24间晋降，享受晋降后新职等工资及绩效待遇。G30及以上晋降，降级后享受新职等工资及绩效待遇，晋升后享受原职等工资及新职等绩效待遇。 5.2.1.8惩处

23、期人员不参与晋级。 5.2.2职等提名晋降 各公司、中心职等提名晋降由一级部门负责人提出，独立二级部门由二级部门负责人提出，连续前三个月考核分数高于90分可提名晋升一职等，受部门总量控制，每月晋升人员名额一级部门总人数30%。(文化传媒中心不包括学习人员，人力资源中心不包括待岗人员)连续前三个月考核分数低于85分可提名降级一职等，不受部门总量控制。同一人职等提名晋升需在前次晋升成功三个月以后(职等提名晋降无政审环节，提名后可享受新职等待遇)。 5.2.3职级晋降 5.2.3.1职级晋降：采用提名晋降的形式，达到胜任该岗位的标准时方可提名，由人力资源中心根据标准进行核定。 5.2.3.2利润中心

24、进入提名考核期的业务人员，目标类考核成绩在3个月考核期结束后统一核算，其余指标均为季度成绩平均值，考核期是否通过参照6.1.3执行。 5.2.4提名时间及审批权限 5.2.4.1各公司(中心)参照各地区提名、晋降、聘任标准明细表各层级管理人员选用管理标准，于每月10日前提交晋升申请表至人力资源中心。 5.2.4.2人力资源中心依据管理人员选用标准资格审核合格后，于每月25日之前拟写提名晋降报告，并与各公司(中心)最高负责人及该事业部副总裁充分沟通后由人力资源中心拟文，总裁办发文。 5.2.4.3高级主管级以上人员晋降报总裁办审核，于总裁办批复后公示。 5.2.4.4职级晋降提名、考核标准参照各

25、地区提名、晋降、聘任标准明细表。 5.2.4.5各一级利润中心及管理中心助理及集团职能人员晋升标准参照各层级管理人员选用管理标准晋降标准执行。 5.2.5人员聘任、竞聘 5.2.5.1人员聘任 公司新成立一级部门需设置总经理、总监岗位，原则上直接采用聘任程序，根据公司战略发展需要也可采用竞聘方式，具体方式由总裁办确定。 人员聘任、考核标准参照：各地区提名、晋降、聘任标准明细表。 5.2.5.2公司进行组织架构年度调整，新设立的一级部门负责人(如燃料保障中心)由公司原经营团队成员担任的享受G60级薪资。因架构调整取消该岗位设置的，按照调整后新的岗位标准享受薪资，如遇新岗位职级低于原岗位职级，则享

26、受该岗位职级最高职等薪资。调整后的晋降参考本制度执行，调整时无考核期。 5.2.6事业部独立的二级部门负责人薪资为G53(如仓储公司、货运公司负责人)。 5.2.6.1人员竞聘 公司发展需要成立二级公司或选拔一级公司负责人，由人力资源中心组织竞聘，竞聘人员标准不受上述晋降标准约束。如有合适人选(高级主管级及以下)，可由副总裁任命，经理级需总裁办最终审批。 5.2.7专业技术职系、工勤职系人员根据所在岗位性质的不同，同时参照社会同性质工作工资标准和员工自身的工作经验进行定级，晋降标准以各公司(中心)负责人提名为依据。 专业技术职系、工勤职系人员可转入管理职系，由所在部门提出申请人力资源部进行核定

27、。专业技术职系人员自然晋降参考管理中心自然晋降标准，以专业技术为出发点进行考量并参与职等晋降，行政级别以提名文件为准，由人力资源会同所在部门制定考核表，不受各层级人员选用标准约束。 5.2.8助理、内勤及集团职能的规划类与事务类人员(如人力资源规划师、财务规划师、集团法务、集团文控等)晋降参考自然职等晋降，同时享受职等提名降档，不设上限，提名主管级以上职级标准参照各层级人员选用标准，不受部门人数条款限制。 5.2.9所有岗位提名晋升的先决条件是：晋升周期内，十方学校每月的考试得分均不得低于85分。 5.3操作岗晋降标准 5.3.1操作岗员工晋降由本部门主管进行提名申请(无主管的由其部门负责人提

28、出)。 5.3.1.1操作岗员工晋降(含职等、职级)每3个月为一个周期。 5.3.1.2提名职等晋升的不设考察期，提名后次月生效。 5.3.1.3操作岗晋升管理岗的，晋升后从事同性质工作时，享受新岗位全额工资及绩效;晋升后从事不同性质工作时，考察期为1个月，考察期间享受新岗位全额工资，新岗位80%的绩效。 5.3.2操作岗员工晋升标准 5.3.2.1本岗位转正后满2个月(不含试用期)可以由本部门主管进行提名晋升。 5.3.2.2考察期间触犯奖惩制度(警告及以上的惩处)或未达到本部门自行制定的晋升标准则取消晋升资格，自恢复晋升资格的2个月后(从次月算起)方能再次提名。普通操作岗员工逐等晋升，不允

29、许跨职等晋升，遇最高等不再晋升。 操作岗员工晋升班长/组长类，在原有职等基础上可以晋升2等，更高职等不可。遇最高等不再晋升。 5.3.3操作岗员工降档标准 5.3.3.1在晋降周期内(每3个月为一个周期)出现“警告”及以上的惩处。 5.3.3.2多次未按要求完成工作或工作质量完成较差，且有具体事实者。 5.3.3.3思维意识出现偏差、自身工作状态欠佳或者传播不积极思想者。 5.3.3.4职等降低由用人部门主管提出申请。 5.3.3.5降等为逐等降低，遇最低等不再降等。 5.3.4操作岗员工晋升管理岗 5.3.4.1连续5个月及以上被评选为优秀员工，或年度内优秀员工次数6次及以上。 5.3.4.

30、2日常工作表现优异，思维意识提升较快，能在员工思想统一方面起到带头作用。 符合上述任一标准者可由部门主管提名申请。 5.3.5晋降流程 5.3.5.1有操作岗的各公司(中心)于每月20日前提交晋升申请表至人力资源中心。 5.3.5.2人力资源中心于资格审核合格后，每月25日之前，职等晋升以表单形式反馈至各公司(中心)，操作岗转管理岗以受控文件形式确定。 6.其他标准 6.1考核期相关规定 6.1.1用人标准文化先行，在各公司申请提名晋升后(晋升高级专员级及以上)，由文化使者团或护法团队对于提名晋升人员进行文化审查，结合十方学校文化考试成绩，综合得分85分及以上方可进入提名晋升考核期。 6.1.

31、2文化使者提名高级专员可以免除政审，提名高级专员、主管由使者进行政审;提名高级主管级以上由护法团队成员进行政审，参加政审的护法需由管理中心与利润中心构成。 6.1.3各公司(中心)管理岗晋升考核期间，三个月考核得分均达标予以转正，三个月考核得分均不达标留任原职级，如只有一个月考核得分不达标，延长一个月的考核期，如延长考核期考核在80分以下留任原职级，一个月后可再次申请或被提名。 6.1.4考核期考核得分参照各地区提名、晋降、聘任标准明细表。 6.2试用期考核成绩只做转正依据，不计入晋升职等考核。 6.3岗位调整(包括调动晋升)考核期细则明确如下: 6.3.1岗位调整后使用新岗位考核表，考核表变

32、更以文件为标准。 6.3.2操作岗转管理岗，按照薪资平移的标准进行，原职级的薪资参照管理职系进行定级，不设考核期，提名晋升管理岗位时按提名晋升标准执行。 6.3.3提名考核期岗位调整(人员提名以后岗位调整)： 提名晋升人员自进入考核期之日起，考核标准按照新岗位考核标准执行。增加由于公司决策原因，导致公司、部门职能进行调整的，处于提名考核期人员的分数引用按照就高不就低的原则，调整前的成绩判定引用原标准，调整后的成绩判定引用新部门的标准，如果前期考核结果不达标，无法晋升的，考核周期可延长两个月，累计三个月达成晋升条件即可通过考核期。 6.3.4人员调整岗位晋升考核期(人员岗位调整并进行提名) 考核

33、期为三个月，一个月不达标延长一个月，如有两个月及以上考核得分不达标，则进入下一阶段考核期，若两个考核周期均未达标，则由人力资源中心与各公司(中心)沟通后，进行调岗或降级。若调岗则根据调整岗位情况确定考核期等相关事宜;若在此岗位上降级使用，则享受降级后的全额工资及绩效待遇。 6.4各公司(中心)管理岗考核期人员转正时，由人力资源中心提醒并发放考核期转正表(附件6)，各公司(中心)于发放后2天内提交到人力资源中心。 6.5考核期薪资标准 6.5.1考核期薪酬绩效标准：参照岗位调整薪酬绩效明细表。 6.5.2一级公司、中心负责人考核期薪资 6.5.2.1若聘任之前级别为总经理/总监级(G60)以下，

34、则考核期按照总经理/总监级标准进行考核，原职级在G50以上G60以下的，享受原职级薪资待遇，低于G50的，享受经理级(G50)全额薪资绩效，相关条款参考股份制管理办法。 7.人才培养的特别说明 如员工在晋升考核期间，因公司或个人原因调至其他部门担任晋升岗位相同级别岗位，则该员工培养成绩计入原公司(中心)最高负责人、二级公司负责人和直接领导的绩效考核成绩。 8.争议解决 如员工不同意直接评价者所给与的评价，可向间接评价者或人力资源部提出书面的复核申请，间接评价者或人力资源部在接到申请后应在5日内予以答复。 9.其他 9.1一级公司下设的二级公司架构内人员配置，事业部副总裁有权根据经营情况予以调整

35、、配置。 具有评价权利的主管级及以上人员应注意随时了解掌握员工的工作情况帮助员工解决工作中的问题，并做好相关的记录。对员工的评价应有事实依据，公平公正的进行。 9.2员工应以积极开放的心态面对绩效管理评价，虚心听取意见，发现差距，积极改进工作，以使自身与公司得到共同发展。 员工绩效考核规章制度参考篇4 为加强科室管理，强化科主任责任，全面提高医疗服务质量，构建和谐医院，根据医院发展规划现由恒生龙安医院(甲方)与科主任(乙方)签定科主任任期目标管理责任书： 一、 乙方任期：20_年1月1日至20_年12月30日。 二、乙方作为科室工作第一责任人，在院长领导下，全面负责本科行政、业务、经济管理等工

36、作，积极完成医院指令性任务。 三、乙方要加强对本科室的医德医风教育，督促医务人员严格执行恒生医院规章制度20_，廉洁自律，克己奉公，团结协作，构造和谐医患关系。 四、乙方要督促科室工作人员严格执行常见病诊疗操作规 范、卫生部关于医师外出会诊规定的通知和各种相关的医疗制度及法律法规，确保医疗安全，不断提高医疗质量，及时处理纠纷。 五、乙方要督促科室人员严格执行医疗保险定点医疗机构协议的有关规定及抗菌素临床应用指导原则、处方管理办法，做到合理检查、合理治疗、合理用药，努力减轻病人经济负担。 六、乙方要监督科内人员严格执行非营利性医疗机构医疗服务价格。 七、乙方要每周组织一次全科人员业务学习，努力掌

37、握国内外本科新进展，开展新技术、新疗法，并向科内人员推广，积极开展科研及论文撰写工作。 八、乙方要认真履行科主任职责及任期管理目标责任，坚决执行医院20_年度绩效考核方案。 九、甲方根据签定的科主任任期目标管理责任书和科主任考评方案，每月对乙方的管理工作进行测评，并结合业绩、科室评议等综合考评，对乙方的管理效果进行验收。 十、本责任书一式两份，甲、乙双方各执一份，共同严格执行。 若未履行责任，甲方有权终止乙方的聘任。 员工绩效考核规章制度参考篇5 x医院作为全国第一家按现代企业制度运营和管理的民营股份制医疗机构，建立了完善的法人治理结构和新型的医院管理模式，即施行董事长领导下的总经理、院长负责

38、制。 总经理、院长由董事会任命。 总经理负责医院的整体经营、市场动作、成本核算、效益评估。 院长负责医疗质量控制、人才梯队建设和学科建设与发展。 管理体制实行行政与医疗管理各负其责、强强联合;行政与医疗管理相互渗透、相互监督;行政为医疗管理服务，医疗管理为患者服务;一切以患者为中心，在医院设置市场部，变被动接受患者为主动服务于患者。 在医院独具特色的管理模式中，经营绩效考核是其中一个重要的环节，甚至可以说，考核是医院一切管理落实的一个主要措施。 一、做法 在实施经营绩效考核时，由于医疗行业的特殊性，医院绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。 其实，对所有的绩效指

39、标进行量化并不现实，也没有必要这么做。 通过实践、探索，医院自20_年起采用关键业绩指标(KPI，KeyProcessIndication)考核办法对员工进行绩效考核，设计建立一个包括医德操守、医疗服务质量、医疗技术、医疗成本和经济效益综合考核指标。 KPI考核体系是医院在总结几年来进行计算机信息化管理基础上建立起来的。 医院将各项工作都纳入到计算机管理系统中，并依托这个系统，建立起了全院的绩效管理系统，给职工一个及时的、实在的回报。 这种回报，既有精神的，也有物质的。 物质回报分成两个：一是以基本薪金加奖金作为员工的生活保障，资金与绩效挂钩;二是逐步推行内部员工持股制度，采用与整个医院未来发

40、展挂钩的期权方式，实现医院发展与员工个人价值取向的统一，取得了比较满意的效果。 所谓关键业绩指标(KPI)是通过对医院内部流程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是医院绩效管理的基础。 KPI可以使部门主管明确主要责任，以及部门人员的业绩衡量指标。 KPI是做好绩效管理的关键，因此应遵循SMART原则，即S(Specific)代表具体，指绩效考核中具体的目标，不能含糊不清或模棱两可;M(Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的;A(Attai

41、nable)代表可实现，指绩效指标大多数人付出努力后是可以实现的;R(Realistic)代表现实性，指绩效指标可以被证明和观察;T(Timebound)代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。 首先明确医院的战略目标，并找出医院的业务重点，也就是医院价值评估的重点。 然后，再找出这些关键业务领域的KPI，即企业级KPI。 然后，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 最后，各部

42、门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。 这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 从上图可知，KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全院员工朝着医院战略目标努力的过程，对各科室和部门管理者的绩效管理也起到了很大的促进作用。 下面是医院在某一年度内KPI的抽取与分解示例： 1、KPI抽取 初步确定企业业务重点及企业级KPI内容(见表1)。 2、KPI分解(以人员配备为例) KPI分解(见表2)可以看到，医院的总体目标变成了员工的个人目标。 在个人目标确立了以后，又确定了相应的评价标准。 一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决

43、“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 以下列举医院不同科室和个人的KPI标准： (1)科室的KPI。 工作数量指标：科接诊病人数、病床使用率、周转率、科室手术台数等达到医院预算保本点的数量。 工作质量指标：并发症的发生率、院内感染发生率、医疗差错及纠纷例数、纠纷赔偿金额(不超过全科业务总收入的1%)。 人才梯队的培养：重点培养的人才要达到的实际水平。 发展与创新：科室在院刊发表的文章在6篇以上，省级以上论文发表数不少于8篇，其中国家级不少于3篇。 成本控制：科室成本在医院预算范围内，单病种费用标准超标数比率、机器设备使用率、沉没资产比率等。 各项常规医疗指标、合并症比率、诊断符合率、优质服务指标全部达ISO标准。 对科室业绩的评估，由行政经理提出议案并报总办与相关部门会签批准，由部门行政经理、质控组、人力资源部按职能条块进行归集，最后由财务部对其综合评定并与经济奖励挂钩。 (2)医生KPI。 工作数量