供应链管理案例联合利华供应链

1、洗发水的故事联合利华供应链内幕你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时意味着什么?对联合利华中国来说，答案是 1500 家供应商、25.3 万平方米的生产基地、9 个区域分仓、300 个超商和经销商都因此而受到牵动。1500 家供应商，另一头则是包括沃尔玛、乐购、屈臣氏和麦300 8 16 3000 (SKU)的产品，以及这家公100 亿元人民币的年销售额。?事实上，每当你从超市货架上取走一瓶清扬组织的运转造成影响。你的这个小行为将被联合利华迅速捕获，成为它组织生产和销售一瓶洗发水的依据。 会立即变为去修复这个棘手的问题。更多的成本，也不想丢掉生意，联合利华需要准确地预测出自己未来的销售情况。这份工

2、作的第一步看上去更像是一个需要精力和耐力的体力活们随时产生的购买行为，或者换种称呼方式“历史销售数据沃尔玛 POS 办公室还是在伦敦的全球总部办公室里1 万家零售门店任何一天7 万多个销售终端，数据更新以周为单位。数理逻辑高强的计划经理们热爱这些在统计学上被视为大样本的数据来源能被控制在合理的水平。但仅仅是通过汇总我们的购买行为这类数据，还不足以让需求计划经理胜任，准确预测(例如 13 周内的销售情况尽管那些代表预测销量和实际销量?作。要对这瓶洗发水背后的庞大体系有所理解联合利华按照 16 A B 分解成 40 (BillofMaterial)上化身为许多个普通人不太接触的专业名词。按照联合利

3、华实行的全球化范围的采购与生产体系甚至全球性的。400 270 应商管理水平提出了挑战。2002 年，随着中国加入料生产地之一的中国向全球出口原料及成品它在合肥的生产基地就是在这之后建立起来 1500 ?作。一些能够同时提高双方效率的合作会在这里开展：一些在内部被评定为A 级的供应商就开始合作，联合利华会从技术方面对供应商提供指导。A 应。13300 多个规格(SKU)不断增长的购买需求得到满足。2003 年，联合利华在合肥工业园建立了家庭及个人护理产品生产基地。目前，该基地25.3万平方米，20112003528利华全球最大的生产基地。至于你打算在何时何地购买这瓶清扬洗发水这个小行为员99公

4、路运输也比较忙这还没算上很多会在路上临时突发的状况的供应链团队移交给了超商或经销商的供应链团队，到达超市货架。决于品牌影响力、市场营销策略，那是这瓶洗发水另一个版本的故事。这家公司庞大的供应链条还会为你在货架前那个小小的行为做些什么?联合利华的做法是把供应链一直延伸到货架前，站在客户的角度提供服务。的最后一环。货架上的缺货标签代表着供应链的某个环节出现了偏差(On-ShelfAvailability，简称OSA)的指标。这之后，联合利华客服团队的俞晓琦和浣婷婷成为了对乐购货架的直接负责OSA 专家，后者是对乐购客服小组的组长。帮助他们建立起一个更好的库存整理模式。100 2010 客服总监陈沛

5、彬说，这在联合利华被称为客户增值服务，作为供应链服务的一种延伸。这番努力的结果是，联合利华的产品在乐购上海重点门店的货架满足率提高到了 98%100 98 停留在 90%左右。对于联合利华和乐购来说，数字指标提升的背后是生意的切实增长以OSA 3%，就1%。5 2004 中，联合利华作为供应商所受到的综合评价排在了20 名以外。为了改变留给客户的这种印象，联合利华的销售部、市场部、财务部、物流部、客服部在一起研究后，在公司内部建立了一个名为“WinningWithCustomer”的项目，很多改进都 出现在那之后。2011 第一名是宝洁公司。而前者在食品类的排名为第一名。在 2011 (Joi

6、ntBusinessPlan)里，双方启动了回程车项目(Backhaul)，在联合利华合肥总仓、乐购嘉善总仓、乐购合肥门店之间，把双10%求。类似的合作还在双方的冷链车上进行。OSA 这样的项目想办法把更多的产品摆上货架()270 度的大屏幕前展开。(CustomerInsight&InnovationCenter)分，它以实景模拟的方式显示着顾客在货架前的行为，从走路的路线到目光的移转。当联合利华的消费者研究专家得到一些结论后，这些研究经验也会很快被分享给零售 联合利华使用了可以直接放上货架的运送包装现在联合利华的客服人员已经被编入一个个小组直接对应某一个特定的连锁零售商。过去，他们只需要待在上海联合利华总部，如今这些团队则分散在深圳、广州、北京等5 个不同的城市工作与客户发展团队一起驻扎在对方中国总部所在地方便进行更多面对面 的拜访、会议其中的一些人甚至成为在场客服每周花两天到客户的办公室去上班在组 织结构调整后客服人员受到的考核也不再是简单地在什么