烟草营销管理

1、营销管理I、市场营销（marketing）的任务是辨别和满足人类与社会的需要。 对市场营销所作的一个最简明的定义就是：“满足需求的同时而 获利。”么_“营销管理（marketing management）是选择目标市场，通过 创造、传递和沟通更高的顾客价值从而获得、维系和发展顾客的艺 术和科学。营销管理的内容 计划。组织。领导。控制。营销管理的变迁:1.主要得社会力量2新的消费能力3.新的公 司能力营销管理焦点的转变:1从销售转向顾客价值2从以公司产品 为中心转向以顾客为中心3.从交易转向关系和服务4从单一走向 组合乃至整合5营销组织建制的演变6从强调投入转向关注营销 长期绩效营销管理的主要理

2、论：标杆管理理论、PERT网络分析法、权变 理论、系统管理理论和行为科学管理理论、4p营销理论、全方位营 销理论、整合营销传播理论、神经营销学、网络直复营销理论卷烟营销管理的基本内容1.营销规划与计划管理2.营销组织管 理3营销控制管理4营销绩效管理5营销团队建设&卷烟营销管理的基本任务1网络运行效率（流程化管理、精细化 管理）2网络营销能力（品牌培育、市场响应、客户服务）能力 9卷烟营销管理发展趋势:1由供应链管理向价值链管理延伸（品牌 营销服务体系建设、跨企业物流管理体系建设、协同绩效评价体系 建设）2从传统营销模式向网络化营销的转型销售渠道、客户关系、 营销手段）卷烟营销组织管理10.卷

3、烟营销组织概述（一）营销组织的概念是指企业内部涉及营销活动的各个职位及 其结构。营销组织管理是以市场营销观念为理念建立的组织，以消 费者的需求为中心，把消费者需求置于整个市场运行过程的起点， 并将满足消费者的需求作为其归宿点。A影响营销组织设置的因素1企业规模2市场状况3产品特点B营销组织管理的目标1对市场需求作出快速反网使市场营销效 率最大化3代表并维护消费者利益。C营销组织的演变1单纯的销售部门2兼有附属职能的销售部门3 独立的市场营销4现代市场营销部门5现代市场营销企业卷烟营销组织的设置原则：基本原则，可以从营销管理工作的 内部和外部来考虑，内部是以提升营销工作效率、深化营销管理 深度和

4、宽度改革为目标；外部从协同营销的角度，围绕市场、品 牌、客户维度来考虑，这样会使营销组织的构建更具科学性、适 用性和长效性。A：以客户为中心：满足“以客户为中心”的组织构建，其要求 如下：1.客户发展战略：建立以客户为中心的发展战略，以零售 客户为导向组织公司的经营和管理，实现和坚持以客户为中心的 经营模式和营销策略。2.客户价值导向：在卷烟营销过程中，根 据零售客户对行业卷烟营销的贡献度，判断不同零售客户的价值 和等级，进行科学分类，实施分类动态管理，提高零售客户的忠 诚度和满意度。3.岗位设置完善：坚持以客户为中心的原则，需 要依据市场导向，将客户关系管理系统分为销售、经营、客服等 业务单

5、元。B组织效率优先：是指组织管理工作投入的劳动量与劳动成果之 间的比率。一般来讲，影响组织效率的因素分为外部因素和内部 因素。外部因素主要为企业组织的外部环境因素。内部因素是影 响营销组织效率的直接因素，也是我们评价组织运行效率高低的 重要维度，从企业组织内部因素来讲，从以下四个方面来提升组 织效率：1.完善组织结构2.完善部门（岗位）设置3.优化制度与 流程。4.完善组织制度规范C管理幅度适宜：管理幅度包括管理宽度和管理深度两个方面。 管理宽度是指在一个组织结构中，管理者所能直接管理或控制的 下级（人或者部门）数目。管理深度是指一个组织设立的行政层 级的数目。管理宽度的确定主要考虑到工作的性

6、质、主管人员及其下属 的素质和能力、组织沟通的状况。一般情况下，一个管理者的下 级不应该超过8个，否则可能出现顾此失彼的情况。管理深度则 主要取决于业务的分工复杂程度以及组织的规模大小。管理宽度 越大，越容易在战略上出现偏差不平衡；管理深度越大，战略在 传递、落实的过程中越可能走样。为了规避这个风险，企业应 该建立一个规范适度的管理机制，使各个管理领域的状态能够随 时为经营者所掌握，并能够通过统一的标准进行管理和比较。 例题：XX市烟草公司设置品牌管理部门解析：1.卷烟营销组织设置的原则是什么？这个烟草公司设置了 独立的品牌管理科，充分考虑了品牌管理过程中涉及到的品牌管 理及工商协同，以及岗位

7、层级间的明确分工，使管理宽度和深度 适宜，较好地保证了组织效率。2.试分析这一部门设置的合理性： 对品牌管理科的部门及岗位职责进行了全面梳理，使部门“职责 清晰、分工明确，事事有人做，人人有事做”，提高企业整体运作 效率。营销组织的基本形式（一）根据专业化程度分类：是按照组织构成要素中的职能、地 区、产品或品牌、市场等专业化程度来进行设计的营销组织，依 据其专业化程度不同，专业化营销组织又分为四种类型：A职能型组织:职能型组织是一般企业最常见的营销组织，是以 工作方法和技能作为部门划分的依据来组织部门分工，是企业发 展战略下基于工作职能的形式。优点：规章制度、工作程度、工 作职责规范、权责清晰

8、，结构垂直，能实现较好的工作控制；管 理权高度集中，易实现对企业营销组织的有效控制。缺点：职能 部门自成体系，横向信息沟通闭塞，部门间协调难度较大，管理 成本较高；按职能分工的组织通常弹性不足，对环境的变化反应 比较迟钝；职能专业化分工不利于培养综合管理人才。B地区型组织：在全国范围内行销的企业往往（关键句）按地理 区域组织营销人员。（组织结构判断）大致由全国经理、大区经理、 区域经理、地区经理和营销员构成。从全国经理依此到地区经理， 其所管辖的下属人员的数目，即“管理幅度”逐级增加。优点： 能够根据细分的市场精耕细作，把产品及企业做大做强。缺点：信息传递有可能由于层级过多，存在失真现象，不易

9、于控 制。C产品或品牌管理型组织:生产经营多种产品或多种不同品牌产 品的企业，往往按产品或品牌建立管理型的组织，即在一名总产 品经理指导下，按每类产品分设一名经理，再按每周具体品种设 一名经理，分层管理。产品管理型组织能够协调产品的营销组合 策略，及时反映产品的市场出现的问题（判断关键：品牌经理、 按每类产品分设一名经理、品牌管理部门等等）优点：产品或品 牌经理能够将各种营销要素较好地组合起来，发挥营销系统的综 合优势；产品经理或品牌经理全权负责所属产品或品牌的整个营 销活动，能够快速地对市场上发生的问题做出反应，并及时解决; 产品或品牌专属化管理，提高了产品或品牌培育工作的针对性。 缺点：产

10、品或品牌经理能力有限，对采供部门、客户服务等部门 之间的依赖过强而被看做是低层协调者不予重视，给品牌管理造 成了一些矛盾冲突；产品或品牌经理不容易熟悉其他方面（如宣 传促销等）的业务规范；产品或品牌管理的成本往往比预期的组 织管理费用高。D市场型组织：市场细分化理论要求企业根据顾客特有的购买习 惯和产品偏好等细分，区别对待不同的市场，针对不同购买行为 和特点的市场，（关键句）建立市场型营销组织。这种组织结构 的特点是由一个总市场经理管辖若干个（判断关键）子市场经理， 各子市场经理负责自己所管辖市场的年度计划和长期计划，他们 开展工作所需要的功能性服务由其他功能性组织提供。优点：企 业的市场营销

11、活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排 的，这有利于企业加强销售和市场开拓，保证营销活动的系统性 和一致性。缺点：存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品性/ 品牌管理型组织类似。以各主要目标市场为中心来建立相应的营 销组织是确保企业落实“以客户为中心”的现代营销观念的唯一 办法。（二）根据结构性特征分类A金字塔型组织:是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形 式。等级森严，（关键句）高层、中层、基层是逐层分级管理， 管理幅度逐步加宽，下级只向自己的上级直接负责。优点是：结 构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。弊端是：缺乏组织 弹性，不利于应对市场变化；管理层级过多，造成信息传递不畅;

12、 权利集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能 难以释放。B矩阵型组织:在组织结构上，把（关键句）既有按职能划分的 垂直领导系统，又有按产品（其他维度）划分的横向领导关系的 结构，称为矩阵型组织结构。核心是垂直和水平两维结构的组合。 面向不同市场生产经营多种不同产品的企业，可建立一种既有产 品经理，又有市场经理的组织。优点：能加强企业部门之间的协 作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便， 适应性强，有利于提高工作效率。缺点：双重领导，过于公权化， 稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。13、卷烟营销组织适用性（一）商业企业营销组织的结构形式省级公司卷烟

13、营销管理部门侧重于调配资源、统一全省策略部 署、推进全省一体化运营等职能。地市级公司作为营销主体，起 卷烟营销管理部门侧重于全省卷烟营销规划与计划的执行。（二）商业企业营销组织的基本特点：新形势下的营销环境决定 了商业企业的营销组织结构应该以市场为导向，分析市场、把握 市场，快速响应市场需求，突出品牌培育，塑造企业形象，做强 做大品牌。其特点如下：直属化管理：省级公司销售管理部门、地市级公司营销中心、 县级营销部同属营销战线，但地市级公司营销中心服从省级公司 销售管理部门的管理，县级营销部落实地市级公司营销中心的统 一部署，职责上有从属关系，职能上各有侧重。（出现省-地市- 县级这样的从属结构

14、，就是从属化管理的特点）专业化职能：从省级公司销售管理部门到县级营销部，部门内 部设计基本上是一致的。（设立专业部门，有专业化分工的内容， 就是有专业化职能的特点）高效和创新：卷烟营销组织由不同人员构成，既有卷烟企业高 层决策人员、专家智囊人员，还有一线信息灵通、经验丰富的人 员。（有高层、有专家、有一线、不同的人员构成就是高效和创新的特点，其中高层、专家、一线是重要词）适应性文化：卷烟营销组织通过营销理念和营销创新观念的树 立初步形成具有行业特色的适应性文化。（出现行业的XX文化， 营销（创新）理念、营销（创新）观念等和文化息息相关的词， 就是适应性文化的特点）协同化作业：营销不仅仅是营销部

15、门的事，不仅强调内部各职 能模块的写作，还依赖于各部门的共同配合。（出现XX与XX，如 工业与商业诸如此类的联系，就是协同化作业的特点）14、卷烟营销组织构建（一）卷烟营销组织设计：设计和开发营销组织是每一个营销管 理者的根本任务之一。营销管理者从事管理的前提是进行组织规 划，包括设计组织结构和人员配备等。A分析组织环境A1市场状况：市场状况首先是指市场的稳定程 度。购买行为类型也是市场状况的一个方面。A2.竞争者状况：一 是竞争者是谁，它们在干些什么二是如何对竞争者行为作出反应。 为此，营销组织结构需要不断地加以改变和调整。B确定组织内部活动:1.职能性活动:它涉及营销组织的各个 部门，范围

16、相当宽泛。2.管理性活动:管理型活动涉及管理任务 中的计划、协调和控制等方面。行为与需求存在很大差异，那么，它就会建立地区型组织。C建立组织职位：需要考虑三个要素，即职位类型、职位层次和 职位数量。1.职位类型：对职位类型的划分有三种方法。第一 种是把职位划分为直线型和参谋型。第二种是把职位划分为专业 型和协调型。第三种是把职位划分成临时型和永久型。职位层次：职位层次是指每个职位在组织中地位的高低。职位数量：职位数量是指企业建立组织职位的合理数量。它同 职位层次密切相关。一般地，职位层次越高，辅助性职位数量也 就越多。D设计组织结构：组织结构的设计和职位类型密切相关。这取决 于两个因素：1.分

17、权化程度：分权化程度即权力分散到什么程 度才能使上下级之间更好地沟通。2.管理宽度：管理宽度即每一 个上级所能控制的下级人数。E配备组织人员：在配备组织人员时需要为每个职位制定详细的 岗位说明书，从受教育程度、工作经验、个性特征及身体状况等 方面进行全面考察。F组织评价与调整：原因主要有以下几点：1.外部环境的变化2. 组织主管人员的变动3.改组是为了证明现存组织结构的缺陷4. 组织内部主管人员之间的矛盾，也可以通过改组来解决15、营销组织专业化分工（一）专业化的职能部门：A梳理业务流程其核心业务流程主要有：信息采集、需求预测、 货源采购、货源投放、客户服务、品牌培育等。通过业务流程的 梳理，

18、（做法）明确每个职能方向上公司所需要开展的具体工作， 同时，将这些职能进行汇总、整理、合并、归类、分级，进而结 合公司的组织结构，将这些职能归属到各个部门，这样就（目的） 可以建立起清晰透明、无交叉、无遗漏的部门职能。B完善职能部门：品牌管理部门职能重点：制定品牌培育发展规 划，定期进行品牌分析，按照行业品牌发展规划和品牌管理工作 的要求，建立品牌引进、培育、退出机制，对品牌的维护、分析、 评价、促销进行统一管理。加强工商协同营销机制建设，向工业 企业反馈有关信息。采供部部门职能重点：对卷烟的半年意向、 季度调整、月度合同进行统一协调管理。对地市级公司月度卷烟 合同购进计划进行公布。每月月初按

19、进度计划和市场实际订单需 求确定采购卷烟的需求总量。对拟采购商品的总量进行结构性分 解，安排采购的时间计划。及时上报信息，征询营销中心的意见， 经过研究后，调整采购计划。与工业企业衔接订货意向，达成一 致后确定采购计划。客户服务部门职能重点：组织建立完善全市 客户档案，指导、组织市场调研，掌握市场行情及发展趋势，为 领导决策提供依据。组织调研、收集、传递市场需求信息；制定 全市行业的客户经理工作流程、安排专项工作、监督考核工作绩 效；组织策划并指导市场营销人员开展客户服务工作；组织开展 全市行业零售客户等级评定、客户经理等级评定工作；组织监督、 检查营销各部门工作目标和工作标准的落实情况，提出

20、评估意见， 发布情况通报。县级营销部职能重点：分析辖区卷烟市场销售形 势、实时做好阶段性的市场需求预测工作；根据市场营销主体的 安排，组织实施本辖区的新品卷烟培育工作；开展卷烟零售客户 服务工作，指导卷烟零售客户经营；开展营销人员教育培训，夯 实营销队伍素质，提升营销队伍管理水平。品牌、采供、客户服 务、县级营销部四个部门和单位之间是相互配合、相互支持和相 互促进的关系。品牌部门对卷烟流通环节以及品牌市场表现进行 分析评价；采供部门根据品牌管理部门提供的品牌市场表现情况 实施货源采购，满足市场需求；客户服务部门主要是指导和监督 卷烟营销服务以及品牌培育工作；县级营销部主要是落实营销中 心部署，

21、做好市场需求预测，实施品牌培育，开展客户服务，指 导卷烟零售客户经营。C科学落实职能部门：建立专业化的营销职能部门，是实现营销 组织专业化分工的关键。八步法工作程序：第一步，接受指令。 根据周期工作要点，下达工作指令。首先要清楚所接受工作指令 的要求；其次要提出执行的初步设想，与需要支持的问题。了解 领导下达任务的目的，要有完成工作的打算，把目标工作完成的 内容、质量和进度做确认。第二步：分解任务。根据指令将工 作任务划分成若干子项，具体落实到部门的各岗位上。需要注意: 子项集成不小于母项，划分依据岗位细分，落实到具体人员；详 细说明子母项之间的关系，各岗共同承担的指令责任。第三步， 确定目标

22、。包括“工作内容、达到标准、完成时间”。需要注意内 容、质量与进度；量适、质高、时当三者相对统一；以小目标的 完成，促进大目标的实现，两者统一。第四步：组织实施，集前 三项步骤安排，形成完整实施方案，并付诸于行动。把握正确的 战略之后，战术显得尤为重要。组织实施的过程，实际上是对组 织对象的整合。第五步，过程跟踪。制定规划时要求设计好跟 踪的要件；跟踪是对全过程阶段目标的调整；日、周、月、季、 年之末，是跟踪的五个关键时间段。对工作目标设定进度检查点， 更重要地是要协助团队解决问题。第六步，结果验收。注意按照 任务与目标对工作结果进行全面检查；认真总结实施过程中的经 验与不足；把结果归整到指令

23、。第七步：综合评价。对结果优劣 的肯定是适用奖惩的依据。要把握公开、公平、公正，成绩、不 足与努力方向；部门评价、专题例会、一线人员和客户打分相结 合。第八步，重新归零。放下功过之争，回归新的起跑线。总结 经验，查找不足，接受新指令，制定新方案。工具箱：任务分解四要素：1、系统观念：整体性、结构性、层 次性、相关性；2、共同目标：各负其责，互动合作，成果共享; 3、木桶原理：木条同长，尺有所短，寸有所长；4、必备美德： 己所不欲，勿施于人。（二）专业化的岗位设置：A基本原则：1因事设岗，2专职与兼职相结合B营销因素：（1）业务流程:业务流程是企业实现价值的过程，（2）技术水平：行业技术水平是岗

24、位设置的一个重要影响因素。（3）客户需求：客户需求对岗位设置产生影响。（4）员工能力 定岗必须考虑员工能力水平。（5）成本压力：人工成本是最直 接可控制的成本，因而成本势必影响岗位设置。（6）同行做法 C岗位设置说明：把岗位设置说明进一步规整，目的就是明确岗位 的管理隶属关系，明确工作核心内容、任职资格等关键要素，使 每一个营销人员开展管理工作有理有据、有章可循。岗位设置八要素：（1）岗位标识信息。包括岗位名称、隶属部门、 岗位编码、上下级名称、薪酬等级、时间等。（2）岗位工作概 述。就是对岗位核心工作职能进行说明。（3）岗位工作职责与任务。把工作职责逐一罗列。（4）岗位 工作关系。具体说明岗

25、位上下级以及对协作关系进行说明。（5） 任职资格。包括素质水平、技能水平、职业道德和身体状况等。（6） 岗位工作条件。包括工作时间、运用工具、工作环境等。（7） 岗位考核指标。包括指标、权重、考核周期等。（8）岗位遵守 细目。包括社会公德、法律法规、行业制度等。（三）专业化的人员队伍建立专业化的营销队伍，可以从以下几个方面着手：1.建立共 同愿景：用文化来引领员工，用愿景来激励员工，是建立高效能 团队的有效方式。2.选择适合成员：对于人才的选择，所看重 的应不仅是其教育背景、综合素质，还要考虑候选人所具备的对 团队所从事事业的热忱度、新知识的学习能力和一定的逻辑分析 能力，同时候选人个人性格的

26、开放性与协作性也是受考查的重点 指标。3.制定基本规则：（如何使）营销队伍专业化，是按照 组织架构、分工、制度、流程、责任书等的要求，（1）建立对营 销队伍的约束机制。同时，营销部门管理者需要从专业化的营销 人员队伍角度（2）考虑实现高效能、专业化队伍的激励机制。从 以上两个方面建立相应的基本规则，实现营销人员队伍专业化。提升个体效能：包括两方面工作：最充分地激发每一个人的 才能；从能力与态度两方面提升团队成员素质，尽量不使一个成 员掉队。形成严密有序的人才梯队，在内部推动形成人文关怀的 氛围，企业保持一种学习型组织的上进姿态。16、卷烟商业企业不同层级管理组织的定位与职责A省级公司：1定位：

27、省级公司营销管理部门的定位为全省行业卷 烟营销的指导、协调、监督与考核部门。2职责：卷烟经营、网络 建设、品牌培育，主要有市场、网络建设、计划管理和品牌管理 等3.职能单元：（1）市场研究，包括全省范围的卷烟市场调研分 析和卷烟需求预测工作，市场信息采集分析和零售市场信息的监 测；（2）网络建设，包括零售客户关系管理和零售终端建设工 作，研究卷烟消费规律，开展营销渠道管理，维护营销管理信息 系统，制定营销人员考核、激励、晋升和培训等制度或管理办法， 以及卷烟规范经营的管理；（3）计划管理，包括卷烟销售计划 管理，卷烟货源组织衔接，卷烟货源供应管理，货源衔接和工商 网上交易活动的组织实施，制定卷

28、烟销售工作考核办法并组织实 施，网上营销活动管理；（4）品牌管理，包括制定并组织实施卷 烟品牌的发展规划、营销策划、评价办法，工商协同营销和管理 卷烟品牌的引入、退出和促销活动等。B地市级1.定位：地市级公司是营销主体，其营销管理部门为卷 烟营销的执行部门，起着“上传下达”的作用，执行国家局和省级 公司确立的卷烟营销工作任务，指导、协调、监督和考核县级营 销部的营销工作。2.职责：负责卷烟购进、销售工作、规范经营、 网络建设、客户关系管理、按客户订单组织货源、工商协同、品 牌培育与品牌管理。3职能单元：（1）市场服务，包括市场信息 收集分析、市场调研、需求预测工作，进行客户关系管理，负责 零售

29、业态的研究，了解和分析客户服务诉求，制定货源供应策略， 组织制定并实施服务营销规划与方案；（2）订单采集，包括电 话订货、网上订货等多种订单采集方式，记录客户需求，采集客 户订单，开展网上营销活动；（3）品牌采供，包括根据需求预 测结果组织有效货源，按照货源投放策略实施货源供应，维护营 销管理信息系统，统一分配货源，制定品牌培育规划和培育方案， 组织品牌营销和终端宣传促销活动；（4）综合管理，包括制定 并组织实施市场发展规划，组织开展工商协同营销活动，管理咨 询投诉工作和日常事务；C县级工商：1定位：县级营销部是卷烟营销管理的基层部门， 落实省级、地市级公司卷烟销售工作任务和要求，维护区域卷烟

30、 市场的稳定与发展。2职责：在地市级公司营销管理部门的领导 下，建设和维护本辖区的卷烟销售网络，实时做好市场需求预测， 实施品牌培育、开展客户服务、指导卷烟零售客户经营。17、卷烟营销组织发展趋势1、结构扁平化（坚持市场导向、纵 向管理层次简化、现代沟通工具广泛应用）2组织柔性化（敏捷 性、灵活性、柔韧性、网络化、对外开放）3组织虚拟化（专长 化、合作化、离散化）18、绩效管理的概念：指管理者与员工之间在责任目标与如何实 现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功达到目标的管理 实践和促进员工取得优异绩效的梳理过程。目的激发员工的工作 热情、提高员工的能力和素质、改善公司绩效。分为员工绩效管

31、理系统、组织绩效管理系统及员工与组织相结合的绩效管理绩效。 绩效管理的作用：对员工的作用：a绩效管理使员工清楚企业的 愿景和目标，运作的程序、方法和期望值，明确自己努力的方向 和努力的程度b使员工看到管理者为其设定的较激进目标，激发 其工作热情。c看清自己在企业中的责任，发挥其主观能动性d 可以客观的评价员工，使奖励与实际工作业绩挂钩，提高工作积 极性。对企业作用：a对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作 用b促进管理流程和业务流程的优化c保证组织战略目标的实现。19、绩效管理的实施流程：绩效管理五步法第一步，绩效计划：绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节， 是绩效管理的起点，也是实施绩效管理的

32、基础。第二步，绩效实 施制订了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。第 三步，绩效评估：在一个绩效管理周期结束后，依据预先制订好 的计划，管理人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。第四步， 绩效反馈：完成绩效评估后，营销管理人员还需要与下属进行一 次面对面地沟通交谈。第五步，绩效改进：绩效改进是绩效管理 中不可分割的一部分，对绩效结果的应用是非常重要的。绩效评 估的结果具有多种用途。首先，绩效评估的结果可用于员工工作 绩效和工作技能的提升，通过发现员工在完成工作过程中遇到的 困难和工作技能上的差距，制订有针对性的员工发展计划和培训 计划。其次，绩效评估的结果可以比较公平地显示出员工对企

33、业 做出贡献的大小，以此决定员工的奖励和薪酬。20、绩效计划：是在组织部署战略和团队目标确认的基础上，考评 者与被考评者在绩效周期内的工作目标、考评标准和工作环境进 行沟通，从而形成成绩绩效契约的过程。（一）绩效计划准备：绩效计划通常是通过绩效计划会议，使管 理者与员工双向沟通完成的。为了使绩效计划会议取得预期的效 果，（实施）绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一 种普遍方式。在进行绩效计划会议之前，必须准备好一些相应的 信息，主要可以分为以下三个方面：1.企业信息为了使员工的绩 效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效 计划会议中就企业的战略目标、公司的年度经营计划进

34、行沟通， 并确保双方对此没有任何歧义。2.部门信息部门的目标是根据企 业的整体目标逐级分解而来的，而且核心经营目标不同于其他部 门的目标，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。3.个 人信息：关于被评估者个人的信息中主要有两方面的信息，一是 工作描述的信息，二是上一个绩效期间的评估结果。在员工的工 作描述中，通常规定了员工的主要工作职责，以工作职责为出发 点设定工作目标可以保证个人的工作目标与岗位的要求联系起 来。（做法）工作描述需要不断地修订，在设定绩效计划之前， 对工作描述进行回顾，重新思考岗位存在的目的，并根据变化了 的环境调整工作描述。（二）绩效计划沟通：是双向沟通的过程，绩效计划

35、的沟通阶段 也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，（做什么和怎么做） 企业营销管理人员与营销人员必须经过充分的交流，对营销人员 在本次绩效期间内的工作目标、绩效实施措施、目标所需支持等 达成共识。1.工作目标：目标必须是经过营销管理人员和营销人 员交流沟通确定的（起到的效果）员工对自身目标有一个全面的 了解，在执行目标的过程中就会心中有数，不会发生盲目执行， 不顾目标的情况。2.绩效实施措施：双方交流的重要内容是目标 应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应 该如何应对等。3.目标所需支持：通过绩效计划沟通，营销管理 人员能有效鉴别人才。4.绩效计划审定与确认在制定绩效计划的

36、 过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。绩效计划审定与 确认就是（概念）对指定的绩效计划中关于目标与标准、实施措 施、目标所需的支持等主要内容进行审定与确认，这个过程需要 管理者与员工通过绩效计划沟通实现。在这个过程中要注意以下 两点。（三）绩效计划内容：核心是根据组织的实际情况设计科学的绩 效目标和关键绩效指标。A绩效目标：即绩效考核目标，是指给评估者和被评估者提供所需 要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。包括绩效项 目和绩效指标两个部分。绩效项目是指绩效的维度，是说要从哪 些方面来对员工的绩效进行，工作（业绩、能力、态度）。绩效 指标指绩效项目的具体内容，它可以理解为绩效项目

37、的分解和细 化。绩效标准：指与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求。21关键绩效目标：是一系列既独立又相关的，可测量及评估，且 能较好反应员工职责及业绩不同侧面的重点因素。（设置方法） 通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取 样、计算、分析，（作用）衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是 企业绩效管理的基础，也是推动企业价值创造的驱动因素。（1）关键绩效指标的特点：关键绩效指标是用于衡量工作人员 工作绩效表现的量化指标，五个特点：第一，关键绩效指标来自 于对企业战略目标的分解。第二，关键绩效指标是对绩效构成中 可控部分的衡

38、量。第三，关键绩效指标是对重点经营活动的衡量， 而不是对所有操作过程的反映。第四，关键绩效指标是组织上下 认同的。第五，关键绩效指标的设定是动态调整的过程。（2）.关键绩效指标的作用：第一，作为企业战略目标的分解， KPI的制定推动企业战略在各单位、各部门的执行；第二，KPI 使上下级对本职工作的职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确 保各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透 明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反 映，KPI帮助员工集中精力处理对企业战略有重大驱动力的方面; 第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，营销管理人员能清晰 了解经营领域中的关键绩效

39、参数，及时诊断存在的问题，采取行 动予以改进。（3）关键绩效指标的提取：第一步，战略目标分解。第二步， 对企业的关键成功要素进行分解，形成KPI要素。第三步，细化 KPI要素。第四步，确定KPI指标绩效计划过程：即评估者和被评估者（各级员工和直接上级） 之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重， 参照过去的绩效表现及企业当年的经营目标设定每个关键绩效指 标的目标指标和挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、 奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工制定一定的能力 发展计划，以保证员工绩效目标的实现。六个过程：1.岗位工作 职责界定2.设定关键绩效指标3.工作目标设定：包括：

40、关键绩效 指标的目标指标、挑战目标以及工作目标完成效果的衡量标准。 它由评估者和被评估者双方共同商定确立。4.权重分配5.检验指 标6.制定能力发展计划 绩效实施（一）绩效实施特点：1.持续沟通。2及时反馈3提供支持.（二）绩效实施的内容包括绩效沟通、绩效信息收集、绩效辅导。 A绩效沟通：企业的绩效管理（概念）说到底就是上下级就绩效 目标的设定及实现而进行持续不断双向沟通的过程，在这一过程 中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩 效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影 响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。（1）绩效沟通的意义：通过沟通，营销管理

41、人员可以帮助下属 提升能力，有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握 工作进展信息，并有针对性地提供相应地辅导、资源；使考核者 能够掌握评价的依据，有助于营销管理人员客观公正地评价下属 的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考 核、对绩效考核密切相关的激励机制的满意度。通过沟通，员工可以在工作中不断得到关于自己工作绩效的反馈 信息，帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作重要 性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员 工及时得到营销管理人员相应的资源和帮助，以便更好地达成目 标，当环境和任务以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立 无援的境地。（2）

42、绩效沟通的内容：包括阶段工作目标、任务完成情况；完 成工作过程中的优良表现；指出需要改进的地方；描述公司领导 或他人对下属工作的看法和意见;协助下属制定改进工作的计划； 下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。在绩效实施阶段绩效沟通的内容主要有：员工关键节点沟通、员 工问题沟通、目标实现手段沟通等。（1）员工关键节点沟通：在关键环节，营销管理人员就需要适 时地监督沟通，观察员工完成的结果如何，进度如何。不在关键 节点沟通，不仅营销人员个人目标完不成，有可能影响整个部门 的目标实现。（2）员工问题沟通：如果属于外部障碍，在可能的 情况下，营销管理人员要尽量帮助下属排除外部障碍。如果是属 于员工本

43、身技能缺陷等问题，营销管理人员则应该提供技能上的 帮助或辅导，帮助营销人员达成绩效目标。（3）目标实现手段沟 通：营销管理人员要对营销人员实施目标的手段进行监督，防止 员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业 长远利益的行为。如果出现这种情况，营销管理人员需要及早制 止。对营销人员好的做法也要及时表扬推广。（3）绩效沟通方式：绩效沟通方式可以分为正式沟通和非正式 沟通方式两类。正式沟通（概念）是指在组织系统内，依据一定 的组织原则所进行的信息传递与交流。非正式沟通（概念）指一 个组织中的成员，不遵照组织层级方式进行彼此之间信息的传递， 以促成成员之间意见交换与情感联系。B绩效信

44、息的收集：在绩效实施过程中一定要对被评估者的绩效 表现做一些观察和记录，收集必要的信息。（1）绩效信息收集的内容：收集何种类型的数据，与组织的目 标有关，在这里强调的主要是与绩效管理相关的信息：确定绩效 好坏的事实依据；找出绩效问题的而原因；查明那些绩效突出情 况背后的原因以便利用这些信息帮助那些从事相似工作的营销人 员，使他们提高工作绩效；为确定员工是否达到了他们的工作目 标和标准提供依据;就绩效考核过程中的一些问题制作一些文档； 证明绩效突出或地下所需要的具体证据；对营销管理人员和营销 人员找到问题或成绩原因有帮助的其他依据；营销管理人员和营 销人员进行面谈的记录；关键时间的数据。（做法）

45、要有目的的 收集数据，在收集数据之前要明白为什么收集数据并清楚数据的 用途和使用人，避免盲目收集。（2）绩效信息收集的方法：工作记录法：指员工的某些工作目 标完成的情况时通过工作记录体现出来的。直接观察法：指主管 人员直接观察营销人员在工作中的表现，并记录一个营销人员的 表现。他人反馈法：员工的某些工作绩效不是营销管理人员可以 直接观察到的，也缺乏日常的工作记录，在这种情况下就可以采 用他人反馈的信息。一般来说，当营销人员的工作是为他人提供 服务时或者与他人建立联系时，可以从营销人员提供服务的对象 或建立联系的对象那里得到相关的信息。限度事例法：抽查在通 常标准以下的优秀行为或在通常标准以下的

46、不良行为，将特别的、 特别不好的事例记录下来。抽查法：定期或不定期对员工的生产、 销售、服务等各项情况进行抽查，记录抽查情况，作为考核的依 据。指导记录法：不仅记录员工的行为，而且将营销管理人员及 营销人员的反映也记录下来，从而一方面考察了员工，另一方面 也考查了营销管理人员的工作。C绩效辅导：（1）绩效辅导的方式：具体指示：（概念及做 法）对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常 需要给予较具体指示型的指导，将工作的方式分成一步一步的步 骤传授并跟踪完成情况。方向引导：（概念及做法）对那些具有 完成工作的相关知识及技能，但偶尔遇到特定的情况不知所措的 员工给予适当的点拨及大方向指

47、引。鼓励：（概念及做法）对那 些具有较完善的知识及专业化技能的员工给予一些鼓励或建议， 以促进更好的效果。（2）绩效辅导的步骤：第一步，强调辅导的目的和重要性第 二步，询问具体情况第三步，商议期望达成的结果第四步，讨论 可采用的解决问题的方法第五步，设定下次讨论时间绩效评估：称绩效考评、绩效评价，是通过科学的方法、原理 来对绩效进行评估或评价。分为个人绩效评估和组织绩效评估。（一）绩效信息的收集与分析：（好处）可以为绩效评估提供 绩效评估和改善的依据，发现绩效实施过程中的问题并改进，（条 件）绩效信息收集是开展绩效评估的前提和基础，所收集信息的 科学性、完整性和准确性直接决定了评估结果是否公平

48、和公正。 根据绩效管理的对象不同，绩效信息分为员工绩效信息和组织绩 效信息。包括（1）信息收集与分析的内容（2）信息收集与分析的渠 道（3）信息收集与分析的程序（4）信息收集与分析的职责分 工（5）关键绩效指标数据收集方式（6）绩效计划完成效果收 集方式（7）应注意的问题为保证信息采集结果的真实性和可 靠性，对上报的考核指标信息，营销管理部门必须严格审查，也 可采取个别谈话征求意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、 听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现信息 与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平 衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要 及时

49、进行调查核实。凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以 纠正处理。（二）绩效评估的沟通（1）本次评估结果说明（2）营销人员 完成或未实现目标原因分析：对于未完成的目标，需要营销管 理人员和营销人员共同分析原因，看看是外因还是内因所致。如 果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题 所致。如果是内因，要分析是营销人员的知识能力不足、经验不 足还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什 么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是营销 人员自身态度有问题。（如何解决）如果是营销人员知识能力 不足，则需要安排相应的培训辅导；如果是经验不够，则需要多 安排锻炼机会。如果

50、是员工自身态度问题导致完不成任务，则需 要进行批评教育，必要时实行惩罚甚至辞退。对于完成的目标， 也要分析员工是如何实现目标的。是个人努力所致还是外部环境 有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等 因素，使员工较为轻易就完成了目标，还要分析这种有利因素是 否能够长时间持续，企业是否需要修改应对措施等。如果是个人 努力，也需要仔细交流。员工采取了何种方法促使，有无经验可 以吸收借鉴，是否可以推而广之等。（三）绩效评估的方法根据评估的内容不同，绩效评估的方法主 要分为：标杆法、关键指标法、行为观察比较法、关键事件法等。 根据评估的主体、客体不同，绩效评估的方法又可以分为：述职评估、

51、360度评估等。（1）标杆法：是一个明确努力方向的过程，是发现目标以及寻求 如何实现这一目标的手段和工具。实现目标的意义在于获得绩效 改进的最终结果。针对标杆法在卷烟营销绩效管理中的应用，可 采用五个步骤来进行：第一步，确定标杆管理信息，需求，定义 标杆管理条目；第二步，选择、监督和管理一个标杆管理团队； 第三步，确定收集标杆管理信息的信息源；第四步，收集真实 的信息；第五步，依照改善的建议和确立的方法进行实施。 随着行业改革发展的深入，标杆法（即“对标”）被引入作为提高 行业运营效率、降低成本的重要手段。（2）关键绩效指标法：（概念）通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取

52、样、计算、分析，衡量流程绩效 的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标法，是战略管理乃至 组织设计的基础，更是一种把企业的战略目标分解为可操作的工 作目标的有效工具。核心在于关键指标体系的建立，并遵循SMART 原则，即明确本次评价的主体目标。SMART原则：明确性、衡量性可实现性、相关性、时限性（3）平衡计分法：即平衡计分卡方法。平衡计分卡强调传统的 财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但 无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改 用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构 来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾 客（

53、Customer）、企业内部流程（InternalBusinessProcesses）、 学习与成长（LearningandGrowth），衡量企业的业绩，从而帮助 企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。 平衡计分卡最初作为一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一 种战略管理工具，成为一种可以提升企业竞争能力及落实愿景策 略的架构。寻求如下指标之间的平衡：财务指标和非财务指标的 平衡。企业的长期目标和短期目标的平衡。结果性指标与动因性 指标之间的平衡。企业组织内部群体与外部群体的平衡。领先指 标与滞后指标之间的平衡。平衡计分卡集中体现了企业作为一个 独立经营的经济实体，它在运行过

54、程中所涉及到人力、物力和财 力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资 金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效 配置的客观规律性。25营销运行体系的绩效评估（一）评估原则：1.系统性2,可测性3.独立性4.代表性5.操作性（二）评估内容：1,卷烟经营业绩2.工商协同效果3客户服务效果 4营销过程过程5,基础工作保障（三）评估的步骤：A评估目标确定：包括以下几个方面：1）营销经营业绩目标（2）工商协同目标（3）客户服务目标（4） 工作过程目标（5）基础工作目标以上五项评估目标中，销售经营目标是核心，基础工作目标是基 础保障，客户服务目标是关键，过程工作目标是完成经

55、营业绩目 标的保证，工商协同营销目标又有效促进经营业绩目标的实现。（做法）只有明确了评估目标，才能突出评估的针对性，评估目 标决定了评估客体、评估标准、评估指标、评估方法的选择。B评估指标确定：包括以下内容：（1）卷烟销售业绩指标。包括：卷烟销售指标：卷烟销售总量 及各价类比重、低档卷烟销售计划及完成情况、重点品牌销售总 量及比重、行业前十五位品牌销售总量等；卷烟经营指标：销售 收入、毛利、利税、条均价、库存周转率等。（2）工商协同营 销活动指标。包括活动前后品牌增长率、各营销部预期销售目标 达成率、活动前后品牌上柜率、活动方案的响应率等。（3）客 户服务指标。包括零售客户综合满意度、零售客户

56、盈利率、零售 客户经营水平和零售客户能力等。（4）营销过程工作指标。包 括：市场把握水平指标：年度、半年度销量预测吻合度；基础创 优指标：各基层单位完成基层创优达标率；网建工作指标：网上 订货零售客户比重、网订客户网订成功率、零售客户拜访率、营 销队伍通过职业技能鉴定率等；信息应用指标：信息系统在营销 过程应用情况；营销创新指标：营销管理方法、制度等创新情况。（5）基础工作指标。包括营销成本费用率、营销制度建设完备程 度及部门、岗位职责、操作流程规范化等。（四）评估方案设计：以下步骤第一步，明确评估目标及内容。评估目标及内容是整个评估方案 的核心，营销管理者需要全面考虑企业卷烟营销管理工作的各个 方面，决定了评估结果的有效性，既要考虑企业销售经营管理的 历史同期情况，又要结合行业及企业卷烟销售经营规划及计划的 整体要求。第二步，制定评估标准。根据评估目标及内容，制定 具体可行的评估标准，明确每项评估指标涉及的可量化、可衡量 及相关工作要求，使各级营销管理部门及管理者在具体实施过程 中有所依据。第三步，确定评估方法及步骤。营销体系运行