“危险”的分销商定单

1、“危险”的分销商定单应收帐款中超期帐款达 50%，周转天数为 151 天，库存存货 266 天，而且 80%为超过 180 天的不良存货，同时市场热销产品断货率达50%.对任何企业来讲，这组数据都意味着企业已到了 紧要关头 .但是，这确实是财富 500 强之一的世界上最大的某化妆品集团在中国的分公司 （下称 L 公司）2000 年末的状况。 L 公司 1997 年正式进入中国化妆品市场，在市场策略、产品更新等运作上大体与其全世界市场同步。2000 年末的全世界归并报表显示该公司全世界经营利润持续3 年增幅超过 10%，这在西方成熟行业的大型跨国公司中是十分少见的。那么是什么缘故造成该公司在一样

2、条件下，在中国市场的业绩如此不尽如人意呢？通过度析，缘故要紧出此刻，公司销售太过偏向于供给链的中间环节分销商，未能在供给链的结尾最终消费者环节上取得实现，使供给链畸形进展从而造成应收帐款拖欠，致使销售无法以现金流入的方式取得实现，公司的资源被极大的浪费。另外， L 公司视分销商的定单为市场需求，并据此来安排生产，从而使生产与市场最终消费者的真正需求发生错位， 造成生产商的预测失真， 存货结构畸形。公司在意识到问题的严峻性以后，马上进行了整改，通过1 年的尽力，2001 年的各项财务分析指标取得了明显改善。 应收帐款周转天数由原先的 151 天下降为 86 天，成为 L 公司全世界 93 个独立

3、核算体中应收帐款周转率进步幅度最大的实体，同时应收帐款坏帐金额也仅为上年的 21%.在存货方面，周转天数下降为 110 天，大于 180 天的滞销存货也下降到 24%，市场断货率降至 12%.二者所占用的资金绝对金额比 2000 年末减少了快要 1 亿元人民币。在以下 L 公司的实例分析中，咱们能够明白，要使企业供给链分销商环节运转正常，为企业带来效益，就应该在分销商治理工作中幸免如下的常见失误。同时，该公司的整改方法也一样具有借鉴意义。需要幸免的失误有：供给链畸形在快速消费品行业，现时期跨国公司在中国市场采纳的供给链模式为生产供给商分销商零售商最终消费者。产品在这根链条的每一个环节，都会发生

4、财务意义上的销售，即上一环节开具发票，并赚取必然的利润后将货物销售给下一环节。但这只是产品在供给链中各环节间的流通转移，产品只有在最终消费者支付现金，并从零售商处购买商品后，真正的销售才得以实现，供给链运转才是真正通畅。公司在正式进入中国市场的头两年，迅速执行了品牌战略，并按打算占有了相应的市场份额。 业绩的增涨幅度使公司总部欣喜不已，决定加大投入，并调高市场占有率目标。于是 L 公司在 1999 年花费巨资在苏州成立了亚太地域生产中心，并将零售销售渠道从大城市的大型综合商场的形象专柜延伸到中小城市的各类小型商店及超级市场。 与此同时分销商数量也增加了近5 倍。从上能够看出供给链的源头生产供给

5、商与当中环节分销商和零售商的数量规模成倍增加。但是化妆品市场的培育不单单是依托资金的投入，还需要时刻耐心培育最终消费者对品牌的认同感，使消费者对产品性能、价钱慢慢地同意。于是这造成最终消费者数量的增加幅度与分销商和零售商的增加幅度不成比例， 形成一种 头腹大，结尾小 的不正常的供给链模式。在这种畸形的模式下， L 公司因急于追求必然规模的销售量来平稳在生产供给与市场销售上的庞大投资，而给予了销售部门极大的权利。例如销售领导拥有分销商市场覆盖区域划分、分销商基金费用补助基数等决定权。销售人员在销售目标的压力下，运用手中的特权，压迫分销商在下定单时按销售指标定货，并尽可能促使分销商将产品下压给零售

6、商，从而完全忽略了最终消费者的最终消费能力，在供给链的分销商与零售商等中间环节处造成产品的庞大积存。该公司华南区有一个深圳的分销商，滞销库存曾一度高达 300 天。分销商与零售商在其垫付的营运周转资金达到极限后，超级自然地就会拖欠生产供给商的应收帐款，乃至于一些规模较小的分销商因不堪重负而倒闭，造成 L 公司相当数量的坏帐，于是本文开头部份提及的，显现如此之高的应收帐款率也不足为奇了。曾有天津的一名分销商因不堪重负而拒绝付款，造成 L 公司 200 多万元的坏帐，引发了商业纠纷。但这位分销商也有苦处， 他说： 我大笔的资金都压在这些无效库存里了， 显现如此的后果， 责任并非完全在于我。 市场预

7、测失真公司在欧美及亚洲等成熟市场，拥有成熟的零售市场信息数据系统与分销商及零售商共享。该系统搜集了彩妆、护肤品、染发品等分类产品在超市、专业美容院，及百货公司等不同销售渠道的销售数据，而分销商的功能更类似于第三方物流伙伴。依照该信息系统所反映的不同市场对相应产品的不同需求，按必然的平安库存天数下达生产打算，并及时分货，使分销商仓库库存与零售商柜台库存都达到理想水平，分销商定单也十分切近市场的最终需求。如此，生产供给商的生产及供给十分合理，信息在从整条供给链源头的生产供给商的生产，到结尾的最终消费者的消费行为等各个环节间的传递大体准确，供给链顺畅无阻。但 L 公司在中国市场尚未有上述成熟的信息系

8、统。在中国市场上共生产上市了 1，200 多个单品，由于分销商自身的物流治理能力限制，销售人员权利过大的缘故，分销商只能依照 L 公司销售领导的意见下达定单。但这种定单只单方面反映了销售人员的意愿，与市场最终消费需求有专门大的距离。L 公司的供给链治理部门在2000 年末以前，沿袭了在发达国家的统一做法，即依照分销商的定单需求来组织生产供给，其结果可想而知是灾难性的。第一，由于市场上的单品数量达到 1，200 多个，针对不同产品的相应生产原料与生产流水线的预备周期较长，同时护肤、唇膏、染发等不同大类产品在北美、欧洲和亚洲等 6 个生产中心生产，造成下达生产指令到产成品到岸需要 6 个月的时刻。

9、第二，化妆品的流行季节性较强， 流行期较短（大多短于 6 个月），淘汰频率快。若是产品在流行期内未能实现销售，马上就会由畅销品沦为滞销品。再者， 1 ，200 个单品中有 10%的单品为主力销售品种，其销量可达到总销量的 60%.因此，生产供给打算预测的准确性成为供给链是不是通畅，供给商库存结构是不是合理的关键。而依托分销商定单信息制定的生产供给打算显然偏离实际，造成 L 公司的库存绝对数量积存，结构失衡。如何整改针对中国市场的不良业绩， L 公司总部专门快通过内外审计，发觉了本公司的物流供给链政策与中国市场的实际有专门大的距离，并咨询了国际专业会计所作出相应的计谋。第一从组织结构上，在物流营

10、运部门基础上成立了专业的分销商库存治理操纵员队伍（ Vendor ManagementInventoryControl ，简称VMI），将公司的物流供给链的治理延伸到了公司外的分销商处，同时从头定位销售部对分销商物流供给的阻碍力，使分销商集中精力专注于市场最终消费力的开发。第二， L 公司将分销商应收帐款的赊销期与分销商的库存周转天数相结合，使分销商库存合理，代垫周转资金的利用效益提高。在此基础上，严格操纵分销商的应收帐款的周转天数。具体做法是由专职 VMI人员从总量上为分销商制定科学的、相对稳固的仓库库存与柜台库存定额，该定额依照每一个单品平均销售量乘以必然的平安库存天数，通过按期的定单补货使分销商的库存稳固在该定额水平，使其所属销售区域在一按时期内的销售有足够的定额库存保证，有效降低市场缺货率。与此同时，对分销商实行严格的信誉操纵政策，如分销商不能按时结清应收帐款，将会被停止供货乃至被取消分销商资格。最后， VMI 人员按单品统计历史销售数量，以最近6 个月的单品平均销售数量为基础，考虑季节、促销、广告等等阻碍以