任职资格和能力体系设计概要

1、 任职资格和能力管理体系设计 任职资格和能力体系设计概要第1页 问题在哪里，先思索一下迷惑（10个问题）1、每年热闹KPI背后，没有清楚实现路径，员工和管理者疲于奔命，KPI实现成为空中楼阁；（B移动案例）2、HR管理最高境界是管什么？怎样实现对业务支撑HR？3、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划怎样和组织对个人规划相结合？4、我们经常说发展通道、职业化，这些泛泛名词背后实现路径和伎俩是什么？5、每年HR总结和规划背后，能够怎样说清员工和组织人力资本提升情况？6、企业缺乏对员工发展规律认知，员工发展更多依靠本身；7、HR模块严重条块分割，“一锅粥”式培训等，怎样实现培训、绩效、薪酬、职位等各个

2、模块全方面打通？8、是什么真正制约了业务发展，领导者关注各种管理问题背后HR处理思绪是什么？ 9、老板对员工和干部真正苦恼在哪里？10、HRD怎样实现，实现这个发展路径和伎俩是什么？任职资格和能力体系设计概要第2页 发生问题根本原因：“道”和“术”道：1、没有找到处理绩效和业务发展根本性原因（ROOT CAUSES)，只是埋头做事不抬头看路；2、HR工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让HR存在？（默认应该死亡）3、员工发展方向不清楚，没有标杆学习；4、HR没有实现体系化，和HR其它模块融合；术：1、专业技术和方法，成为员工发展教授和内部顾问；任职资格和能力体系设计概要第3页 课程目 一天课程

3、必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”； 经过对问题了解，传递专业任职资格管理体系设计方法和业界优异HR管理方法，实现HR管理者思维和能力突破； 思索和实践，达成知行合一。 欢迎各种观点，但现在请暂时清零: RESET 任职资格和能力体系设计概要第4页任职资格不是什么，是什么任职资格和能力体系不是对职位任职要求简单描绘，对职位任职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求；任职资格管理不是职称管理，不是年功特征；任职资格管理是能力管理；职能工资制基于任职资格管理；职业化体系实现路径经过任职资格管理；任职资格和能力体系设计概要第5页目 录第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设

4、计和技术篇任职资格和能力体系设计概要第6页 任职资格体系设计考虑方面20个字系统性思索；（定位和价值）一体化运作；（理念、标准、认证）立体化推进；（项目和计划）精细化管理。（组织和流程） 任职资格和能力体系设计概要第7页 员工任职资格和能力建设成功价值标准，或者说其根本就是HR工作成功标志 员工清楚知道企业给自己发展规划，并全力实现这个规划，实现个人和组织目标一致性发展； 企业业务成功和绩效达成背后，员工能力起到了关键作用； 在企业不一样变革阶段和时期，员工能力支撑能够实现与时俱进； 员工知道自己能力短板，并知道改进方向； 形成一批达成企业能力要求关键员工，数量和质量能够清楚说明。任职资格和能

5、力体系设计概要第8页任职资格管理一、任职资格管理概念与理念任职资格和能力体系设计概要第9页任职资格在人力资源体系中位置任职资格和能力体系设计概要第10页人力资源管理基本假设 ？ + 好态度 = 好绩效述职汇报绩效管理绩效考评企业文化价值观心智模式？任职资格和能力体系设计概要第11页任职资格关注领域多通道、高脚杯等等？员工能力度量员工职业化管理员工能力发展员工职业发展企业激励机制任职资格管理关注领域任职资格和能力体系设计概要第12页任职资格管理理论基础过程管理关注什么？ 知 = 会会 = 形成习惯（一贯如此）讨论：企业对员工行为关注点：？任职资格和能力体系设计概要第13页任职资格管理理论基础关

6、注：基层员工劳动态度改进更关注：基层员工工作绩效改进更关注：基层员工工作行为改进更关注：基层员工职业化，即形成一贯职业行为管理者对基层员工培训效果评定点：任职资格和能力体系设计概要第14页NVQ启发英国国家职业认证体系对员工任职能力评价，不只是经过书面知识考试方式，更有效是能够经过对其在工作现场行为方式考查来进行评价。经过对成功者工作行为分析提炼出某类职位成功行为。成功行为能够成为普通员工提升工作效率捷径。任职资格和能力体系设计概要第15页强调任职资格特点工作相关性任职资格和能力体系设计概要第16页任职资格概念任职资格含义任职资格和能力体系设计概要第17页 任职资格作用规范人才培养和选拔树立有

7、效培训和员工自我学习标杆，激励员工不停提升其职位胜任能力建立合理员工职业发展通道建立完善企业职能工资体系打破企业在员工激励中“瓶颈”束缚 任职资格管理作用任职资格和能力体系设计概要第18页任职资格管理体系架构任职资格和能力体系设计概要第19页任职资格体系架构任职资格和能力体系设计概要第20页建立任职资格体系任职资格和能力体系设计概要第21页建立任职资格体系任职资格和能力体系设计概要第22页任职资格管理任职资格标准建立任职资格和能力体系设计概要第23页定义任职资格标准:完成某一范围工作活动成功素质、知能和行为，反应了对工作人员职位胜任能力，即职业技能要求。任职资格和能力体系设计概要第24页任职资

8、格标准范围任职资格和能力体系设计概要第25页任职资格标准体系结构任职资格和能力体系设计概要第26页任职资格标准体系结构 任职资格和能力体系设计概要第27页任职资格标准内容任职资格和能力体系设计概要第28页任职资格标准内容行为技能知识应知应会行为认证 做了什么 做怎样 是否一贯如此 做好本职员作必 须掌握技能 做好本职员作必 须掌握知识任职资格和能力体系设计概要第29页任职资格标准内容衡量过程行为结果，关注最近几次（1年内）绩效考评成绩资格评定主要参考项，以关键事件支撑品德评价已建立素质模型职位，可将素质要求加入任职资格标准；未建立素质模型职位，依据职位要求给员工素质牵引，明确每个人需要不停调整

9、自己以完成组织赋予使命和角色。任职资格和能力体系设计概要第30页任职资格标准结构任职资格标准结构分三个层次：单 元要 素标准项单元一要素1要素2要素3标准项1标准项2任职资格和能力体系设计概要第31页任职资格标准开发步骤任职资格和能力体系设计概要第32页任职资格管理任职资格认证方法和流程任职资格和能力体系设计概要第33页任职资格认证组成 任职资格认证组成：1、必备知识考试（应知） +2、必备技能测试（应会） +3、行为认证： 1）员工对照标准自评 2）直接主管评议 + 周围评议 3）认证小组评议任职资格和能力体系设计概要第34页任职资格认证标准任职资格和能力体系设计概要第35页任职资格认证程序

10、任职资格和能力体系设计概要第36页任职资格认证程序任职资格和能力体系设计概要第37页任职资格认证程序任职资格和能力体系设计概要第38页任职资格认证程序任职资格和能力体系设计概要第39页任职资格认证程序任职资格和能力体系设计概要第40页任职资格评议任职资格和能力体系设计概要第41页任职资格评议结果任职资格和能力体系设计概要第42页任职资格评议结果任职资格和能力体系设计概要第43页任职资格申诉任职资格和能力体系设计概要第44页上岗认证与例行认证任职资格和能力体系设计概要第45页任职资格与职位任职资格和能力体系设计概要第46页 任职资格与职位任职资格和能力体系设计概要第47页任职资格与绩效考评任职资

11、格和能力体系设计概要第48页任职资格与绩效考评任职资格和能力体系设计概要第49页任职资格与招聘任职资格强调任职者具备知识、技能、行为规范程度。招聘可依据职位对任职资格要求，确定所要考查内容与考查方法、工具。同时，选拔某项职位任职者，可依据候选人所具备任职资格情况进行挑选。任职资格和能力体系设计概要第50页任职资格与培训基于通道培训体系任职资格和能力体系设计概要第51页任职资格与薪酬 任职资格和能力体系设计概要第52页任职资格与薪酬宽带薪酬，职能工资制任职资格和能力体系设计概要第53页任职资格应用任职资格和能力体系设计概要第54页目 录第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和

12、技术篇任职资格和能力体系设计概要第55页抓住几个关键课题职位体系梳理是任职资格体系建设基础；素质模型应用；战略是员工发展主要输入；培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合；组织和流程是体系设计保障。任职资格和能力体系设计概要第56页战略/目标组织结构工作系统职位及职位管理战略职能分解资格标准建立认证和接口职位及发展通道能力/素质模型技能标准与发展态度认证和评定，接口知识要素技能要素技能标准与发展专业知识专业技能素质要项技能标准与发展领导者资深教授管理者高级教授教授监督者有经验者初做者体系设计路径任职资格和能力体系设计概要第57页体系设计路径第一步：职位梳理；第二步：不一样职位通道设计第三步：

13、任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）；第四步：测评和认证体系设计；第五步：接口设计第六步：试点和实施任职资格和能力体系设计概要第58页体系设计第一步：职位梳理，职位是帝王位置见附件：移动、核电职位体系明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设计颗粒度；明确职位明确区分，如初级、高级是职位区分还是通道区分；任职资格和能力体系设计概要第59页体系设计第一步：职位梳理职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计；任职资格和能力体系设计概要第60页梳理流程见职责边界分析要求完成以下梳理：价值链入手分析，职位族、类划分每个职位类中符合该职位类特征职位？职位名称是什么？每个职位需要

14、有独一无二价值，是岗位区分还是职位区分？从培训实践角度看，职位是否能够整合？6 职位说明书是否具备，版本是否是最新？7、完成要求：职位清单；职位说明书若干（企业提供）8、以职位梳理会形式进行职位梳理。任职资格和能力体系设计概要第61页第二步，不一样职位通道设计任职资格和能力体系设计概要第62页举例TX技术人员职业发展通道（Technical Career Path Development Pipeline）等级包含初做者（Entry）、有经验者（Intermediate）、骨干（Specialist）、教授（Expert）、资深教授（Master）和权威（Fellow）六级，正常情况下技术人员

15、要完成前三个级中任意一个发展要求需要1-3年时间，而完成后3个级每个级发展要求所需要时间最少为2-3年。这么既能让一名刚毕业员工能够在3-5年内成为企业骨干，又能确保员工在一个较长（如）时间内能够不停学习和成长，最终确保在关键技术岗位上能够留住技术人员。任职资格和能力体系设计概要第63页HP Technical Career Path Development Pipeline Key Turn Events Senior FellowFellow Distinguished Tech Master ExpertSpecialist IntermediateEntryBreakaway Lead

16、ership (being rolled out in FY04)HP Standards of ExcellenceTechnical SkillsPersonal/Professional EffectivenessProject/Program ManagementDrivers for Business ResultsWinning EdgeLeading Business Systems Winning EdgeLeading BusinessSystemsTechnicalCapabilitiesTCP Catalyst (to be developed)Breakaway Lea

17、dershipIndicates Nomination based program HP为员工最少预留了发展空间任职资格和能力体系设计概要第64页通道设计几级？几年？间隔几年？本质是研究人发展规律，职责边界梳理很主要任职资格和能力体系设计概要第65页任职资格分级依据任职资格和能力体系设计概要第66页任职资格通用级别角色定义 牵引性标准 可区分标准 不停改进标准任职资格和能力体系设计概要第67页 任职资格通用级别角色定义任职资格和能力体系设计概要第68页第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）行为任职资格和能力体系设计概要第69页素质模型逻辑基础适当素质（适合做什么）有效行为

18、方式（应该做什么）高绩效（已经做了什么）适当素质高动机适当个性和价值观。必备知能任职资格和能力体系设计概要第70页素质词典任职资格和能力体系设计概要第71页素质模型建模工具效度比较方法与工具效度行为事件访谈（BEI）0.65工作样本测试0.54能力测试0.53人格测试0.39背景资料分析0.38普通访谈0.05-0.19资料起源:British Psychological Society and Accord Group任职资格和能力体系设计概要第72页 素质设计流程职位族/类分类战略与优异绩效识别选定职位选择标杆人物行为事件访谈信息整理与分类编码建立素质模型完成素质字典任职资格和能力体系设计

19、概要第73页素质要求频度素质要求频度责任心3成就动机3主动性3客户服务导向2信息搜集1关系建立2分析与处理问题1团体合作1流程导向1制度执行1创新能力1思维能力1细节关注2自信1人际了解力1诚信1素质要求频度素质要求频度责任心4成就动机1主动性4客户服务导向3分析与处理问题2团体合作4流程导向1诚信1自信1制度执行1培养下属1学习能力3坚韧性2沟通能力4员工BEI样本数据统计管理者调查问卷数据统计依据顾问组对员工及管理者样本信息分析，责任心、主动性、客户服务导向是全部样本公认必备素质。员工样本数据信息反应出，基层员工更关注于与本身工作完成直接相关素质要项，如：满足个人成就感、对细节关注以及与周

20、围利益人关系建立。管理者样本突出反应团体合作素质要项必要性，关注研发团体学习能力和良好沟通能力。任职资格和能力体系设计概要第74页沟通能力关系建立细节关注团体合作成就动机学习能力责任心主动性客户服务导向员工管理者素质要项任职资格和能力体系设计概要第75页研发素质模型全部样本数据统计素质要求频度素质要求频度责任心7成就动机4主动性7客户服务导向5分析与处理问题3团体合作5流程导向2诚信2自信2制度执行2培养下属1学习能力3坚韧性2沟通能力4信息搜集1关系建立2创新能力1思维能力1细节关注2人际了解力1任职资格和能力体系设计概要第76页胜任力模型示例:领导力和关键能力模型战略思维全局意识绩效导向执

21、行能力人才管理结果导向科学管理系统分析战略规划组织意识商业敏感性计划能力组织能力资源配置员工激励员工发展团体建设主题亚主题领导力模型团体协作沟通了解创新变革流程导向客户导向创新精神顺应变革推进变革团体意识团体合作团体建设倾听技巧表示能力促进了解流程意识流程管理服务意识客户价值学习能力连续学习讲求方法共享知识主题亚主题员工关键能力模型任职资格和能力体系设计概要第77页 一个案例我很希望和张总吃饭，不过他一直谢绝，以后恰好有机会和董事长一起吃饭，我就希望董事长能一起叫上张总，张总就这么来了，吃饭时谈到了回款问题，张总说一杯酒20万元，我就喝了20杯，差点吐血，回来后企业对我能够完成回款表示满意。任

22、职资格和能力体系设计概要第78页 案例分析任职资格和能力体系设计概要第79页 BEI访谈纲要任职资格和能力体系设计概要第80页素质：内在关键素质要求 素质模型设计方法素质分析，见附件任职资格和能力体系设计概要第81页对应职责导出需要知识和能力要求水平面职责专业问题知识和能力知识挖掘方向任职资格和能力体系设计概要第82页 关键技术使用步骤 职责梳理专业问题梳理知识和能力梳理课程名称和 课程纲领设计培训通道设计 请该职位骨干员工仔细考虑该职位上主要工作职责，并系统、全方面梳理出职位职责主要内容，按职责主要性罗列出来。在完成职责分析之后对应每一项职责一级映射；问题梳理目标是挖掘在职责背后专业问题；专

23、业问题梳理中要注意专业问题需要和之前梳理出来职责进行对应。 能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题二级映射；能力知识映射目标是挖掘在问题背后需要知识和能力；知识和能力理设计需注意：知识和能力需要和专业问题进行对应。课程和纲领设计是在完成知识能力映射之后对应每一项知识能力三级映射；课程和纲领映射目标是挖掘在知识和能力背后需要培训课程和主要纲领；需要注意设计关键点：课程和课程纲领需要和知识、能力进行对应。在通道中，将专业课程分为基础类和提升类。基础类是确保该职位基本胜任职责而设置课程，普通应在职位就职后第一年完成，课程通道代码E1，表示应在第一年完成基础课；提升类是完成基础课后设置提升类课

24、程，普通应从职位就职后第二年开始教授，课程通道代码M2/M3/以这类推，M2表示应在第二年完成提升课；M3表示应在第三年完成提升课。任职资格和能力体系设计概要第83页知识挖掘技术知能分析是一个知识挖掘过程，知识挖掘主要经过对标杆员工、教授深入访谈，了解从他们经验和积累角度对该职位了解和需要课程设置；我们采取多级映射访谈方法引导被访谈者从业务表面走到知识内核。多级映射基础范式： 1、你认为最表面是什么？（引导结果得到A） 2、你认为A背后是什么？ （引导结果得到B） 3、你认为B背后是什么？ （引导结果得到C） 以这类推，最终得到需要内核结果。 知识挖掘结果并不是唯一结果，但应该是公认可选结果之

25、一；任职资格和能力体系设计概要第84页知能挖掘技术第一步：职位职责分析；（对照规格书中职责列展开设计）职位分析经过两个步骤完成（不可颠倒）：请被访谈者描述该职位主要职责，按照主要次序排序；打开职位说明书，对照步骤1已描绘职位职责，检验是否有遗漏项，我们要求访谈对象描述主要职责应全方面覆盖职位说明书中描述内容。并最终确认。职责描绘应在全部完成后才能开展对应每一个职责课程挖掘，不然可能有遗漏和错失。第二步：专业问题梳理（对照规格书中专业问题列展开设计）：是在完成职责分析之后对应每一项职责一级映射；问题梳理目标是挖掘在职责背后专业问题；可选访谈问题：请描述该项职责背后专业问题是什么？你经过处理什么样

26、专业问题达成该项工作职责？为完成该职责，你经常碰到什么样专业问题？问题应进行适当归类，不然问题背后对应只是知识点，而不是课程（因为一个课程可能包括很多知识点）。设计关键点：专业问题需要和职责进行对应。任职资格和能力体系设计概要第85页第三步：知识和能力梳理（对照规格书中知识、能力列开展设计）；能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题二级映射；能力知识映射目标是挖掘在问题背后需要知识和能力；可选访谈问题：请描述该问题背后需要掌握知识和能力是什么？你经过掌握什么样知识和能力利用达成该问题处理？为处理该问题，你从以为需要什么样知识和能力？设计关键点：知识和能力需要和专业问题进行对应。 知能挖掘

27、技术任职资格和能力体系设计概要第86页行为分析技术由职责导出推行职责责任行为；由战略导出实现战略落地行为；由经验和教授标杆导出职业化行为和日常行为。通道标准学习： -销售族标准学习； -研发族标准学习； -秘书族标准学习；任职资格和能力体系设计概要第87页第四步，任职资格认证详细见样例：认证制度和认证流程学习认证操作指导书学习任职资格和能力体系设计概要第88页第五步，和其它HR模块接口将任职资格和培训体系接口，实现分层次、基于通道培训课程，能够实现行为层培训评定；将任职资格和绩效管理接口，绩效作为门槛要求，绩效也作为目标要求；将任职资格和薪酬接口，薪酬体系转移成为宽带薪酬；任职资格和能力体系设计概要第89页针对性发展课程高效能人士7个习惯经理人十项管理技能训练职业经理人常范11种错误非人力资源经理人力资源管理部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制新任主管管理技能员工职业生涯规划 员工激励艺术与技巧业绩考评及面谈技巧经营者发展 在职经理 -在实践中学习 -系统性理论知识学习 新上任经理- 新经理成长培训员工-关键能力课程 全方位战略管理高效领导四角色非财务经理财务知识ISO9