人员能力成熟度模型(P-CMM)概要讲义

1、1人力资源能力成熟度模型PCMMPeople Capability Maturity Model 人员能力成熟度模型(P-CMM)概要讲义第1页主要议题1. PCMM基本介绍2. PCMM基本框架3.PCMM成熟等级4. PCMM关键过程领域5. PCMM作用及应用2人员能力成熟度模型(P-CMM)概要讲义第2页P-CMM是什么? P-CMM（ People Capability Maturity Model ）是组织机构连续提升其人力资源能力实践路标。任何一个机构都不可能在一夜之间完善人力资源管理活动方方面面，所以P-CMM强调要分阶段实现。在机构发展每个阶段，P-CMM提供一套独特、强有力

2、活动用以改变组织企业文化，以更加好地吸引、开发、组织、激励和维持其人力资源。于是经过与机构战略目标、绩效以及变革需要保持一致，P-CMM建立了一套越来越成熟人力资源管理集成系统。3人员能力成熟度模型(P-CMM)概要讲义第3页P-CMM是产生与发展 哈姆雷过程成熟度框架引发了美国软件工程学会（SEI）重视。在美国国防部资助下，SEI会同波音、IBM等企业和科研机构历时10几年共同开发人力资源能力成熟度模型（P-CMM），并由卡内基o梅隆大学于1995 年推出第1版标准。随即在世界范围内被各种商业组织、政府组织以及其它类型组织广泛利用。 卡内基o梅隆大学在调查P-CMM在世界各地利用情况和审阅1

3、995 年第1版标准基础上，于推出第2版标准，促使P-CMM更为科学化、更含有适用性和广泛性。同时进行了P-CMM评定方法开拓，使P-CMM更含有实用性。 4人员能力成熟度模型(P-CMM)概要讲义第4页P-CMM基本思想 P-CMM以提升人力资源能力为关键；以连续改进为根本思想；以过程管理和目标管理为伎俩。 5人员能力成熟度模型(P-CMM)概要讲义第5页P-CMM主要目标 提升企业人力资源能力。人力资源能力指是企业知识、技能水平、以及完成企业经营活动过程能力。企业具备人力资源能力，表明一个企业：已经为完成企业关键经营活动做好准备了经过完成这些经营活动，能预期产生结果，而且经过提升过程管理，

4、和对高级技术投资，有获益潜力 6人员能力成熟度模型(P-CMM)概要讲义第6页P-CMM十个标准 P-CMM给出了企业人力资源管理前进路线。即怎样从零乱、不一致管理活动，进化到具备一套能连续地提升人力资源能力、成熟人力资源管理活动体系结构。概括起来，P-CMM有以下十个标准：在一个成熟机构，其经营绩效和人力资源能力息息相关。人力资源能力是竞争结果，是企业取得战略优势源泉。人力资源能力必需基于机构战略目标进行定义。知识密集性工作关注焦点已经从任务元素转向员工能力。能力能够在多个层面进行评定和提升，包含个体、团体级、工作胜任能力级和组织级。机构必需进行投资，以提升和其关键竞争力休戚相关工作胜任能力

5、。运行管理水平和质量决定其人力资源能力。经过将以往已经被证实为有效活动和过程沉淀成流程，能够连续提升机构人力资源能力。机构负责提供发展机会，个人负责利用这些机会。技术创新和组织变革速度很快，机构必需连续改进他们人力资源活动并开发新胜任能力。 7人员能力成熟度模型(P-CMM)概要讲义第7页主要议题1. PCMM基本介绍2. PCMM基本框架3.PCMM成熟等级4. PCMM关键过程领域5. PCMM作用及应用8人员能力成熟度模型(P-CMM)概要讲义第8页P-CMM结构框架 P-CMM结构框架由成熟度等级（Maturity levels）、关键过程领域（Key Process Areas）、目

6、标（Goals）、关键实践（Key Practices）等元素组成 9人员能力成熟度模型(P-CMM)概要讲义第9页主要议题1. PCMM基本介绍2. PCMM基本框架3.PCMM成熟等级4. PCMM关键过程领域5. PCMM作用及应用10人员能力成熟度模型(P-CMM)概要讲义第10页什么是过程成熟框架? 过程成熟度框架最早在80年代早期由IBMWatts Humphrey和他同事提出。在IBM工作27年中，Humphrey注意到软件产品质量和软件开发过程质量息息相关。因为全质量管理（TQM）在其它产业中成功，Humphrey希望为软件开发机构引入Shewart-Deming循环改进模型（

7、计划-执行-检验-行动），以找到一条连续提升软件开发过程方法。然而，那些配置着先进软件技术机构，采取和Shewart-Deming循环类似方法并没有取得尤其成功。Humphrey意识到，为了得到连续改进，Shewart-Deming循环必需分步实施方便有系统地去除相关障碍。这里Humphrey显示出他独特洞察力，即一个机构假如想基于Deming标准创造一个能连续改进环境，它就必需按一定次序去去除障碍性问题。 11人员能力成熟度模型(P-CMM)概要讲义第11页P-CMM包含五个成熟阶段 12人员能力成熟度模型(P-CMM)概要讲义第12页P-CMM包含五个成熟阶段 初级层（Initial Le

8、vel）。 经典特征： 工作方式不一致、职责缺位、工作混乱、员工情感偏离。可管理层（Managed Level）。 经典特征： 工作超负荷、工作环境复杂、业绩目标不明、执行反馈信息不清、相关知识和技能缺乏、交流沟通不畅、员工士气不高。可定义层（Defined Level）。 即使存有一定人力资源管理实践，但缺乏不一样部门间一致性和协同性。 组织缺乏实施人力资源标准化管理契机，因为人力资源能力所依据公共知识和技能在这一阶段还未识别出来。可预测层（Predictable Level）。 组织对其人力资源能力架构所产生效能进行探索， 并有能力对其进行量化管理。 当组织具备对绩效过程定量分解和控制能力

9、时，则自然就具备了足够知识对组织流程进行连续改进。最优化层（Optimizing Level）。 经过第四层之后，组织已具备足够知识做连续提升，这是整个组织都聚焦于组织流程连续改进和提升。 这些提升详细表现在个人及部门能力提升、关键流程绩效提升、人力资源实践水平提升。 组织利用在第四层业已建立起来量化管理伎俩来促进第五层连续提升。 在到达第五层之后，变革管理已经是组织内标准程序，而连续改进提升将是组织长久目标。13人员能力成熟度模型(P-CMM)概要讲义第13页P-CMM包含五个成熟阶段(1)处于第一级机构，完成工作没有一定规矩。他们将大部分工作过程看成特例，所以经常在每个项目中做重复工作，显

10、得杂乱无章。因为没有熟知方法来管理工作，经理们找不到可靠基准去评定完成一个项目所需要投入。他们急于冲向过分大胆最终期限，项目组员开始对可靠工程方法进行简化，犯着他们意识不到错误，直到大部分时间被消耗且迁移成本巨大。最终，项目标时间、成本和质量完全失控。在低成熟度机构中，因为人们长久负担过多任务，结果很大程度上依赖于个他人员能力和超常加班。这些机构主管人员经常标榜员工是他们最主要资产，实际是在掩饰一个事实：他们缺乏对员工工作结果加工和价值提升。过程成熟度框架一个基本提前是不能重复工作是不可能改进。在低成熟度机构中，已经被检验工作经验只被零星地重复着。影响可重复性最通常障碍是不论软件开人员技能多么

11、高超，他们总是不能按交付日期提供结果。另一个可恶障碍在于没法对需求改变进行控制，以至于初始计划毫无意义。帮助这些企业提升成熟度第一步就是要聚焦于排除那些影响他们重复采取成功软件开发经验障碍。 14人员能力成熟度模型(P-CMM)概要讲义第14页P-CMM包含五个成熟阶段(2)在成熟度第二级，机构必需建立起一套能在整个机构中布置公共工作流程机制。管理人员只有先构建一个稳定专业工作环境后，才有可能成功地实施先进工作过程。他们必需确保不出现超负荷运作机构中经典特征：为了赶工期，员工经常性地杂乱冲击、寻找各种简便方法、犯错误，处处救火。在日常工作管理机制建立之前，任何机构级工作都不可得到成功实施，因为

12、没有些人有时间去控制他们。建立第二级环境主要目标是要确保以往成功经验能够得到重复利用。为了确保这种可复用性，管理人员必需对约定和基线进行控制。建立可复用性能力是要在每个局部单元或项目中建立起基本管理实践。建立起这些管理标准，是机构实施通用流程基础。 15人员能力成熟度模型(P-CMM)概要讲义第15页P-CMM包含五个成熟阶段(3)在成熟度第三级，机构能够识别最正确实践并将其集成进通用流程中。在可重复层次基础上，一旦员工能够使用已经形成习惯去完成工作时，机构能够识别出哪个实践是最适合于它特定环境。这些实践将会被文档化并集成进通用流程中，然后经过培训推广到整个机构。严格定义流程中关键活动度量标准

13、，结果将被搜集到供分析使用知识库中。当机构为完成它业务活动定义了一套标准流程，它即铺设了企业文化基础。大部分到达第三级机构都显现出一个从下到下一致企业文化。关于这些业务活动，文化是基于共同职业习惯和信念。 16人员能力成熟度模型(P-CMM)概要讲义第16页P-CMM包含五个成熟阶段(4)在成熟度第四级，机构开始基于绩效数据管理流程。机构关键流程绩效表现将会被数字化，方便流程历史绩效能够被用以观察未来绩效。这种定量管理基础在于假如重复一个被大家所了解流程，标准上应该得到相同结果。假如取得结果严重偏离以往经验，就必需定位原因并采取纠正办法。因为现在业务过程管理不但仅关注里程碑，所以机构能够提前采

14、取纠正办法。当机构流程被数字化管理后，它绩效就变得可预测了。当机构能够数据化地描述业务流程绩效时，它就有足够知识用于提升他们了。 17人员能力成熟度模型(P-CMM)概要讲义第17页P-CMM包含五个成熟阶段(5)在成熟度第五级也即最高级，机构使用其海量、数字化知识连续改进流程。基于历史数据，机构很轻易分辨出改进将会使哪些流程受益。这些改进包含流程调整或引进新技术。另外，经过这些历史数据，机构能够找到那些最顽固不化缺点，以及造成这种缺点原因，然后将采取办法以防止未来再次发生。变革管理是这些机构一个标准流程，而流程改进在整个机构中永不停息。因为机构有可胜任员工去完成可依赖流程，这使得整个机构员工

15、有能力去试图连续改进他们工作流程，并向机构提议那些看起来可带来广泛受益改进。 18人员能力成熟度模型(P-CMM)概要讲义第18页主要议题1. PCMM基本介绍2. PCMM基本框架3.PCMM成熟等级4. PCMM关键过程领域5. PCMM作用及应用19人员能力成熟度模型(P-CMM)概要讲义第19页P-CMM关键过程领域关键过程领域是在等级之下详细模块。除初始级外，每一成熟等级都包含3-7个关键过程领域，共22个关键过程领域。每一等级下关键过程领域指出了这一等级需要关注重点部分，是评价是否到达这一等级评定焦点，也是人力资源实践活动到达这一等级指导。 20人员能力成熟度模型(P-CMM)概要

16、讲义第20页P-CMM关键过程领域21人员能力成熟度模型(P-CMM)概要讲义第21页P-CMM关键过程领域22个关键过程领域从横向来说，与等级特征紧密相联络；从纵向来说，围绕四条根本来展开：开发个人能力、建设工作团体和文化、激励与绩效管理、人力资源整合（见图）。每一条根本都贯通管理级、定义级、可预测级、优化级，使这些关键过程领域彼此之间含有逻辑性、目标性和渐进性。 22人员能力成熟度模型(P-CMM)概要讲义第22页P-CMM关键过程领域这些根本在不一样等级下，关注焦点不一样。人力资源能力提升驱动原因与主要贡献者也各不相同。 23人员能力成熟度模型(P-CMM)概要讲义第23页P-CMM关键

17、过程领域内容框架每一关键过程领域内容包含6个方面：目标（Goals）、执行任务（Commitment to Perform）、执行能力（Ability to Perform）、最正确实践（Practice）、衡量与分析（Measurement and Analysis）、执行验证（Verifying Implementation）。24人员能力成熟度模型(P-CMM)概要讲义第24页P-CMM关键过程领域内容框架通常在每一关键过程领域中，目标35个，执行任务2个，执行能力24个，最正确实践10个左右，衡量与分析24个，执行验证24个。比如人员配置内容框架:在这6个方面中，其它方面围绕目标来展开。执行任务是对目标详细分解，执行能力是执行任务和最正确实践前提，衡量、分析与验证是对人力资源实践活动评定和监测，并为其改进与提升提供依据。 25人员能力成熟度模型(P-CMM)概要讲义第25页主要议题1. PCMM基本介绍2. PCMM基本框架3.PCMM成熟等级4. PCMM关键过程领域5. PCMM作用及应用 26人员能力成熟度模型(P-CMM)概要讲义第26页P-CMM作用 P-CMM经过促进企业业务流程能力来提升组织绩效。而P-CMM作用效果因到达等级不一样而不一样，到达管理级，可降低人员流动率；到达定义级，可有效降