销售物流培训资料

1、第页 共40页销售物流管理1 概述1.1物流的定义：物流科学是以物的动态流转过程为主要研究对象，揭示了物流活动（运输、存储、包装、搬运装卸、配送、流通加工、物流信息等）之间存在相互关联、相互制约的内在联系。如何理解“相互关联 相互制约”1.2物流的功能：运输、存储、包装、搬运装卸、配送、流通加工、物流信息等。必须熟记七个功能1.3物流的分类1.4物流科学的形成和发展1.5生产与销售（供应）物流的区别由于生产的特殊环境以及需求的特点决定了生产物流与销售物流的管理手段和工具等有很大的差别。2销售物流的定义销售物流，又叫分销物流（Distribution Logistics）是生产企业、流通企业在商

2、品销售过程中的物流活动。具体指产品从生产线开始，经过包装、装卸搬运、存储、流通加工、运输、配送，最后送达用户或消费者手中的活动。（*）销售物流伴随销售，因此销售物流既要承接上游生产企业，又要面对用户或消费者（*）由于商品属性差异很大，销售物流在实际运作中具有很强的多样性。2.1销售模式与销售物流销售模式的种类（*）直销、代销、经销、分销、网络销售 （不等于电子商务，黄豆不等于豆）附加经销商：是直接经营某种产品的客户，不代表厂方，经营的产品需要现钱购买；分销商：是从总经销商提货，在各自区域分销产品的客户；代理商：是厂家授权在某地区的代表，代行厂家的某些职能，并经销某种产品的客户，所经营的产品可以

3、现钱购买，也可以是销后结帐。2.2基于不同销售模式下销售物流的形式（*）生产企业直接面向消费者；生产企业到流通企业，再到消费者。基于不同销售模式对销售物流形式的影响（P3）讨论：网络销售与传统销售模式的区别：网络销售的两种模式：B2B B2C（*）；网上销售退货比传统销售要多-逆向物流（费用远高于正向物流）网上销售的配送方式与传统销售没有本质的区别（判断）网上销售总结从生产企业到消费者的直接或间接渠道，对物流的影响关键是物流运作的环节，即经过多少次的物流活动，而物流活动的每一具体环节及其物流内容在运作原理上都是相通的。（*）不同的是：获取订单的方式和物流运作主题 （*）3销售物流的环节（*）产

4、品包装（*）不等同于物流包装，注意成本与应用（物流、促销、消费者使用）协调产品储存 供需时空不协调 可获装卸搬运（*） 关节（关键），不可缺少、方式影响物流成本（装卸搬运方式直接影响物流作业效率、商品残次控制和成本）、货损率 减少次数（装卸搬运次数越少越好）减少成本 提高效率运输和配送 方式、工具 批量与成本流通加工 客户定制 促销增值网络规划与设计 依据销售战略和需求规划物流信息管理信息的共享与及时性（*）客户服务：销售物流是企业客户服务的对外接口和呈现3.1销售物流管理定义：就是对销售物流活动的计划、组织、指挥、协调和控制（*）3.2销售物流管理的内容1)制定市场战略和物流战略。2)规划物

5、流网络布局。3)策划销售物流总体运作方案。4)设计规划各个物流网点的建设方案、内部规划和运作方案。5)策划设计运输方案、配送方案。6)策划设计库存方案。7)策划设计流通加工方案。8)策划设计包装装卸方案。9)策划设计物流运作方案实施的计划、措施。10)物流运作过程的检查、监督、控制和统计、总结。11)物流业绩的检查、统计和总结。12)物流人员的管理、激励。13)物流技术的开发和运用。14)物流客户服务的方案等。讲解物流（终端物流）感知市场变化物流是经济晴雨表，物流网络规划有一定进出门槛3.3销售物流管理目标*保证销售物流有效合理地运作。即扩大市场、提高客户服务水平，又降低成本、提高物流工作效率

6、。3.4销售物流管理应考虑的因素1)销售支持和扩大市场。2)客户服务水平3)提高物流工作质量。4)降低物流成本、提高物流工作效率。5)不断学习、开发和运用新的物流技术。销售物流即指满足客户或消费者的需要并将生产资料或产品送达需求方的物流过程，就是销售物流。一方的销售物流便对应着另一方的外部供应物流。销售物流即指满足客户或消费者的需要并将生产资料或产品送达需求方的物流过程（*）销售物流外部供应物流（*）讨论：不同企业的销售物流管理有何不同 “一对一”： 简单 点对点输送 “一对多” 环节较多 “一对众” 终端零售业 核心是销售物流术语POS 销售撞断 Point of SaleEOS 电子订货系

7、统Electronic Order SystemEDI 电子数据交换系统 Electronic Data Interchange4销售物流的规划（*）4.1定义：根据企业自身的发展战略（目标），对未来一段时期销售活动所作出的指导方案，是基于整个供应链来考虑的。4.2企业物流规划的常用目标包括：降低经营成本、减少投资金额（不单纯指数量）、改进客户服务（*）4.3销售物流规划的特征（*）目的性 服从企业（销售）战略；前瞻性 近中远；动态性 动态调整；综合性 资源 经济 技术4.4企业物流规划的基本原则1)客户需求驱动原则，企业物流规划应该首先识别客户的服务需求，然后定义客户服务目标，再进行物流系统

8、设计。2)系统总成本最优原则，效益背反3)多样化细分原则，基于客户的不同需求及企业自身产品的不同特性、不同销售水平及不同的销售渠道等因素制定不同的客户服务策略。4)延迟原则*，是指分拨过程中将运输的时间和最终产品的加工时间推迟到收到客户订单之后。这也是订单驱动原则，减少了企业根据需求预测生产而必须保有的库存以及为保有库存而进行的调拨运输。5)大规模定制原则*，强调物流、供应链作业活动中的规模经济效益，主要平衡由于运送时间延长而可能造成的客户服务水平下降与订单合并的成本节约之间的关系。6)标准化原则，企业在追求产品品种的多样性的同时，需要平衡由此带来的库存增加成本。如何解决？标准化和延迟概念综合

9、运用4.5物流规划的阶段规划准备阶段、总体区分阶段、详细布置阶段、业务涉及阶段5企业销售物流规划的内容商业模式商业模式即企业如何从财务上定位自己的物流：一是作为独立物流公司和利润中心，即承担内部物流配送，又承担社会第三方物流服务；二是作为企业的一个部门，即成本中心，作为后勤支持的保障。设计客户服务水平和服务成本分析物流服务网络设计点 现 面（服务范围）物流管理流程和管理模式、组织结构的设计企业销售物流有以下主要的模式：企业自己组织销售物流、第三方物流企业组织销售物流、自己组织和第三方的结合、用户自己提货。管理流程设计，不同功能的物流中心有不同的流程，但是物流概念上却有着一定的规律。这个规律根据

10、产品属性、渠道属性、营业规模、流量预估、系统、设备、组织等方面的不同而不同。管理模式的规划是有关自营还是外包的抉择。当不同的产品需要不同的配送模式时，需要确定是将所有的产品集中在一个配送中心还是分别管理、是自主经营还是外包。依据：在一定物流资源投入下，保证一定客户服务水平（物流运作）顺畅实现现代化的物流管理工作建立在标准作业流程的基础上，作业流程的规划设计就是管理模式的确立。组织规划组织规划与管理模式一一对应库存战略和运输战略的设计顾客服务水平决定库存水平，二者又同时影响运输规划；运输与库存效益背反*物流信息系统的规划设计物流信息包括：商流 企业物流 资金流（三者组合）关键：信息的共享和时效性

11、（除此之外，还应该有安全）物流增值服务流通加工功能的设计未来物流运作发展方向企业利润增长驱动加速器6规划的准备（*）物流规划从了解需求开始，分析需求的方式分为定性和定量两种，定性的分析可以使用个案研究、定量分析常用到EIQ分析法。6.1个案研究包括两种证据的来源，直接观察和有系统的访谈。其特点：具有处理档案、访谈以及观察不同种类证据的能力。程序：确立研究主题与目的设计分析单位研究设计单一个案或多个个案研究设计选择对象研究设计资料收集方法6.2 EIQ分析法（*）EIQ分析就是利用“E”、“I”、“Q”这三个物流关键要素，来研究配送中心的需求特性，为配送中心提供规划依据。该理论由日本铃木震提出的

12、。其中，E是指“Entry”订单的数量，I是指“Item”商品的品项数，Q是指“Quantity”订货的数量。即是从客户订单的品项，数量，订货次数等方面出发，进行配送特性和出货特性的分析。是利用三者之间的关系做出个别和交叉的统计比较。具体物流特性的统计分析指标：EIQ: 订单总数、总品项数、总出货数、出货天数；EN ：单一订单（最大品种数、最小品种数、平均品种数）EQ：单一订单（最大订货量、最小订货量、平均订货量）IQ：单一品种（最大出货量、最小出货量、平均出货量）IK：单一品种（最多订货次数、最少订货次数、平均订货次数）EIQ分析法案例分析图书物流EIQ分析EIQ分析法案例分析图书物流EIQ

13、分析EIQ分析结论1) 根据EQ分析结果,该图书物流中心每单出货数量在1120本之间占总订单数的72.71% ,确定该物流中心以小批量出货为主. 且订单数量随出货数量增多呈递减趋势,为一般物流中心常见模式,规划中将订单进行ABC分类,少数量大的A类订单作重点管理,出货作业时,可配合电子标签拣货或RF指引拣货.2) 根据据EN分析结果,出货品种在在20种以下的订单数占占79.23% ,且每日出货平均种类为为1789种,每日平均出单量为为132张,每单平均有有13种品种,确定该物流中心为单一订单的出货项数少而产品种类多的模式,出货作业时,采用订单拣取方式. 对拣货区分区规划,并对不同货品进行分类处

14、理。3) 根据据IQ分析结果,该图书物流中心每天出货品种数在在3500种以下的占占94.52%;按一个物流箱装60本图书,以一天出货货3500种品种计估,计,一天一个品种出货量少于于165本,确定为小量出货式式,相当于3个物流箱,综合考虑物品特征,规划中选用了物流箱作为容器,拣货时采用订单拣取方式配合批量拣选; 另有有3.76%的种品(种(约有有131项)出货量大于于165本,相当于3个物流箱以上,此类若是新品或是畅销品可按品种发货.4)根据据IK分析果果,每种品种购购5次以下的占占75.32%,每日出货客户数大部分是在在1140个间间,平均按每日日27个客户数进行析析,显示图书新品进货的分配

15、并非配货到所有客户,规划中,配货区域及存储空间应考虑到此作业特性.7物流中心的网络布局7.1物流中心物流布局的目的寻找库存、运输、制造成本和服务水平的平衡（利润最大化）在不确定的情况下，有效地管理供应和需求的库存有效地利用资源7.2物流中心网络布局主要关注的方面确定合适的数量（服务水平和成本的平衡）确定位置确定每一个物流中心的大小（吞吐量）在每一个物流中心的产品配置确定供给源的要求确定配送策略，即客户的分配。7.3物流中心网络设计应考虑的因素1)物流设施和物流服务水平。目标客户对反应时间要求越严格，物流设施的数量就应该越多，反之，则应该减少数量，扩大每一设施的能力。（*）企业的目标客户若能容忍

16、较长的反应时间，那么企业就能集中力量扩大每一设施的能力。相反，如果企业客户群认为较短的反应时间很重要，那么就必须布局在离客户较近的地方。2)物流设施和成本，企业必须考虑库存、运输和其他成本。库存成本，随着设施的增加而增加；运输成本，随着设施的增加呈现先减后增的趋势增加仓库数量就能更接近客户，从而减少送货距离。若设施数量增加到一定数目，使批量进货规模较小时，设施数量的增加会导致运输费用增加。设施成本。分为固定和可变成本。随着设施的增加而增加。物流总成本包括供应链中的库存、运输和设施成本之和。总成本包括上述三类成本，并随着设施的增加呈现先减后增的趋势，那么如何确定合理的设施数量呢？7.4物流中心的

17、网络布局7.4.1多个物流中心的选址（*）多重心法、Cluster 法、混合整数线性规划法7.5物流信息系统7.5.1信息系统在物流中的地位（*）物流信息就是整个物流运作和管理的神经网络。影响物流决策的信息：7.5.2 信息系统在销售物流中的作用（*）1)物流信息系统是整个物流系统的心脏，又是整个物流运作系统的神经网络，联系着物流运作和管理的各个环节；2)提高物流运作效率、降低物流成本的主要手段。7.5.3物流信息系统的特点：具有实时化、网络化、系统化、规模化、专业化、集成化、智能化等特点。7.5.4物流信息系统的层次结构（*）作业系统，是管理控制，决策分析和战略规划的基础，要求信息系统运作的

18、高效性和稳定性；管理控制，重点是绩效跟踪和评估决策分析，重点是软件工具战略规划，注重来自信息的支持，不断地对物流战略进行完善7.5.5销售物流管理信息系统流程7.5.6物流信息系统的基本结构物流信息系统物流管理信息系统小节1、ERP的组成部分2、开发的方法：模块式和定制式3、系统的选择上要注意可持续性和灵活性4、接口的重要性8需求分类（*）按照需求的判定以及相对应的管理方式的不同，需求被分为：独立需求（随机、不确定）和相关需求（相关）；此外，需求也可分为连续性和间断性需求。间断性需求无法预测。独立需求，是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。

19、或者说当对某项物料的需求与其他物料的需求无关时，则称这种需求为独立需求。如对成品或维修件的需求就是独立需求。相关需求，其需求数量和需求时间与其他的就是存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推算得出。8.1需求特征连续性需求通常有四种表现形式（*）：趋势性,通常反映一种连续的发展方向，显示较为稳定的增长或下降。周期性波动，需求随着商业周期和产品生命周期等因素的变化，呈现出周期性的增长或降低趋势。季节性变化，此种变化的主要因素有，天气情况、经常性事件如节假日、财务年度的开始或结束等。随机性变化，需求因受许多未知因素的影响而发生的不规则变化。8.2需求预测预测的定义，所谓预测，就是人们对某一不确

20、定的或未知事件做出的预计和推测，是科学也是艺术。8.2.1预测的原理（*）可测量、连续性、类推性、相关性、系统性原理8.2.2预测的特点预测是不准确的预测需要误差的估计经验和直觉对预测很重要，但也很危险对于较大的物品组合，预测相对更准确时间越短，预测越准确8.2.3预测的作用 需求预测是物流管理决策的基础和依据8.2.4预测分类按时间跨度来分，预测分为三类（*）：短期、中期、长期预测。类别时间内容短期跨度最多为1年，而通常少于3个月用于补货、工作安排、所需员工、工作指定和生产水平的计划工作。中期3个月到3年用于销售计划、生产计划和预算、现金预算和分析不同作业方案。长期3年及3年以上用于规划新产

21、品、资本支出、生产设备安装或添置，及研究与发展8.2.5企业需求预测的过程预测的基本逻辑观察事物发展的变化 研究其中的内在规律根据规律对未来进行判断需求预测的基本过程：确定预测目标、企业资料的收集、整理和分析、初步预测将来的需求量、调整需求预测的结果执行和评估8.3常见的预测方法预测方法定性、定量、仿真方法8.3.1定性预测属于主观判断，也可称之为专家意见法。包括：一般预测、市场调研、小组共识法、历史类比、德尔菲法。一般预测基本观点：一般预测基于逐步累加来自基层的预测。假设前提：处于最底层、离客户最近的、最了解产品最终用途的销售人员最清楚产品未来的需求情况。市场调查有多种调查的方式，一般用于长

22、期预测或新产品销售预测小组共识（头脑风暴）采用会议上的自由讨论方法，达成小组共识假设群体讨论的结果要比任何个人得到的结果好历史对比（*）类比法可用于很多产品类型，如互补产品、替代产品等竞争性产品。德尔菲法（Delphimethod）（*）德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。德尔菲法的预测步骤（论述）1)选择具有不同背景的专家组成小组2)通过问卷，从专家处了解信息3汇总专家意

23、见，附上新问题，再次发给专家4)再次汇总，提炼预测结果和条件，再次发给所有专家5)如有必要，再重复上一步骤6)综合处理德尔菲法案例某公司研制出一种新兴产品，现在市场上还没有相似产品出现，因此没有历史数据可以获得。公司需要对可能的销售量做出预测，以决定产量。于是该公司成立专家小组，并聘请业务经理、市场专家和销售人员等8位专家，预测全年可能的销售量。8位专家提出个人断，经过三次反馈得到结果如下表所示。优点：简便易行，具有一定的科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生的害怕权威而随声附和或固执己见等情况，同时可以使大家的意见较快统一，参加者容易接受结论，具有一定程度的客观性。缺点：过程复杂，时间较长。

24、8.3.2定量预测方法时间序列分析，指对过去的需求数据利用一系列的方法进行分析，最终确定一个需求预测值的方法。这种方法假定将来的需求模式同过去的一致，市场条件相对稳定，并且历史数据真实可靠。常用于短期预测，中长期预测不宜采用。常见的时间序列分析法主要有：简单移动平均、加权移动平均、指数平滑法等（*）。简单移动平均法其预测公式为：Di为i周期的实际需求数，i=t-1,t-2,t-3,t-n；N_为移动平均采用的周期数;Ft为t周期的预测值。使用条件：只适用于需求稳定的物品（* ）选择移动平均的最佳区间很重要（*）例子：简单移动平均加权移动平均法加权移动平均法的计算公式为：指数平滑法指数平滑法是逻

25、辑性最强且最为简单的方法，公式如下：Ft=Ft-1+(Dt-1-Ft-1)式中：Ft 新一期的指数平滑预测值;Ft-1上一期的预测值;Dt-1上一期的实际需求;平滑常数（01），值越大，表示近期需求的比重越大；反之，则会受到随机因素的影响从而造成预测值不稳定。 （*）公式可写成：Ft=Dt-1+（1-）D t-2+（1-）2D t-3+（1-）nD t-n (2-7)指数平滑法的优点：指数模式的精确度非常高建立指数模型相对容易用户能了解模型如何进行使用模型无须过多计算由于所用的历史数据有限，因而所需计算机内存很小因果联系法因果联系是指通过某个产品的需求量与自然变量之间存在的因果关系，进行分析预

26、测的一种方法。（*）常见的因果联系法主要有：回归分析预测法、经济模型、投入产出模型等。（*）回归分析预测法，是在分析市场现有自变量和因变量之间相关关系的基础上，建立变量之间的回归方程，并将回归方程作为预测模型。8.3.3仿真方法仿真是用计算机对真实系统在一定环境下各要素的相互作用进行有条件的模拟实验，是一种数量分析方法，亦称模型。（*）9库存管理的基本概念（*）库存管理是指优化物资的存储，以便使企业在合适的时间、以最低的成本，满足用户对特定数量和质量产品的需求的管理活动。9.1销售物流库存管理内容：分析和评价供应链对保持库存的需求及所需库存数量；建立库存监视和供应计划与控制机制。9.2库存分析

27、的目的，就是为了确定以下两个问题：订货量多少？何时订货？9.3库存管理的目标，在保持（一定）顾客服务水平同时成本最优（并非最少）9.4持有库存的功能和风险9.4.1库存的分类按库存目的可分为，周转库存、安全库存、季节性库存或促销的储备库存。9.4.2库存的功能地域的专业化：原材料地、生产地、市场分开分离：给不确定生产提供缓冲，对于调节工序，保证生产经营活动正常而有效地进行，并获得良好的经济效益。平衡供求：季节性生产全年消费安全库存：供需和完成时间的不确定9.4.3库存管理的风险（货损有形无形）主要体现在商品的丢失、过期、保有过程中的商品变质以及商品已经不能适应市场或客户的需求。保有商品的风险对

28、不同的渠道具有风险的程度也不相同，在买方市场下，一般下游会将库存转移到上游（*）9.4.4持有库存的原因需求预测失误供应商供货的不确定性和延迟供应商最小订货批量供应商交货间隔。供应商可能由于进口或生产周期或其他约束条件，使其要以特定的间隔交货。存货方法和策略。库存补充间隔及数量。战略性库存：基于商业或其他战略考虑所囤积的库存。采购价格优势：批量采购供应商所给予的价格折扣。用户提前期短于供应商提前期交货成本的最小化供应链库存。存在于供应链的不同位置，包括在途库存等，对于进口商品尤为重要预留或预防性库存（安全库存）供应链库存牛鞭效应，指沿着供应链向上游移动，需求变动程度不断增大的现象。解决“牛鞭效

29、应”有三种主要途径：第一种是不用上一级的订单来估计需求变化，利用信息技术将市场需求信息提供给供应链的各级，使各级能根据市场需求确定订单的大小和安全库存。第二种方法是削减供应链的级数，使得“牛鞭”很短以至“牛鞭效应”不明显。第三种方法是采用卖方管理的库存，从根本上消除“牛鞭效应”。企业自己不保持任何库存，让供应商管理其产品的库存。9.5库存成本（*）主要包括：库存持有成本，是指为保持库存而发生的成本，分为固定成本（与库存数量无关，如仓库折旧、人员固定工资等）和变动成本（与库存数量有关，如占有资金的应计利息、破损和变质损失、保险费用等）。库存持有成本包括（组成）资金占有成本、存储空间成本、库存服务

30、成本、库存风险成本（库存贬值、损失）。订货成本，指向供应商发生采购订单而进行的各种活动费用。缺货成本在途库存持有成本，主要考虑资金占有成本及鲜活农产品的风险成本。库存控制的定义，以控制库存为目的的相关方法、手段、技术、管理及操作过程的集合。持有库存的目的：把库存控制在最佳数量，尽量用最少的人、物、财力把库存管理好，获取最大的供给保障。9.6库存控制要素企业的选址和选产，企业选址一定意义上是库存对象的供应条件的选择，即该供应条件能否保证或满足某种方式的控制。库存的地点订货，订货频次和订货批量是决定库存水平的非常重要的因素。运输，有时库存控制不能达到预期目标并不是控制本身或订货问题，而是运输的提前

31、或延误。信息，监控信息的采集、传递、反馈是控制的一个关键。管理，库存控制系统并不靠一条流水线、一种新技术工艺灯硬件系统支持，而是靠管理。9.7库存合理化的标志质量，商品储存最重要的就是要保证在商品储存期间，商品的质量不会降低，这是完成储存功能的根本要求，只有这样，商品最终才能够销售出去，商品的使用价值才能通过物流之后得以最终实现。在储存中增加了多少时间价值或是得到了多少利润，都是以保证质量为前提的。所以，在储存合理化的主要标志中，为首的应当是质量标志。库存数量，一般以订单满足率和库存周转天数两个指标进行控制和评价。在保证功能实现前提下有一个合理的数量范围。目前管理科学的方法已能在各种约束条件的

32、情况下，对合理数量范围做出决策，但是较为实用的还是在消耗稳定、资源及运输可控的约束条件下，所形成的储存数量控制方法 .库存持有时间，具体衡量往往用库存周转速度。在保证功能实现前提下，寻求一个合理的储存时间，这是和数量有关的问题，储存量越大而消耗速率越慢，则储存的时间必然长，相反,则必然短。因此,商品存储必须有一个合理的时间范围，不能过长，过长则意味着商品积压，造成商品成本的增加。在具体衡量时往往用周转速度指标来反映时间标志，如周转天数、周转次数等.库存结构，一个结构合理地库存，既不会有畅销品的缺货，也不会有滞销品的积压。结构合理的库存，既不会有畅销品的缺货，又不会有滞销品的积压。从被储物不同品

33、种、不同规格、不同花色的储存数量的比例关系对储存合理性的判断。尤其是相关性很强的各种物资之间的比例关系更能反映储存合理与否。由于这些物资之间相关性很强，只要有一种物资出现耗尽，即使其种物资仍有一定数量，也会无法投入使用。如：照相机和胶卷就是这样的关系。地区分布，指不同地区储存的数量比例关系。企业不同的市场区域对于商品的需求是不同的。因此，不同的地区所储存的商品的数量也应该不同。各个区域的仓库只有根据商品的需求储存适量的产品，才能真正实现商品储存的经济性和合理性，不至于造成浪费。库存费用，仓租费、维护费、保管费、损失费、资金占用利息支出等，都能从实际费用上判断储存的合理与否。9.8库存管理的策略

34、目标销售物流的库存管理策略制定必须基于销售策略和客户发展策略，即在物流总成本最低，服务水平最优的前提下制定。9.8.1库存管理策略的影响因素客户服务策略；产品要求；运输策略；时间要求；竞争表现；订货/供应商的表现9.9库存管理方法选择的要素和评价9.9.1影响库存管理方法的因素（*）需求类型；企业运作反应方式（拉动、推动）；按订单存货和按仓库存货；单独管理和系统化管理。9.9.2库存管理方法的评价客户满意度、延期交货、库存周转次数。整个销售物流部分的库存管理策略直接和客户服务水平和库存成本相关。库存管理的主要功能之一就是防止缺货。引起缺货的原因：需求、供应和订货周期的不确定。9.10库存计划与

35、订货9.10.1订货策略（*）决定什么时间对库存进行检查，补充以及每次订货的数量。相关决策变量：1、T-检查周期；2、R-订货点；3、Q-订货批量；4、S-最大库存确定订货批量（订多少货）案例：订货批量的确定。J 女士是某药店的主管，在接到总公司要求消减库存的通知后，她开始着手这方面的工作。面对店里销售的几百种药品，J女士非常了解，盲目的动作会对销售产生不良的影响，所以她打算从店里销售比较好的乐敦眼药水着手进行试验，并把取得的经验加以总结推广。根据去年的情况，该眼药水的年销售量约在在2400盒，扣除节假日等，日平均销售量在8盒左右，每盒的进价为5元。每次订货的完成周期平均是在在10天左右，而从

36、配送中发 发1辆车送货的费用为为300元。在与其他员工的协商中，大家提了3了3种不同的方案，而这3种方案看上去又各有利弊。JJ女士感到很困惑，于是便找到你来咨询：1、哪个方案好？2、到底如何来策划并实施这项工作？9.11订货模型经济订货批量（Economic Order Quantity,EOQ）9.11.1 EOQ模型的假设需求速率保持不变补给完成周期保持不变（瞬间到货）不考虑购买数量折扣（单位货物的价格、运输费用固定）不允许缺货货物的补充瞬间完成只有一种货物不考虑资金限制例题EOQ的延伸运输率对总成本的影响数量折扣其他EOQ调整（批量生产、多产品购买、有限的资本、运输成本要求）间断订货批量

37、总库存成本对于订货批量的变动缺乏敏感性，即订货批量的变化对年订货成本和库存保管成本的影响不是很大。9.12安全库存1)服务水平的确定2)估计安全库存量所要考虑的因素9.139.14日常库存管理9.14.1日常库存跟踪分析主要应用库存ABC管理法（*）定义：又叫库存分类控制法，把物品按品种和占用资金大小分类。ABC分类法的库存策略（*）ABC分类法的依据 年使用总费用是最常用的分类依据 其它的分类指标有： 缺货后果 供应的不确定性 过期或变质的风险 ABC分类法需要注意的问题ABC分类法一定需要分为3 类吗？不是例题CVA管理法比起起ABC分类法有着更强的目的性。两种方法应结合使用，可以达到分清

38、主次，抓住关键环节的目的。在对成千上万种商品进行优先级分类时，不得不借用用ABC分类法进行归类。9.14.2单品层次的库存管理ABC和CVA的不足不足以解决同一产品组中不同存储单元的差异问题；只有单品管理才能真正的进行库存的预测和管理。随着信息系统的发展，单品库存管理越来越成为可能。只有单品库存管理才能真正地进行库存的预测和管理，可以最大程度地平衡产品的库存结构。（*）9.14.3 促销的影响促销的分类限量促销一般制造企业经常使用，这种商品订货相对较简单，只要足额订货即可；限时促销一般零售企业，这种促销商品订货难度较大，一般采用分批订货的方法；正常促销一般根据企业过往的促销经历，适当的在日常销

39、售上加倍即可。注：两类比较特殊产品的促销蔬果类和家电类生鲜商品的促销，特别是对保质期要求相对较高的商品，如叶菜，这种商品销售特点是根据商品鲜度的变化，随时进行打折销售，原则上不保留库存；家电，在促销时，消费者会根据需求选择在促销时进行购买，从而造成井喷式的销售增长。库存订货在促销时变化也就相应扩大。9.14.4新品订货新品市场反应很难预测，有必要进行单品管理，库存管理的策略是基本铺货和二次补货。9.14.5库存监控在日常库存分析中要注意高库存商品，滞销商品、新品、退货商品等库存及缺货率分析。1）高库存商品，还需要分清是商业囤货、订货过多、新品还是滞销库存。每种商品对应的库存策略类别库存策略商业

40、囤货需要提醒相应的采购或销售，按计划执行销售订货过多需分析原因并调整订货策略，已经产生的高库存需要联系相关部门采取行动，避免长期积压新品需分析该商品是否适合市场滞销商品进行相应淘汰2）退货，库存管理部门需要分析退货原因，及时调整品类管理策略及订货策略3）缺货率分析，零售企业缺货分为两种：一种是确实供应商未能满足，另一种是配送中心或店铺有货而货架上缺货（这是一个复杂的过程）。生产企业缺货一般是由于预测的不准确造成的。9.14.6仓库库存管理仓库库存管理的最基本任务是保证商品的准确性和安全性，即在库商品保证不丢失、不损坏、不变质。为保证上述任务的完成，需做以下几方面工作：1商品保质期管理（出货管理

41、先进先出、先到期先出，寿命短的产品；进货管理，在进行收货，收货人员必须检查商品质量和保质期是否符合收货要求。企业要制定相应的收货保质期标准，标准要留出商品保存、卖出及客户使用保留时间。）2库存记录管理库存记录的准确性直接影响订货的准确性。销售物流库存记录内容主要包括：物品的标记和分类；物品的位置；单位成本和实价；可互换或代用的物品；储存年限；物品入库日期；发出日期；供应来源；库存金额和数量。3盘点盘点分为定期盘点（一般企业在每年的年初确定当年的盘点计划。不同企业及根据配送中心的规模确定不同的盘点间隔，最少一个月，最多一年。定期盘点需要停止仓库的运作，和财务一起进行，是比较彻底的盘点方式）和动态

42、循环盘点（配送中心规模较大，品种繁多，特别是零售企业，在日常的仓库管理中，适用此种盘点方法。动态循环盘点有利于及时修正错误和发现问题，库存管理更能够获得准确的库存信息，进而使订货更加准确）。9.14.7库存财务管理库存具有实物和财务属性，在企业中，这二者寄相互分离又相互联系。1财务记录管理，存货计算方法分为估价法和存货流动法2库存取得的计价外购存货，进价和与其有关的采购费用及税金。自制存货，需要根据各种制造成本确定商品的成本价格，相当于进价。委托加工存货，包括所有发生的费用。3库存出货的计价先入先出法、后入先出法、平均成本法、特定成本法（适用于数量少而价值大的货物）9.14.8异常库存管理包括

43、，残次管理、退货、客户暂存商品、已售未提客户暂存商品与已售未提的区别客户购买商品后，企业送货上门时，由于客户临时更改时间而导致未送达的货物，暂时存放在仓库，需要与客户沟通具体送货时间，及时清理，提高仓库利用率；已售未提，客户购买商品并不立即要求送货，而是等待一段时间，虽然商品已经销售，但实际库存并未降低， 依然占有。次部分库存是企业为提高客户服务质量所造成的的必然成本，但需尽快清理，否则占据大量仓库资源。库存管理和仓库管理的区别库存管理注重记录和纸上作业；仓库管理注重现场管理。9.15协同库存管理供应商管理库存（VMI（ （*） 定义：即用户将库存决策权代理给供应商，由供应商决定何时补货、补多

44、少货 目的：使用户和供应商成本最优VMI的形式 货和货权都在供应商处 货在用户处，但货权属于供应商 货和货权都在用户处，供应商管理库存进行补货VMI实施的条件（*） 上下游企业的战略合作伙伴关系前提 合理的框架协议保障 先进的信息技术基础VMI的优点 减少库存、缩短提前期，降低运作成本，提高供应链的持续改进能力，降低采购订单、发票、付款、收费等交易成本。VMI的问题（*） 对于企业信任要求较高，加大了供应商的风险例题实施目标1、雀巢对家乐福物流中心产品到货率达达90%；2、家乐福物流中心对零售店面产品到货率达达95%；3、家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准；4、家乐福对雀巢建议订货单修改

45、率下降至至10%等具体的目标。实施步骤阶段一：可行性评估、认可阶段二：方案实施1、评估评估：双方的运作方式与系统在合作上的可行性。具体：合作前双方评估各自的运作能力与系统整合与信息实时程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。2、认可认可：高阶主管承诺与团队建立具体：双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对映的窗口，开始进行合作。3、密切的沟通与系统建立双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体细节，并且逐步建置合作方式与系统。包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系统选择与建置等。4、同步化系统与自动化流程不断的

46、测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题做处理。5、持续性训练与改进回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外，对库存的管理与策略也不断思考问题根本性以求改进，而长期不断进行下去，进一步会针对促销性产品做策略研碍。系统建置针对数据传输部份，雀巢与家乐福公司双方是采用的泛伦所提供的EDI加值网络的方式来进行传输，而在雀巢公司的VMI管理系统部份，则是采取外购产品的方式来建置。雀巢先前有评估过Manugistics和Infule等公司的产品，最后选用Infule的EWR的产品，主因包括一是家乐福推荐，二是法国及其它国家雀巢公司的建议，

47、以及系统可以满足其计划需求等因素所做的决定。日常运作1、每日日9:30前家乐福用用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息至雀巢公司。2、9:30-10:30雀巢公司将收到的资料合并至至EWR的销售数据库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCS ERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。3、10:30前雀巢公司以以EDI方式传送建议订单给家乐福。4、10:30-11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改 (量与品项)后回传至雀巢公司。5、11:00-11:30 雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。实施效果1、目标对比2、合作关系前：过去与

48、家乐福是单向的买卖关系，顾客要什幺就给他什幺，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量。后：这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划。3、增值雀巢在原来与家乐福的VMI计划上也进一步考虑针对各店降低缺货率，以及促销合作等计划的可行性。9.16联合库存管理（JMI（*）JMI是在在VMI的基础上发展起来的上下游企业权利、责任平衡和风险共担的库存管理模式JMI强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划

49、，每个库存管理者都考虑相互之间的协调性，使各节点之间的需求预期保持一致。JMI优点JMI将传统的多级别、多节点的库存管理转化为核心企业的库存管理联合库存可使供应链库存层次简化和运输路线得到优化联合库存管理系统把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，提高了供应链的稳定性这种库存控制模式也为其他科学的供应链物流管理如连续补充货物、快速反应、准时化供货等创造了条件9.17有效消费者反映（ECR（*）销售商与供应商为消除系统中的不必要成本和费用并给客户带来更大的效益而进行密切合作的一种供应链管理战略。 ECR是一种观念不是技术，强调拉式系统 ECR的推广对象主要以快速消费品和食品杂货为

50、主ECR的实施重点包括：需求面的品类管理改善和供给面的物流配送方式改进等。 ECR的基础构架分为4大领域：需求管理、供应管理、驱动力、整合力应用ECR的基础架构 需求管理：有关商品与服务需求方面的认知和管理，影响消费者的满足、销售量和市场占有率等。需求策略与能力商品组合最佳化促销最佳化新商品倒入最佳化合作创造消费者价值协同情报管理锁定目标消费者差异化方案供应管理：有效提高供应能力的认知供应策略与能力有效供给：自动订货、持续补货、合理运输和库存整合需求导向的供给操作最佳化：增加运作信任度的管理方法 驱动力：共同识别标准、交换信息标准、全球数据 整合力：协同计划与预测以及成本/利润与价值计量ECR

51、的预期效益减少库存成本降低商品售价降低缺货率提升销售ECR的观念凡是对消费者没有附加价值的环节必须排除确定供应链内的合作体制和结盟关系实现准确即时的信息流，以信息代替库存10销售物流客户服务10.1销售物流服务的含义销售物流服务围绕市场需求，在最有效和最经济的成本前提下，为客户提供满意的产品和服务的活动。10.2销售物流服务的意义（*）物流服务已成为企业经营差别化的重要一环物流服务起着连接厂家、批发商、零售商和消费者的纽带作用10.3销售物流客户服务要素关键是确定客户服务政策交易前、中、后10.4销售物流服务的基本特点（*）产品的可得性，主要有以下指标：缺货频率、订单满足率、发出订货的完成状况

52、。运作绩效，是指根据客户的订单送付货物所需要的时间，主要指标有：运作速度、持续性、灵活性。服务可靠性，是一个综合指标。10.5销售物流客户服务的重要性（*）服务-损失函数根据田口玄一的说法，随着服务（质量）偏离目标值，损失会递增，递增的速度会逐渐增加例题P78所允许的实际送货时间与目标送货时间的偏越大，那么每次送货的流程控制越低；如果实际值不允许与目标值有丝毫偏差，控制成本就会很高（*）缺货导致的销售损失10.6销售物流渠道10.6.1定义（*）销售物流渠道又叫分销渠道，是指产品从生产企业运送到消费者或客户手中所经过的路线及经营机构。10.6.2发展分销渠道的原因（*）中间商对其代理的区域市场

53、较为熟悉，并且拥有一批固定的客户群，能帮客户厂商迅速打开市场；分销商对本地客户的资信情况和投资环境更为了解，可以帮助厂商规避投资和交易风险，同时减少构建网络的费用，降低整体销售成本；分销商一次性订购批量产品，因而大大减轻了厂商的压力。10.6.3分销商的优势减少交易次数使分销成本最小化、交易规范化；为买卖双方搜索市场资源提供了便利；降低财务风险10.6.4销售物流渠道的类型（*）直接销售物流渠道、间接销售物流渠道、代销渠道10.6.5销售物流渠道的选择和维护目前，较多的是间接销售物流渠道，特别是分销商模式（*）选择经销商考虑的方面：硬件、软件10.6.6渠道的评价指标定性方法（一个关系和信息）

54、渠道成员协作的程度；渠道成员矛盾冲突的程度；所需信息的可获取程度定量方法（负面指标）每单元的分销成本；履行订单的出错率、商品的破损率10.7订单管理宗旨：充分利用现有资源及创新，在成本最优的情况下向客户提供最好的服务原则：综合平衡成本和服务制定合理的订单10.7.1订单管理流程订单准备、订单传输（基本方式包括人工、电子、传真机方式和网络订单、EDI订单）、订单录入（检查所需商品是否可得）、订单履行、订单处理原则（预先安排处理顺序，先到先处理，时间最短原则）、订单状况报告（主要包括：在整个订单周转过程中跟踪订单；与客户交接订单处理进度、交付时间等方面的信息）、订单管理中的相关事项（主要内容包括：

55、MOQ、订货批量和价格、付款优惠、配额系统、客户订单的取消和补充、多点送货）、电子商城的客户订单。10.8物流客户服务的绩效评价指标10.8.1销售物流服务水平的确定 （*）确定销售物流服务水平的一个常用方法是将竞争对手的服务水平作为标杆。确定服务水平的原理：根据客户的缺货反映确定、成本和收益的权衡、ABC分析与帕累托定律、客户服务与80/20原则10.8.2销售物流客户服务评价指标1)客户满意度。2)物流客户服务评价指标还可以根据服务要素分为交易前要素、交易中因素和交易后因素。3)B2C客户服务指标11销售物流的配送管理11.1配送基本概念配送定义：在经济合理区域范围内，根据客户的要求，对物

56、品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。（*）销售物流的配送流程分类（*）：一般配送流程；有加工功能的配送流程11.2降低配送成本的策略对配送的管理就是在满足一定的客户服务水平与配送成本之间寻求平衡：在一定的配送成本下尽量提高客户服务水平，或在一定的客户服务水平下使配送成本最小。混合策略（*）：指配送业务由企业自营和外包相结合差异化策略合并策略：两个层次：配送方法上的合并和共同配送延迟策略（*）实施延迟策略的企业应具备以下几个基本条件产品特征、生产技术特征、市场特征延迟策略常采用两种实施方式：生产延迟（或称形成延迟）和物流延迟（或称时间延迟）标准化策略11.3

57、流通加工定义：流通加工指物品从生产地到使用地的过程中，根据需要施加包装、分割、计量、分拣、刷标志、检标签、组装等简单作业的总称。流通领域的生产活动增加商品的附加价值，流通增值服务的一部分流通加工不改变产品的基本形态和功能，只是完善。既属于加工又属于物流，是生产加工在物流领域的延伸，使流通领域为了更好的服务在职能上的扩大，也是延迟策略在物流领域的实现。（*）流通加工与生产加工的区别？11.3.1流通加工的地位 （*）有效地完善流通；是物流中心的重要增值服务；国民经济中重要的产业形态11.3.2 流通加工的作用改变功能，促进销售，提高效益；提高原材料和设备的利用率；提高物流效率，降低物流成本；促进

58、物流合理化。11.3.3流通加工的类型（*）：为弥补生产领域加工不足而进行的流通加工；为适应多样化需求的流通加工；为保护产品所进行的流通加工；为提高物流效率，方便物流的流通加工；为促进销售的流通加工；为提高原材料的利用率和加工效率的流通加工；为便于运输使物流合理化的流通加工；生产流通一体化的流通加工：散装水泥中转仓库装袋11.3.4流通加工的合理化加工和配送结合；加工和配套相结合；加工和合理运输相结合；加工和合理商流相结合；加工和节约相结合11.3.5流通加工的管理流通加工生产资源流通加工属于生产管理，与运输、储存等流通环节的管理区别较大（*）在生产管理中特别要强调生产的计划管理，提高生产的均

59、衡性和连续性，充分发挥生产能力，提高生产效率（*）流通加工评价指标：1）增值指标：增值率；2）品种规格增加率；3）资源增加量指标新增出材率、新增利用率流通加工产品质量管理主要通过客户满意度来衡量11.4销售物流的运输与配送管理11.4.1配送的类型按配送物品的种类和数量分类（*）大批量配送；小批量、多批次配送按配送时间和数量分类（*）定时配送；定量配送；定时定量配送；定时定线路配送；加急订单配送一般一个企业的配送是以上多种形式的组合，而非单一的配送方式。11.4.2运输网络设计（*）直接运输网络，直接运输网络在零售店的规模足够大，每次的最佳补给都与卡车的最大装载量相接近的情况下行之有效。多落点的直接运送，又叫送奶路线的运送，即一个提货点配送到多个送货点或者多个提货点到一个送货点所经过的路线。通过配送中心运输，供应商将货物运送到配送中心，再配送到销售网点。交叉理货适于大规模可预测商品,要求建立配送中心,确保进出货物两个方面的运输都能够获得规模效益。通过配送中心的多地点送货，每家进货规模都很小，配送中心就可以采用11.4.3运输配送路线选择基本类型（*）：起讫点不同的单一路径规划（最短路线问题）多个起讫点的路劲问题（运输问题）求解方法： 单纯形法表上作业法起点和终点相同的路径规划（旅行商/货郎担问题）一般