打造竞争优势的战略转型概述

1、打造竞争优势的战略转型清华大学经济治理学院刘冀生教授一、中央企业战略转型治理创新的要紧进展及成功经验（一）中国企业已进入到战略转型制胜的时代1. 当前世界经济在转型21世纪以来，全球信息化速度加快，信息化的进展推动了经济全球化，产生了顾客需求的全球趋同，产生了产品全球化及消费全球化，出现了企业全球化，出现了科技、供应、生产、金融、贸易、人才及市场的全球化，进而出现政治区域化，进而又促进了文化等方面的全球化。2008年世界金融危机和经济危机爆发，暴露出当前全球经济失衡，各国国内经济均处于失衡状态，表现在经济进展方式失衡、经济结构失衡、金融业过度进展及财政赤字危机等，全球经济一体化的机制正在重新调

2、整，因此世界经济正在转型。同时由于移动互联网、云计算、物联网等信息技术的进展，使企业竞争规则发生了新的变化，企业正加速从陈旧的经营模式向新的商业模式转型，为此企业将战略转型视为在当前不确定环境下求得生存进展，为了不断地获得新的竞争优势的重要法则，全世界企业不约而同地走上了战略转型之路（Elias, 1999; Gib Hedstrom and Michael Isenberg, 2002）。正如美国学者拉里博西迪和拉姆查兰（Larry Bossidy and Ram Charan, 2004）通过对欧美企业的实地考察和个案研究后在转型一书中讲的，“世界上企业只有两种选择：要么转型，要么淘汰”。

3、讲明世界已进入到企业战略转型致胜的时代。当前第三次工业革命差不多到来，美国以后预测大师，经济学家杰里米里夫金（Jeremy Rifkin）最近出版了第三次工业革命新经济模式如何改变世界一书，作者为我们描绘了一个宏伟蓝图，数亿计的人们将在自己家里、办公室里、工厂里生产出自己的绿色能源，并在“能源互联网”上与大伙儿分享，能源民主化将重塑人际关系，它将阻碍我们如何做生意，如何治理社会，如何教育子女，如何生活。作者提出第三次工业革命的五大支柱：（1）向可再生能源转型；（2）将每个建筑物转化为微型发电厂；（3）在每栋建筑物及基础设施中使用氢及其他能源存储技术；（4）将电力网转化为能源互联网；（5）将运输

4、工具转向插电式及燃料电池动力车。英国经济学人杂志简单地将第三次工业革命界定为“数字化革命”，关注点是数字化制造和新能源、新材料的应用，在法兰克福举办的欧洲模具展上三维打印机现场打出锤子，深圳一家生产无线键盘和鼠标的企业，引进了一批ABB公司的机器人，结果在过去三年时刻里，产值增加两倍多，工人数量从3000多人下降到1500人。在以后的生产方式中，劳动力成本将变得无足轻重，一台苹果iPad平板电脑价格为499美元，制造劳动成本仅33美元。今年3月苹果的代工厂富士康展示的Iphone 4S生产线，电路板差不多上通过打印机打印出来的。第三次工业革命的到来，我们不能再迷信以劳动密集型产业参与国际分工，

5、中国央企要有主动意识、创新意识、超越意识，必须立即战略转型，参与到第三次工业革命的布局中去，主动探究新的工业模式。2. 中国经济在转型进入21世纪，中国经济进入了新时期，中央提出2000年至2020年是全面建设小康社会的时期，其差不多任务是实现工业化和城镇化，在优化经济结构和提高效益的基础上，国内生产总值到2020年比2000年翻两番，人民过上更加富裕的生活。从2000年开始中国已进入到重新重工业化时期，这一时期已持续10年，同时将持续到2020年，即现在中国正处于工业化中期的后半期，正在向工业化后期进展。由于振兴经济任务，提高工业总体技术水平的任务、差不多完成基础设施建设和都市建设的任务、实

6、现农业机械化和现代化等差不多任务都还没有完成，现时期中国经济差不多上仍以重工业为主导，同时正在转向以战略性新兴产业，信息产业和现代服务业为重点的工业化后期时期，同时中国已进入到工业反哺农业，都市支持农村，实现工业与农业、都市与农村协调进展时期。总之中国经济正处于转型时期，转型时期要求中国经济进展方式要有一个全然性转变。即从过度依靠投资出口拉动增长方式向以消费为主，消费、投资、出口相协调进展方式转变；从过度依靠廉价劳动力驱动方式向创新驱动，内生增长方式转变；从过度依靠房地产支撑增长方式向战略性新兴产业和现代服务业等多元支撑的进展方式转变；从过度依靠资源消耗和环境代价的粗放增长方式向低碳、绿色、集

7、约的进展方式转变；从过度依靠一部人先富起来非均衡进展方式向均衡共享、包容性增长方式转变。3. 中国产业在转型世界经济危机正在催生新的科技革命和产业革命，各国正在加紧进展新能源、新材料、节能环保、生物医药、信息网络、云计算、物联网、高端制造业等战略性新兴产业，各国都在抢占经济、科技、产业制高点，中国是处在国际产业转型背景下进行产业转型的。中国城镇化高速进展会引爆中国巨大需求，为央企战略转型制造巨大消费市场和投资空间，城镇化进展有利于加快城镇交通、供水、供电、通信、文化娱乐等基础设施建设，带动多个相关产业的进展。绿色经济及新能源产业将引发全球第四次产业革命，央企进展绿色经济，推进产业低碳化、产品低

8、碳化，不仅能够提升央企盈利能力，也有利于规避绿色贸易壁垒，树立央企良好企业公民形象，最近中央提出要进展七大战略性新兴产业，为央企战略转型制造了巨大的投资空间。产业高端化将促进央企价值链升级，央企注重培育核心竞争力，注意从OEM向ODM和OBM的产业升级，央企要逐渐占据国际产业链高端，危机形成的“倒逼”机制，政府推动经济进展方式转型政策，为央企实现产业价值链高端化战略转型制造了机遇。经济服务化会拓展央企战略转型新空间，我国居民正处于第三次消费结构转化升级时期，从生存型消费向进展型消费和享受型消费转型，为央企制造了广泛的服务业需求，随着我国人均收入水平的提高，我国经济逐渐迈向服务化，央企既能够在消

9、费性服务业制造新的服务模式。也能够在生产性服务业及精神性服务业拓展新的进展空间。国际产业转移为央企带来“走出去”和“引进来”双重机遇，金融危机使国外相当一部分企业陷入经营困境，这为央企“走出去”为我国产业高端化提供了难得机会。国际金融危机加速了国际产业分工，使我国央企在后危机时代面临着国际产业转移良机，为央企带来“引进来”的机遇。近年来国际产业转移速度在加快，巨大潜在市场空间为我国央企战略转型，承接国际产业转移提供了良好机遇。4. 中国政府在转型我国政府正在从经济建设型转向公共服务型，财政要从投资型财政转向公共型财政。政府工作的目标应是提高人民生活质量和增强人的能力。政府要把消灭贫困、充分就业

10、、良好教育、身心健康安全、机会均等、社会公正、环境爱护等社会进展问题放在重要地位。过去各级政府把要紧精力放到GDP增长的经济建设上，引发出许多社会问题，我国市场主体不应由政府来承担，而应由企业来承担，政府经济职能要紧应放到为进展经济制造良好市场环境上，提供稳健宏观调控上来，如此做，政府才不错位、不越位、不缺位。因此中国政府也在正在转型。综上所述，世界经济、中国经济、中国产业都在转型，中国政府职能也在转型，外部环境的变化要求央企充分认识到实施战略转型的重要性、必要性和紧迫性。（二）国内外环境不确定性的特点，央企实施战略转型具有必定性及常态性的特点当前央企所处外部环境具有不确定性，即具有动态性、模

11、糊性、混沌性和复杂性的特点。所谓动态性是指企业所处的宏观环境、产业环境、微观环境及企业内部环境等环境的一致性地随时刻而变化，在形式、内涵上所表现出来的差异的状态。其要紧特征是随时刻而变化。所谓模糊性是指由于事物类属划分的不分明而引起推断上的不确定性。水在0时要突变为冰，这是一种突变现象，但在水变成冰的过程中仍会有冰水混合的模糊状态即事物绝对的突变是不存在的，事物变化多具有中介过度的连续形态，这就使得模糊性普遍地寓于人对客观世界的认识过程中，尤其在主观认识领域及主客观相互作用的领域，因此外部环境与企业战略的关系即属于这种领域，因此在当前多变动态的环境中对模糊性的研究具有更为迫切、更为深刻的意义。

12、外部环境系统越复杂，模糊性越大，因素越多，综合推断便越模糊，动态性越强，模糊性越突出。所谓混沌性是指在企业外部环境的非线性系统在一定条件下所呈现的不确定的随机现象，好比是放在篮球顶端的一只乒乓球，起初乒乓球是静止的，而后在受到一个极微小的初始干扰作用下，乒乓球便专门快地向一个方向滚落下去，即客观环境一个小小变化能够放大成为一个专门大的变化，这确实是闻名的蝴蝶效应，即加勒比海的蝴蝶煽动了一下翅膀，三个月后在美国纽约刮起了一场龙卷风。一根小小的火柴引燃了森林大火，费时数月才被扑灭。一个谣言会引起一个国家的灭亡。美国金融衍生品出了问题，过了半年后引起了全世界的金融危机。一个确定的系统通过非线性相互作

13、用会产生极大的不确定性，这确实是环境的混沌性，混沌是在环境的有序与无序、稳定与非稳定、确定性与非确定性等混为一体的现象，用混沌的眼光来观看环境，就会从“紊乱”的现象背后会有惊人的发觉。所谓复杂性是指阻碍环境的因素多而庞杂。当前对探究事物复杂性的研究是称为“复杂怀科学”依旧“复杂性研究”，学术界存在一些争论。有的学者认为对事物复杂性的研究应称为复杂性科学，它是研究复杂系统行为与性质的科学，是系统科学进展的新时期，被誉为“21世纪的科学”。有的学者认为对事物复杂性的研究应称为复杂性研究，它并不是一门新学科，而是所有学科领域都有自己的复杂性，复杂性研究改变的不是个不学科领域，而是几乎所有学科领域，甚

14、至还将开发大量跨学科的未知的新领域。复杂性研究是科学研究方法的新进展，它丰富了科学方法的理论宝库。本文是指环境的复杂性科学研究方法。企业外部环境是受技术、市场、资源、经济、社会等诸多因素组成的复杂系统，要用复杂性的观点和方法对企业外部环境的复杂系统进行分析，才会找到企业战略转型的方向，简单地讲，复杂性科学方法有四个研究特点：整体论，环境的整体不等于部分环境之和，事物整体的性质不等于部分性质之和，环境分析时，既要看到部分更要看到整体。对人体解剖得越细致，大概对人体的了解就越全面、越深入，但整体的人差不多不存在了，对人体解剖得再深入细致，然而对整体人的思想、意志、需求、情绪、信仰仍缺乏了解。对环境

15、的观看亦如此。对环境分析我们能够分为宏观环境、产业环境、微观环境等方面进行分析，而实际上是所有环境因素整体地作用于企业身上，要把复杂性当作复杂性来处理，这就会带来科学的重大进步。整体论治理思想会在治理领域内扎根，并使治理思想和治理实践掀起一场革命，企业战略治理确实是要在整体上观看企业与环境的关系。非线性的相互作用，线性相互作用确实是一是一，二是二，不可能产生复杂行为；非线性相互作用确实是一加一不一定等于二，企业的环境的复杂性表明环境是非线性的，是不可预测的。自组织性及涌现性，复杂性之因此产生确实是因为它有自组织特性，不依靠外力的作用，靠自身力量将要素组织起来，产生复杂行为，如大雁会自动排成一字

16、或人字形飞行；企业中有非组织行为，职工中自发地组成创新小组；安徽小岗村农民当年自发地组成包产到户小组等，即自行组织、自行演化、自主地从无序走向有序，形成结构系统，如互联网的形成即是如此，这确实是老子讲的“有生于无”，这确实是涌现，涌现是指系统内部元素相互作用而出现宏观的功能和结构，自组织确实是涌现生成的动力机制。自适应性，企业也处于环境中，也是环境这一复杂系统中的重要组成部分，即环境系统中企业能够与环境及其他企业进行交互作用，从中不断地“学习” 和“积存经验”，依照学到的经验，改变自身的结构和行为方式，从而使整个宏观系统演变和进化，形成了一个复杂适应系统（Complex Adaptive Sy

17、stem），从中又有新系统的产生、分化和多样性的出现。企业战略转型的过程即是一个向复杂环境学习和积存经验的过程，也是改变自身结构和行为的过程。从中还会有创新的战略治理系统的产生、分化及多样性的出现。因此复杂性本身确实是一种科学研究方法，它还有其他一些特性，在此不再赘述。企业与环境的关系，从战略角度来讲有以下四种：一是企业被动地适应环境；二是企业主动适应环境；三是企业选择及制造环境；四是企业与环境共同进化、共同成长。应当看到央企大多处于行业龙头地位，央企的企业战略转型反过来也会阻碍到产业的转型及宏观经济的转型。企业的战略转型既体现了企业对环境的被动适应，又在一定程度上表现了央企对环境的主动改造，

18、即企业可通过其行为来阻碍环境，从而实现与环境的更好地协同演进。当前的国内外环境成了企业猎取资源、信息、能量的终极源泉，是企业求得生存和进展的关键所在。因此要全面地关注战略转型与环境的互动，更多地从协同演进的角度来看待企业战略转型，才能在动态、复杂的环境中求得企业的生存和进展。综上所述，企业高层领导者要提高对企业环境动态性、模糊性、混沌性及复杂性的认识，提高对企业战略转型治理的必定性及常态性的认识，在这种环境中企业及时转型还有可能取胜，不去转型则必死无疑。（三）具有中央企业特色的战略转型治理实践10年来，我国中央企业对战略转型治理进行了有益的探究和实践，有成功的经验，也有失败的教训，现在是对中央

19、企业战略转型治理实践进行回忆总结的时候了，当前及时总结央企在战略转型治理创新经验，指导今后央企更好地进行战略转型具有十分重要的实际及理论意义。从2002年第10届国家级企业治理创新成果到2012年第18届国家级企业治理创新成果，近10年来，央企在企业战略转型方面治理创新成果共67项。从这些治理创新成果中，能够看出国有企业对企业战略治理及战略转型治理有一个逐步加深认识和实践创新的过程。21世纪初，大多数企业才开始了解什么是企业战略治理，学习国外企业战略治理的经验，一些国企才开始制订企业战略，然后随着环境的变化及市场竞争激烈，有的企业开始进行战略转型治理，直到2006年以后，尤其是在2008年国际

20、金融危机以后，大多数央企都面临严峻的外部环境，因此大多数央企开始进行了战略转型的治理实践，许多央企运用大智慧进行了许多精彩的战略转型治理的创新实践，制造了极其丰富的具有中国国企特色的企业战略转型治理的经验，我们将这些创新及经验归纳为12种企业战略转型治理创新的模式。（四）中央企业战略转型治理创新的十二种模式1. 模式一：向多角化战略转型多角化战略是指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上差不多经济用途不同的产品或服务的战略。进入21世纪以来，中国经济快速增长，社会生产力进展促进了人们消费范围的扩大和消费欲望的增长，市场需求呈现多层次、多方位、多元化的特点，这为企业进展

21、提供了众多的市场机会，促使一批央企纷纷向多角化战略转型。中国企业目前正处于实施多角化战略高潮。例如华润集团下属有七个业务单位：消费品（零售、啤酒、饮品、食品）、电力、房地产、医药、水泥、燃气、金融，该集团是多元化运作，专业化经营，其多元化是动态的，总是在不断地建立新业务，退出旧业务，华润集团经历了从贸易到实业，从实业到金融，共经历了两个时期的战略转型。我国许多央企是属于军工企业，在67个央企战略转型治理成功案例中有23个案例（占34%）差不多上从军工企业向军民融合企业转型，差不多上由单一业务战略向多角化战略转型。案例：内蒙古第一机械制造（集团）有限公司是中国兵器工业集团公司的龙头企业，是国家军

22、品特种车辆研制生产大型军工企业，企业的核心业务是履带式车辆和轮式车辆，为贯彻军民融合的方针，该企业从军工企业开始向军民融合企业战略转型，企业以军品核心技术为中心，使核心技术跃迁转移至六大民品系列，即重型汽车、铁路车辆、专用汽车、工程机械、重型车辆发动机系统及变速器系统、周密铸造件和锻件等零部件。公司为这一战略转型优化了内部资源配置，加强了外部资源整合，销售收入由2003年的30亿元增长到2006年的82.5亿元增长1.75倍，实现利润由2003年的247万元增长到2006年的7717万元，增长2.12倍，取得了明显的经济效益。实行多角化战略转型能将企业原有的核心竞争力向其他产业转移和跃迁，各个

23、业务间能够做到资源共享，产生范围经济的效应；能够分散风险；增强市场竞争力；培育企业高层治理者的创业能力、组织协调及快速反应能力。因此，实行多角化战略转型也会产生治理冲突；多角化程度过高，容易产生官僚主义；同时进入新领域，会面临新的风险；对治理者的素养要求专门高，高层治理者要有专门强的学习能力、专业能力及组织协调能力，因此不能对多角化战略转型成功率可能过高。2. 模式二：向归核化战略转型1990年美国战略治理学家马凯兹（C.C. Markides）提出了归核化的概念。1992年马凯兹发表了归核化的论文。归核化战略是指多角化经营的企业，通过剥离非核心业务，将其业务集中到资源和能力具有优势的领域，围

24、绕核心竞争力所开展的适度相关多角化战略。美国大企业在20世纪50年代起实施多角化战略，在70年代达到高峰，80年代进入战略转型期，90年代美国多数大企业开始向归核化战略转型，归核化战略是西方发达国家企业多角化战略进展到一定时期的产物。美国通用电器公司（GE）向归核化战略转型取得了惊人的效果。1980年，GE有64个事业部，向归核化战略转型后，1987年合并为13个事业部，1991年GE销售额达602亿美元是1980年的2.4倍，利润44亿美元是1980年的2.9倍，职员为28万人，是1988年的70%。总体上来讲，由于市场经济进展时期不同，中国大多数企业目前仍处于多角化战略高潮，尚未进入到归核

25、化战略转型高潮。但央企及其他一些企业已开始向归核化战略转型，讲明向归核化战略转型已成为我国企业重要的战略转型模式之一。90年代中期，我国有一些企业就已开始在多角化战略基础上实施向归核化战略转型，万科是在我国实施归核化战略转型较早并取得较为成功的企业。2002年红塔集团向归核化战略转型，向烟草领域回归，也取得了显著绩效。中国卫通在国资委2005年为其确定了主营业务范围之后，明确提出了2007年实施归核化战略转型目标，也取得了明显效果。国资委从2004年11月到2007年6月，共分7批公布了153家央企的主营业务，明确要求央企应集中力量做好主业，央企主营业务以外的资产要通过拍卖、改制、无偿划转等方

26、式陆续剥离，讲明央企正在从多角化战略向归核化战略转型。案例：中国中化集团原来是一家专门从事外贸业务的国有企业，过去依靠国家政策资源，经营粗放，模式单一，市场化经营能力缺失。改革开放后，我国外贸体制发生深刻变革，曾一度使企业陷入危机。因此在改革开放初期，中化集团实行第一次战略转型，大力开展非相关多元化战略，经营业务曾涉及国民经济20个大类当中的13个大类，几十个小类，国内外下属机构多达500多家，治理层级达到六级，以至企业治理混乱，队伍涣散，使企业再次陷入危机。在企业生死存亡关键时刻，中化集团认真吸取过去盲目扩张、粗放经营的教训，积极进行企业第二次战略转型，重新明确了战略转型差不多方向，重塑了“

27、做受人尊敬的伟大公司”的愿景，将资源聚焦到能源、农业、化工、地产、金融五大业务板块上来，调整了企业治理架构，重塑核心价值观，加强了过程操纵，走出了一条大型国有外贸企业战略转型成功之路。2010年底，资产总额达2114亿元，销售收入达3343亿元，利润总额90.7亿元，职员4万多名，有4个控股上市公司，2011年名列财宝世界500强企业第168位。战略转型效果显著。案例：沈阳拂晓航空发动机（集团）公司，为贯彻军民结合的方针，1984年实行多角化战略，开发了200多种产品，建立了70多个工厂，曾取得过一定的经济效益，但进入20世纪90年代，市场竞争激烈，大多数产品由于缺乏竞争力，1997年企业陷入

28、破产边缘。1998年新一届领导班子上任后，决心由多角化战略向归核化战略转型，认为企业的核心竞争力在于透平机械制造技术。20多年来，拂晓公司曾开发了200多种产品，大部分产品是脱离了核心专业或专长去寻求进展，没有集中搞自己熟悉的产品领域，因此竞争力不强，成效甚微。只有紧紧围绕透平机械制造技术才能开发出有竞争力的高新技术产品，才能使企业从一般产品竞争领域走向高端产品竞争领域。该企业向归核化战略转型，从三个方面实施：培育核心竞争力、优化产品价值链、重新明确产品的市场定位。战略转型后，企业经济效益明显改善，2004年销售收入比2000年增长一倍多，而盈利增长19倍，企业竞争力大为提高。央企实施向归核化

29、战略转型的必要性：第一，为我国某些央企盲目扩张，盲目实施多角化战略的企业敲响了警钟，即央企应围绕企业核心竞争力开展适度相关多角化战略。第二，归核化战略转型有利于中央企业培育核心竞争力；第三，归核化战略转型有利于中央企业产业结构及产品结构调整及升级。实施归核化战略转型的要紧经验及关键步骤是：第一，选择和确定企业核心业务；第二，将非核心业务进行剥离；第三，将企业的资源和能力集中配置到相关的核心业务上去，强化企业核心业务。3. 模式三：向全产业链整合战略转型“产业”概念是居于微观经济与宏观经济之间的一个“集合概念”。产业是具有某种同一属性的企业集合，又是国民经济以某一标准划分的部分。在作这种集合和划

30、分时形成了有粗有细的若干层次，具体地讲，在产业经济学中产业分三个层次，第一层是以同一商品（服务）市场为单位划分的产业；第二层是以技术、工艺的相似性（或服务相似性）为依照划分的产业；第三层是大致以经济活动的时期为依照，将国民经济划分为若干部分所形成的产业。这是产业划分的时期性。产业的划分在理论上并不严密，即产业的划分和集合是服务于一定分析目的，这是产业划分的有用性。产业链是指为服务于某种特定需求或特定产品生产（或服务）所涉及到的、相互依存、相互制约的、具有某种内在联系的几个产业的集合。这几个产业之间在技术、生产、市场、服务等方面有高度的经济关联性，在上游产业和下游产业之间存在大量信息、物质、价值

31、等方面的交换关系，产业之间形成多样化的链接实现形式。产业链上各组成部分呈现出分离和集聚并存的趋势，同时产业链上各产业特征及发育状况不同呈现出多层次的网络结构。产业链整合是对产业链各环节进行调整和协同的治理过程，分为横向整合、纵向整合和混合整合三种。横向整合是指通过对产业链上相同类型企业的调整、组合或一体化来提高产业集中度，扩大市场势力，提高市场价格的操纵力，从而获得垄断利润。纵向整合是指对上下游产业进行调整和组合，通过产量或价格操纵实现纵向产业链利润最大化。混合整合又叫全产业链整合，是既有横向整合，又有纵向整合，以求得整个产业链利润最大化。央企在当前既有产业链的横向整合、纵向整合，也有混合整合

32、，即全产业链整合。横向整合如河北钢铁集团兼并了河北省内所有钢铁企业，提高了钢铁产业集中度，扩大了市场势力。纵向整合如雅戈尔将产业链条触及到服装产业的所有环节，棉田、印染、棉纺、制造、物流、零售终端等。日本的索尼、夏普、松下差不多上垂直（纵向整合）化产业链的典型代表，即所有产品零部件及所有核心技术，全由一家公司从上到下牢牢把控。全产业链整合如中粮集团的战略转型。案例：中粮集团是中央治理的53家国有重要骨干企业之一。在2009年往常中粮集团的业务要紧集中在传统的粮食贸易、农产品加工领域和部分品牌食品业务。2009年中粮集团针对我国粮食安全问题日益严峻，食品安全事故多发，粮油食品产业安全受到威胁，国

33、际粮商在我国粮油行业迅速扩张等问题，中粮集团提出向全产业链整合战略转型。即以产业链上各个客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，从农产品原料到终端消费品，包括种植、收储物流、贸易、加工、养殖、屠宰、食品制造与营销等多个产业，通过产业链上下游贯穿，同产业的组合，产业之间相匹配，各产业在客户、品牌、渠道、研发、加工、物流、原料猎取等环节战略协同，实现了集团业务纵向和横向一体化整合，打造了全产业链的核心竞争力，用3年时刻构建了全产业链，实现了集团协调进展。在构建全产业链过程中，中粮集团优化资源配置，完成了收储物流、海外战略、加工设施、综合产业园及营销网络的布局，形成了全产业链的业务布局，建立了全产业链的质

34、量治理体系，确保了食品安全。中粮集团的全产业链整合战略转型实现了业务与资产的组合，是企业纵向一体化和横向一体化交叉组合的商业模式创新，打造了研发、成本操纵、大宗农产品风险管控及客户服务的核心竞争力。保障了我国粮食安全及产业安全，有效操纵了食品安全，取得了显著的经济效益、社会效益及生态效益。2010年总资产达2326亿元，较2008年增长78%，利润总额91亿元，较2008增长20%。保障了国内粮油供给和粮食安全，引领了社会整体食品安全水平的提升，推动了绿色有机农业的进展。中粮的全产业链整合战略转型，巩固和扩大了我国要紧粮食品种的种植、收储、加工、物流、销售等各产业能力和规模，服务于国家宏观调控

35、，增强了我国粮食安全保障能力。全产业链整合战略转型使消费需求通过市场机制及企业信息反馈到种植和养殖环节，实现了生产与消费的实时连接，促进了农牧业生产，提高了农民收入水平。同时在资金、技术、信息等多方面给农户提供更多支持，解决了大市场与小农户对接难题。积极参加了新农村建设，带动更多农户脱贫致富，促进边远地区经济进展。企业用制度和流程对产业链各环节进行严格管控，带动了国内食品行业升级换代，确保了食品安全。因此中粮全产业链整合模式是一种战略理念和经营思想的创新。国际上四大粮商：ADM、Bunge、Cargill、Louis Dreyfus并未采纳全产业链整合战略，他们的商业模式是以仓储为基础，工业为

36、支柱，贸易为龙头，物流为延伸的大型粮食跨国公司，凭借对仓储物流的优势，操纵了谷物生产者和贸易流量，通过期货市场套期保值掌控定价权。同时建立加工厂，在原料采购权的基础上强化产业链，通过贸易猎取利润。在国际上这四大粮商垄断了世界粮食交易量的80%，他们是国际粮食贸易商，核心业务是大宗粮食贸易物流，收购仓储、物流装备、加工销售等等都围绕贸易物流这一核心业务来配置资源，掌握“大宗”进而掌握定价权，但国际粮商的模式并不适合中粮。中粮的全产业链整合战略是在我国农牧产业并不成熟的时候，由行业的龙头企业来整合这些产业链条，形成大托拉斯，效率是最高的，效益是最大的，而当产业处于成熟期，企业就只应该抓住自己的核心

37、业务，把利润较小相关环节外包出去。从成本分布的角度来看，农业受自然环境因素阻碍，利润较薄，由企业来掌控全产业链可使成本和利润在产业链上发生转移，由于我国目前社会环境及市场经济环境不成熟，这是企业为国家粮食安全也为自身利润考虑必定的战略选择，向全产业链整合战略转型是在中国市场经济转型体制下的中粮集团战略治理的重大创新。中国农业正处于农业工业化初期，处于低水平建设时期，食品安全等问题突出，要扩大规模提高效益，保障粮食及食品安全，最好的方法确实是将产业链中所有环节全部归于自己掌控，做全产业链经营。4. 模式四：向自主创新，培育核心竞争力战略转型中国企业外部环境的动态性及复杂性要求企业必须要具有核心竞

38、争力。因此近年来央企研发投入大幅增加、研发强度有所提升。2011年中国企业500强有422家填报了研发数据，共投入研发资金439亿元，比上年增长27.8%，拥有专利数量持续增加，2011年中国企业500强共拥有专利22.08万项，比上年增长30.19%，其中发明专利5.88万项，比上年略有增加。案例：中国南车集团于2000年成立，当时企业与国际领先企业对标，发觉有五大差距：即运行机制差、技术能力差、制造水平差、经营能力差、进展环境差。由此企业决心以振兴民族工业的信念，制定了“赶超世界一流”的战略目标，以培育核心竞争力为中心，抓住技术创新和治理创新两条主线，引领公司进行战略转型，其战略转型分为四

39、大时期：（1）归核战略，通过整合重组，剥离辅助，将业务集中到资源和能力都具有优势的轨道交通装备领域。（2）借核战略，借引进国外先进技术，引进国外的先进技术并全部实现了国产化。缩短与国际领先企业的差距；借资本市场的力量，实现治理创新和产业升级。（3）造核战略，联合了国内300多家产学研单位，组成了4000多人的虚拟研发队伍，其中包括60多位院士参与研发，充分利用社会资源，通过不懈努力，终于自主研发出了世界上最先进的高速列车技术。（4）扩核战略，利用轨道交通装备的专有技术优势，形成电动汽车、风电设备、复合材料、大功率半导体元件、工业用电机等技术，培育以后种子业务的核心竞争力。企业在技术核心竞争力提

40、升的同时，治理核心竞争力也在不断提升，中国南车集团已成为具有国际竞争力和广泛阻碍的公众公司。从中国南车集团案例能够看出，我国企业自主创新的重要商业模式之一，即是分拆外包集成战略，立即大的研发项目分拆成许多小的研发项目，降低其研发难度，同时将小的研发项目外包到国内外产学研单位，最后再集成，最大限度地利用外部资源实现自主创新的模式，而将有限资源集中于企业核心能力的培育上，而将其他非核心能力的功能虚拟化，强调合作生态系统的整体优势，强调研发价值链上各成员的协同动作，共同营造具有竞争优势的研发价值系统，共生进化，共同为在动态环境和全球竞争中实现持续竞争优势。从中国南车集团案例还能够看出，企业运用动态能

41、力的理念，使企业核心竞争力不断地进行跃迁和转移，企业尽管差不多掌握了世界上最先进的高速列车技术，但企业却并未就此停顿，而是还在扩核，利用轨道交通装备核心技术优势逐渐向许多战略性新兴产业技术跃迁和转移，为企业以后进展培育了种子业务的核心竞争力，使企业能够持续具有核心竞争力和动态竞争优势，这是南车集团战略转型的创新。5. 模式五：向价值链解构、整合，培育企业集群的战略转型一个产品价值链各环节所要求的生产要素相差专门大，所制造的价值也各不相同，价值链的解构是指主导企业将产品价值链分拆，分析价值链每个环节所制造的价值，主导企业要抓住价值制造较大的环节，即价值链中核心或较核心的环节，由主导企业来做，非核

42、心环节外包给其他中小企业去做，并关心价值链中的中小企业提高技术，降低成本，使其制造更大价值。同时主导企业还应着眼于价值链的整合，着眼于整个价值链的增值。在当前网络经济、模块化经济、企业集群经济、战略联盟经济理论等的进展，这种向价值链解构整合战略转型较为普遍，有的央企也取得了较好的效果。案例：重庆齿轮箱有限责任公司是专门从事大型、高精度、硬齿面齿轮箱和联轴节、减震器的大型国有企业，产品要紧用于船舶、风电、火电、冶金等行业，职员2100余人。1998年重齿公司产值不足1亿元，亏损2900万元，面临生存危机，1999年新领导班子上任，2001年企业着手战略转型，依照齿轮箱产品经营要求生产要规模化、质

43、量要好、成本要低、市场反应要快，技术要先进等条件，利用本地区改革开放的政策环境和自身具备的一定的技术、品牌等优势，采纳吸引合作伙伴就近投资办厂，建成齿轮箱企业集群，实现了企业快速进展。重齿将附加值高，社会资源稀缺以及涉及商业秘密的业务界定为核心业务，重齿公司专注于核心业务建设，并全力打造“重齿”品牌，以优势品牌开拓市场。把箱体粗加工、齿轮粗加工、常规热处理、铸锻件毛坯、小件综合配套等业务界定为非核心业务，建立了以上五个业务配套的企业集群，推行网络化生产、快速扩大了生产能力，提高了生产敏捷性，实现了模块化、集约化经营，增强企业集群竞争力。重齿公司遵循互利互惠，共同进展的原则，采纳四种合资、合作方

44、式建立企业集群：双方共同出资建厂；对方出资购买设备，以设备租赁的方式合作；双方购买设备，重齿公司提供场地；双方独立出资建厂。在建立企业集群的同时，为有效掌控社会资源，降低进展风险，重齿公司又将企业集群规划为核心层、紧密层及战略合作层三个层次，对核心层企业重齿公司要做到对其完全掌控，对紧密层企业重齿公司要对其有较高掌控能力，对战略合作层企业重齿公司要与之建立起较为稳定的合作关系。为加快企业集群成长，对核心层和紧密层企业，重齿公司采纳关心建立质量治理体系、培训人员、技术支持、派驻监造人员等四种帮扶及治理方法，取得了明显效果。战略转移7年间，订单从2亿元增加到32亿元，利润从310万元增加到5660

45、万元，百万元产值成本由70万元降低到4万元，生产周期从230天左右缩短到130天左右，科技投入占销售收入的比重从2.3%提高到8.39%。专家评价认为重齿的案例开创了以企业为主导的培育企业集群的模式，这与地点政府培育企业集群的模式有区不，这是市场经济条件下拥有核心技术与实力的企业谋求成长的专门有进展前景的路子，该案例集网络经济、业务外包、价值链分拆集成，供应链治理、战略联盟、模块化治理等先进治理理论与方法于一身、同单个企业谋进展相比具有多重优越性，符合当代市场经济和科技进展趋势，是一个导向性较强，具有较高宣传推广价值的战略转移治理创新成果。6. 模式六：资源采掘型企业的战略转型资源采掘型企业经

46、营有以下特点：（1）企业的生产对象是地下或水下资源的开采，因此地下及水下资源的有限性及不可再生性决定了企业的寿命，每个企业都必定经历开发，兴盛、衰老、报废这一自然过程，因此这类企业在进展中后期要考虑企业战略转型及产业替代问题。（2）随着企业进入衰老时期，资源逐渐枯竭，地质水文状况恶化，产量逐渐下降；现在安全生产条件变差，生产辅助环节变得多而复杂，劳动生产率下降；由于储量减少回采工作面减少，生产富余人员增加，生产成本随矿井开采的深度增加而增加。（3）企业既是劳动密集型的，也是技术与资金密集型的企业，人均投资额相当高，而资本周转率又专门低，再加上勘探技术的阻碍，这类企业投资风险性及安全风险性极高。

47、（4）受国家政策、资金、技术、人力资源及自然条件限制，进入与退出资源采掘行业壁垒都特不高，因此我国资源采掘行业是国家垄断性行业，国内行业内企业间的竞争相对较少，但这类企业退出壁垒高，要转向其他行业也不容易。（5）这类企业场所无法选择，地域分散，大多处于偏远落后农村，甚至是在海上、沼泽、沙漠包围之中，因此企业在兴建、投产及稳产期，必须具有一定社会功能，以解决职工后顾之忧，同时企业也要处理好与当地政府地区、社会及居民的关系，企业负有更大的社会责任。（6）资源性产品具有专门大的可延伸性，其深加工的产业链能够延伸专门长，随之附加值越来越高，若单位烟煤的价值为1.0，则焦炭为1.5，煤焦油为10，染料为

48、375，药品为750，合成纤维为1500，因此资源采掘业向下游产业转型，可大大提高其经济效益。（7）资源采掘型企业生产的差不多上是无差不产品，产品总价格水平完全取决于价格波动周期，取决于总需求与总供给的关系的变动，目前我国煤炭、石油、电力等能源价格仍由国家操纵，企业只是市场价格的同意者，而不是决定者，企业对市场价格的反应是被动的。依照以上资源采掘型企业的特点，企业要持续进展可采取以下两种战略转型模式：第一种模式：向资源型跨国公司转型。接着勘探开发国内外新的资源产地。据美国地质调查局的研究报告估算，全球尚未被发觉的油气资源高达2300亿吨，世界油气勘探尚处于比较活跃期。据我国专家对全国28个含油

49、气盆地石油地质条件研究表明，我国可探明的地质资源量，石油为433亿吨，天然气为22万亿立方米。同时用兼并、收购、控股、参股等方法使企业向资源型大企业或资源型跨国公司方向转型。同时沿资源产业链向下游深加工方向转型，如中石油、中石化、中海油等企业既收购、兼并国内外石油企业，又向原油深加工方向转型，成为中国自己的石油航空母舰。第二种模式：向多角化战略转型。依靠矿区资源，适时进展相关或非相关产业，使企业及地区经济走上多元化进展道路，这种模式的典型是美国洛杉矶和休斯敦地区。洛杉矶的石油工业始于1875年，1920年到1944年一直保持年产量5000万吨以上的生产能力，在石油开采同时，企业及地区大力进展炼

50、油工业、石油化工，由此积存资金再投入到农业、军事工业及高新技术产业，使洛杉矶成为美国西部最大的工业中心，该地区石油资源枯竭了，但该地区已形成的强大经济实力使都市接着进展。美国得克萨斯油田发觉于1901年，1930年开发，现油田资源已枯竭，但企业及地区在60多年开采中进展了化工、电子、食品、宇航、机械等产业，现休斯顿已成为年吞吐量8972万吨大港，成为美国的宇航中心和美国南部最大的综合性都市。因此中国资源采掘型企业及所在地区要借鉴美国洛杉矶及休斯敦的进展经验，走出具有中国特色的企地结合，逐步替代型的企业及地区经济转型进展道路。案例：中国石化胜利油田有限公司，是中石化的全资子公司，公司领导通过认真

51、分析企业外部环境及内部条件后认为，不适宜采纳第二种战略转型模式，而应当采纳第一种战略转型模式，公司应向油气资源可持续进展战略转型。他们认为要向油气资源可持续进展战略转型必须具备五个条件：即一要有较强的资源储备能力；二要具有较强的科技创新能力；三要具有一体化企业治理运行机制；四要具有高素养的职工队伍；五要具有良好环境的支持。公司领导认为公司差不多差不多具备上述五个条件，因此胜利油田应向第一种模式战略转型，公司采取稳住老区产量同时，进展国内外新资源的战略，公司除了在山东老油田加大勘探力度，接着挖潜外，还在新疆、宁夏、安徽、辽宁等地开发新油气田，同时在伊朗、古巴、蒙古及西亚、北非等地勘探开发新油气资

52、源项目，企业注意培育持续进展的核心竞争力，创建与国际接轨的油气公司治理模式，取得了显著的经济效益和社会效益。案例：山东黄金集团有限公司是国家大型一类企业，在面临山东省黄金资源枯竭时，企业从2000年起在积极进展主业的同时决定向多角化战略转型。公司积极进展主业，提升主业竞争力。在省内对不同隶属关系的黄金企业进行并购，最大限度地储备黄金资源，并走出山东，在全国范围内寻求开发黄金资源，同时企业走向国外，到非洲、北美、南美、俄罗斯等国家和地区寻求黄金资源和合作伙伴，获得了储量极为丰富的金矿资源，同时企业向上延伸产业链，进军矿山机械制造业。向下延伸产业链，进展首饰加工业，发挥产业链末端优势，进军陶瓷产业

53、。发挥企业技术、人才优势，进入石膏产业。为后续企业进展着想，企业又开始尝试进入生物、信息等高新技术产业以及旅游、房地产等产业。战略转型后，公司取得了主业与多元化产业互补，产生协同效应，取得了显著的经济效益。7. 模式七：向成本领先战略与差异化战略融合转型世界闻名战略治理学家迈克尔波特提出3种企业竞争战略，即成本领先战略、差异化战略、集中战略。（由于集中战略是指在特定细分市场范围内的低成本与差异化，本文不再赘述）。一般认为，一个实行成本领先战略的企业，迫于竞争对手的压力会进一步削减成本，而不可幸免地牺牲差异化；而实行差异化战略，就意味着企业在资源上必须增加投入，因此差异化必定带来成本增加，因此就

54、导致成本领先和差异化两种战略不能兼容。但在当今全球经济一体化及全球信息化进程加快，企业间已从静态竞争转变为动态竞争，而波特的三种差不多竞争战略是以企业静态竞争为前提的，企业在制定竞争战略时专门少考虑和预测竞争对手的反应和行为，但随着科技的迅猛进展和市场竞争的加剧，企业之间已呈现动态竞争状态，动态竞争有以下五个特点：（1）企业之间竞争是高强度、高速度、高频率互动的，要预测竞争对手的反应能力。（2）随着互联网及电子商务的出现，企业间竞争规则也在改变。（3）企业的优势是临时的，甚至是脆弱的。不要只注意企业现有的优势的利用和连续，更要不断制造新的竞争优势，战略创新是竞争优势的来源的。（4）先动企业的优

55、势有可能越来越弱，后动企业的抵抗力却有可能越来越强，因此不要只注意竞争对手的现有实力，更要关注竞争对手以后的行为及策略的变化。（5）竞争不是目的，开拓新市场，满足顾客需求才是企业生存之道。在一定条件下，企业对竞争对手要包容、协调、共生、共赢。因此在当前动态竞争环境下，成本领先战略与差异化战略不仅不互相排斥，而是要更紧密地耦合、融合，才能形成新的竞争优势。其融合点表现在以下三个方面。（1）信息技术的进展，使成本领先战略与差异化战略融合成为可能，因此大规模定制、柔性制造系统、模块化及数字化生产系统、虚拟经营、电子商务等都达到了成本领先与差异化的有效融合。（2）消费者中心化是成本领先战略和差异化战略

56、融合的必定要求。在当前全球化竞争中，企业以营销为中心的年代差不多过时了，随着信息化时代的到来，企业做什么差不多不重要了，重要的是顾客需要什么，市场从供给方向需求方转变，将顾客置于企业的中心，企业要想获得竞争优势，就必须让顾客中意，要让顾客中意就必须让顾客获得超值的价值，而要让顾客获得超值的价值就必须满足两个条件：一是满足网络经济出现后顾客海量的个性化需求；二是价格必须比竞争对手更低。只有物美价廉才能赢得较为持久的竞争优势。这使得两种战略融合成为必定。（3）价值链整合使成本领先战略与差异化战略的融合成为可能。在当前经济全球化及全球信息化环境下，企业在价值链的不同环节上分不追求成本领先和差异化，即

57、在某些环节上，企业追求成本领先；在另一些环节上，企业追求差异化。整条价值链各环节之间的联系和整合本身也要求既成本领先又能差异化。这使得两种战略融合成为可能。因此在企业竞争战略选择上有三种模式：一是在成本领先战略基础上突出特色，培育差异化，提升自己的品牌。例如格兰仕的微波炉产品以低成本、低价格打天下，争得“世界第一”的微波炉产销量，市场占有率不断提高，其品牌知名度也在不断提升，这确实是品牌差异化效应。从而实现两种战略的融合；二在差异化战略基础上寻求成本领先，世界上许多知名跨国公司在中国投资建厂，充分利用中国廉价劳动力和原材料，充分降低其成本，同时它们在品牌、技术、质量等方面的差异化仍可得到保持和

58、强化，实现两种战略的融合；三是既要成本领先的同时还要差异化。这要紧要靠技术创新来实现，如电子表代替机械式手表，数码相机代替感光胶卷式相机等。案例：武汉钢铁（集团）公司是新中国兴建的第一个特大型钢铁联合企业，拥有矿山采掘、炼焦、炼铁、炼钢、轧钢及配套公辅设施等一整套先进的钢铁生产工艺设备，是我国重要的优质板材生产基地，2007年粗钢产量居世界钢铁企业第10位。但我国粗钢生产能力差不多过剩，竞争过于激烈，而随着我国国民经济进展，硅钢片需求猛增，但国内冷轧硅钢片供需缺口大，武钢在1978年建立了我国首家硅钢片厂，但产量不能满足需求，仍需大量从国外进口。冷轧硅钢片在变压器、电动机、发电机、家用电器、航

59、空航天及国防有广泛的用途，由于制造技术和工艺复杂，西方国家对我国企业实行严格技术封锁。冷轧硅钢片的短缺与高昂的价格严峻制约了我国相关产业的进展。在如此的背景下，武钢决定从一般钢铁产品战略向技术含量更高的硅钢产品战略转型，从成本领先战略向成本领先与差异化战略融合转型。武钢制定和实施了“建设最具竞争力硅钢基地”的进展战略，要把武钢打造成为国内冷轧硅钢片品种最齐全，规模最大，技术最先进的生产基地，从全然上解决我国重要产业进展自主创新能力的瓶颈。为实施战略转型，武钢建立了硅钢产品技术创新体系及生产治理体系，建立了顾客中意的营销体系，保障战略转型执行力不断增强。通过战略转型有效提升了武钢的国际竞争力，实

60、现了硅钢产量名列世界第一，实物质量达到国内一流水平的战略目标。促进了我国机电产品的更新换代，及相关产业的节能降耗。推动了我国钢铁产业结构调正，取得专门好的经济效益、社会效益及生态效益。8. 模式八：向生产性服务业战略转型随着工业化进程的深入和全球信息化、知识化程度的不断提高，服务业在当代经济中的作用越来越重要。从经济结构战略调整方面来讲，发达国家正从制造业向服务业转移，通过服务业的进展增强制造业的竞争力，努力实现从“硬”向“软”的转变，进展中国家也在大力进展服务业，通过服务业竞争力的增强来提升国家竞争力。人类社会正在从工业社会向服务社会转移，服务经济将成为21世纪经济的主导。服务经济具有以下特