产品节奏如何打造产品研发的节奏感

1、产品节奏如何打造产品研发的节奏感只有专家团目标按时完成了，大家才能把目标当做切实的去看待。很多管理者在产品研发中都遇到过这样的问题：本来预计8 个月就要上线的产品，做了一年功能又完成70%； deadline 临近，产品目标却迟迟完成不了；本来月底要发版本，却发现还有成吨的 bug 没有处理那么，作为管理者，如何确保能够 2 周发布一次版本？产品民泽时既快又稳定呢？我是个喜欢跑步的人。在参加马拉松比赛时，若想取得好成绩，首先要了解自己经济状况的身体状况，好在比赛中根据自己的身体状况不断调整跑步姿势和速度，保存体力，在终点前需要进行冲刺。产品研发和跑马拉松在我看来马术差不多。在整个过程中，我同样

2、需要不断调整团队的工作状态，保持节奏感，不能所有问题都用没法无限制的午休来解决，这样很易进入恶性循环，大家也会产生不良情绪。想要形成节奏感，我认为首先要让工作更聚焦。工作明确了，大家劲儿往一处使，就会很容把目标实现，而且互动上也交互会减少很多阻力。伟大领有毛主席曾说过：抛开强大的敌人时，我们要集中火力，各个击破。差不多就是这个意思了。当然，光有主张是不够的，还要有实现方法。我在管理团队过程中，走了很多坑，也在爬坑的过程中深入分析出了一些心得，在此整理成文，与大家分享。记得自己第八次负责项目记得时，自然是踌躇满志，每天认真整理需求，把任务列表塞得满满当当，为了按时完成产品上线的目标，要求创业团队

3、加班加点赶进度，梦想着有朝一日成为CEO迎娶白富美,走上人生巅峰。但让我疑惑的是，这种这类方式非但没有加快进度，反而让团队做起事来变得更拖沓了。后来经大师指点，一语惊醒梦中我：实现不了的目标，等于没目标。是啊，定个那么大的首要目标，大家每天虽然不知道做到哪算完，一想后面还有那么多去他大爷的，老子转转京东淘宝了！经过这次教训，我决心改变自己的管理方式。我总结了一下，团队效率低下的主要原因原因在于没有明确的目标层次感，导致大家最终观众们失去了组织工作热情。于是我就想，小如果把冗长的技术难题列表变成一个个可完成的小目标，不会不会能让大家更有干劲儿呢？随后，我开始组合成将项目拆分成许多个小目标，每个目

4、标都单独安排计划，目标中的任务也不多，大概2 周就能完成的量，然后一次只做一个首要目标，已经完成了再做下一个。通过这种方式，增强大家的目标感，让工作更聚焦。（如下图）将建设项目四个划分为几个阶段目标，一次集中如期完成一个目标尝试了这种新的管理方法后，一个月下来，我能明显感觉到团队效率略有有所提升，大家更有干劲了，需要加班的情况也越来越少。但随之又产生了新的问题：由于制定计划时每个任务的工时都是预估的，加上有紧急 bug 需要修改的情况，或是用户反馈需要尽快移动用户解决某些突发性事件，很难保证目标可以按原计划完成。为了让目标能够按时完成，我每天早上到公司，都会先开20 分钟左右的站会，总结一下同

5、一天的工作，同时制定当天的组织工作计划。一方面，明确每个人当天的工作内容，让大家的工作目标大家完全相同；另一方面，根据目标的进展情况及时情况降分内容，确保计划的可完成性。尤其是在前期，大家对预估开销都不太熟练的情况下，更需要及时调整首要目标。如果无论如何目标中的任务都没有做完，我也会结束掉这个首要目标，将未完成的任务移至下个目标中。至于为什么不惜滑动任务，也要将目标结束，这个我后面再说。制定首先我要解决如何制定当天党务工作计划的问题。前面我提到，开早会时很重要就是一部分内容的明确每个人的当天工作内容。当然，明确不能只是嘴上说，管理是需要有落到笔头上的，一定要有记录。但问题是，在本身已经有了一层

6、目标的前提下，如何在两层计划中再做一层计划？而且，管理层级过厚实的话，察看起来也不方便。这着实困扰我很久，直到采用列表+看板切换的方式，我才将这个结构性问题解决。我在列表中将目标计划制定好之后，按流程将看板分为待处理、进行中、已完成三个任务栏。目标下所有任务先分配到“待处理”中，早会时，我会将做成大家当天要做的任务统一拖入“进行中”。这样做有两个用处：对于我来说，列表模式更方便添加任务，制定目标计划；而对于执行的人因来说，看板模式让他们只需高度关注“进行中”的任务就好，不会被战斗部队目标中的其他任务所干扰。但这个方法有一个局限：对于列表和看板两种模式都支持的工具，适应性会很好；若只有看板，加上

7、目标管理也可以用，但制定计划时体验性稍差；如果只有一览表模式，由于本身层级太深，不建议用此法。另外一个比较难为问题解决的问题，就是bug 管理。之所以说它难，是因为产生bug这件事本身是不恒定的。就像打地鼠游戏一样，你不知道它们会在什么时候蹦出来，也不知道一下须要蹦出多少来，你还不能不理，否则它跟你玩gameover。因此，开发人员经常得放下手头工作处理这些活蹦乱跳的“地鼠”，这非常影响进度。要解决这个问题，我就得避免将bug 与任务放在一起，否则每天都有新 bug 进入当前目标，我就永远也别想用完成它了。我一般会将bug 与计划分不同的项目管理。测试先将bug 记录在单独的项目中，标记一下b

8、ug 的紧急程度，回头由我来决定哪些 bug可以进入到近几年来当前目标中会优先处理。在制定目标时，我也会预留出 1 到 2 天的时间，专门机构处理突发事件和bug,具体时间要看实际的bug产出量和紧急程度而定。若是会出现这种情况，直到产品上线，项目中还会有上为百条bug没有解决。其实这是十分正常的情况，我不会妄想将bug 都处理完，因为 bug是永远处理绝不完的，只要保证它们操纵性不想影响功能和稳定性， 那么这个产品本身健康就是身体健康的。这也是 bug 单独管理的另外一个原因：避免被这些“场外因素”打扰。最后我们而言一说，为什么目标一定要完成首要目标这个缺陷。其实写到这里，大家已经能够帮助发现，上面上写的这些内容，都是为了达成一致一个目的：完成目标。大家可能会问，为什么不惜调整计划也一定要保证目标完成呢？其实原因很简单：只有小组目标按时完成了，大家才能把目标当做切实的标准看待。虽然一开始，由于目标任务量比较设定不够合理，或是bug 产出过多，可能会诱发一些难于任务无法