降成本、控风险、谋转型

1、降成本、控风险、谋转型山东能源集团公司总经理助理兼财务部部长张波2013年3月份以来，煤炭市场出现了急剧下滑，严重影响了企 业的经济运行质量。根据会议要求，现将山东 能源集团近期经济运行 情况汇报如下：一、山东能源基本情况山东能源集团是山东省委、省政府、省国资委根据国家煤炭产业 政策的要求，站在建设具有国际竞争力大型企业集团的高度出发，重组新矿、枣矿、淄矿、肥矿、临矿、龙矿六家煤炭企业成立的省属国有 独资公司。集团于2010年12月完成工商注册登记，2011年3月正式挂 牌运营，注册资本人民币100亿元，现有员工24万人。当前，集团产 业布局横跨山东、内蒙古、新疆、贵州、陕西、山西等11个省、

2、自治 区，以及加拿大、澳大利亚、新加坡、香港等国家和地区，形成了能源 （煤炭、油母页岩炼油、煤制天然气、电力）、装备制造、煤化工、现 代服务四大产业板块。2012年，煤炭产量1.23亿吨，营业收入1817亿元，期末资产2062 亿元，利润103亿元，上缴税费185亿元，并首次进入世界500强。2013 年上半年，煤炭产量、营业收入、资产总额逆势增长，分别实现 5099 万吨、1131亿元、2202亿元，同比分别增长4% 30% 6%在上半年煤 价同比下降137.56元/吨的情况下，实现利润32.7亿元，占山东省管 企业利润总额的50% 2013年集团在世界500强中实现了提档进位，排 名由46

3、0位攀升至373位，前移87个位次。二、当前企业经营存在的困难和难题（一）销售困难，库存增加。由于关联行业不景气，用户采取压库存、缓发、停发等措施逼迫煤炭降价，造成销售非常困难。上半年 能源集团电煤发运同比减少204.43万吨，省内煤炭库存比年初增加 50.69万吨。（二）煤炭价格快速下滑，盈利能力大幅下降。3月中旬开始，价 格呈迅速下滑走势，3个多月的时间，精煤累计下调250-300元/吨（含 税价），动力煤下调80-150元/吨（含税价），上半年能源集团商品煤 综合售价比去年同期下降137.56元/吨。截至6月底，矿井亏损面进一 步扩大，亏损面达49%在煤炭板块利润大幅下降的同时，非煤板块

4、 利润也普遍降低，而且亏损企业越来越多，上半年利润总额同比降幅 达 63.08%（三）成本管控压力加大。 面对严峻的市场形势，能源集团深挖 内潜，苦练内功，出台多项降本增效措施。但是，成本费用的不合理 性依然突出。一是融资成本过高，2012年能源集团全年利息费用支出 高达42.27亿元。今年上半年净增贷款 97亿元，利息支出24.39亿元。 二是税收负担过重。2012年，能源集团吨煤税费负担为160元到180 元，缴纳各类税费180.91亿元（不含个税），税费与利润比为1.8 : 1。 2013年上半年，能源集团共缴纳各类税费84.09亿元（含个税），税费 与利润比超过了 2.5:1。按煤炭生

5、产成本项目支出分析，上半年地方 规费总支出7.62亿元，同比增加3.60亿元，单位完全成本14.94元/ 吨，同比增加6.72元/吨，增幅81.75%。三是人工成本过高。由于山 东省内矿井开采年限增加，战线较长，企业人员众多，人工成本高居不下。2012年，能源集团吨煤人工成本占总成本的比例达到 37.51%。 2013年上半年，能源集团吨煤人工成本占总成本的37.58%,部分老矿 井，这一比例已经超过40%甚至接近50%（四）现金流形势异常紧张。 上半年现金净流量比去年同期减少 97.47亿元，其中经营活动净流入同比减少流入44.34亿元。经营性现 金净流量流出意味着能源集团在为客户融资、垫资

6、，风险越来越大， 而自己的“口袋”越来越瘪。（五）风险持续攀升。一是资产负债率不断升高，6月底能源集 团资产负债率比年初上升近1个百分点。其中集团下属部分企业已经 超过了 70%二是“四金”占用不断攀升，6月底，能源集团应收账 款比年初增幅63.36%;期末存货比年增幅21.53%;预付账款比年初 增幅30.66%;其他应收账款比年初增幅13.50%, “四金”占用的攀升 严重影响了企业的经营质量。三、米取的应对措施当前，煤炭市场供需矛盾日益严峻。从供给来讲，国内黄金十年间 大量投资形成的产能持续释放，国外进口低价煤不断涌入，煤炭企业面 临着“被国际化”的境地；从需求看，国家投资拉动经济发展的

7、空间已 经不大，生态文明建设推进环境约束却逐步加大，钢铁、焦化等下游行 业正在进行深度调整，天然气以及页岩气、可燃冰等清洁能源已经或者 将要对煤炭产生颠覆式影响。以上种种因素，决定了煤炭市场低迷将呈 常态化趋势。我们认为，煤炭企业必须放弃幻想、痛下决心，加快推进 转型升级步伐，走出一条可持续发展之路。针对严峻的形势，结合山东能源集团自身实际，我们理清了下一步 企业改革发展的总体工作思路。即，既要坚守底线、苦练内功，确保当前危机可承受；更要解放思想、转型发展，确保未来发展可持续。总体 概况为“降成本、控风险、谋转型”（一）降成本面对严峻的市场形势，能源集团采取积极应对措施，在集团上下 全面实施了

8、以降本降耗、提质提能、保利润保现金流为主要内容的“双 降双提双保”工作，成立了 “两金”占用专项治理、产业结构优化转 调、科技降本攻关、挖潜堵漏增效、重点项目建设推进、企业运营诊 断、存量资产清查、非生产性支出管控、安全生产和宣传维稳等10个专业工作组，全方位保障企业经济运行质量。尤其是在成本管理上， 山东能源集团不断创新工作思路与方式，努力推动企业持续健康发 展。当前，能源集团已基本形成了以管理提升降本为总抓手，以生产 优化降本、集中购销降本、财务筹划降本为主要方式的“四位一体” 的战略成本管理模式，致力于通过全面成本管理来提升集团的整体竞 争力。1.管理提升降本依靠管理体制及方式的创新，带

9、动生产要素的优化配置，进而促 进成本的降低和效率的提升。能源集团在管理降本主要形成了全面预 算管理、全面对标管理、全员业绩考核、内部市场化等四大管理体系。 一是构建四级全面预算管理体系。严格执行能源集团、矿业集团、矿 厂、车间（班组）四级全面预算管理体系，整体引导成本管理，基层单位进一步深化预算编制与控制层次， 将预算深入到班组层次和岗 位层次预算，按材料的类别分别制定科学定额标准， 加强关键指标的 预算控制，层层落实预算目标，形成了矿、口、分管部门、区队、班 组、岗位的多级成本费用预算精细化控制模式，实现了预算的事前、 事中、事后全过程控制监督。二是推进全面对标管理。加强与集团外部优秀企业集

10、团对标，对成本分项与先进企业相比，查找分析差距原 因；加强内部矿业集团之间对标，定期召开季度经济运行分析会等活 动，对成本相关指标分项对标排名，总结优秀矿厂经验加以推广；深 化矿厂内部区队、班组之间的对标，围绕安全、成本、效益、质量等 要素，在区队与区队、科室与科室、班组与班组、岗位与岗位之间树 立标杆值，形成“对标-追标-达标-创标”的竞争局面。三是强化全 员业绩考核刚性约束。建立了权属单位、企业领导、职能部室、岗位 等多层次多维度的全员业绩考核网络，在考核指标设计中重点突出成 本控制指标，将固定资产折旧、设备修理费、维简费等单项成本控制 与企业负责人、职能部室、员工个人薪资进行全面对接，一

11、级考一级， 确保了全员全覆盖，以考核的刚性约束确保成本控制压力有效传递。 四是全面推行内部市场化管理。在矿厂等三级企业构建了矿、口、区 队、班组、岗位等各级市场主体，层层分解经营指标，健全组织体系、 价格体系、制度体系、计量体系、结算体系、信息化体系，深形成了“人人都是经营者、岗位都是利润源”的内部市场管理体系，渗透到企业管理的每一个角落，充分运用市场“无形手”推动成本降低和效 率提高。四大管理体系在运行中并不是孤行独立， 而是相辅相成的，全面 预算管理重点分解指标，对标管理重在查找问题和差距，内部市场化 重在优化资源配置，全员业绩考核则不断产生激励促进作用，四大管 理体系相互衔接，形成了较为

12、完善的成本管理机制， 起到了总抓手的 作用。2,生产优化降本生产环节是成本控制的核心环节，也是全面成本管理的关注焦 点。一是优化设计降本。树立“设计浪费是最大的浪费”的思想，从 项目源头入手，优化工程设计，提高设计科学性，加强工程管理，严 格控制工程造价、质量，严禁过剩工程，最大限度节约建设成本。二是大力推行科技降本。坚持“宁化百万上装备，不花十万上一人”，积极推行生产管理信息化、系统自动化、岗位无人化，推进“技术减 人”和“装备换人”，提高工效水平。三是控员提效降成本。实施“瘦 身计划”，通过对口支援、剥离非优质项目人员、清理“四长”人员、 减少工程外包、制度性退出、严控职工招聘等措施，减少

13、劳动用工， 降低劳动用工成本，今年以来用工比年初减少4681人，降低人工费用 1.36亿元。四是优化设备管理降本。坚持“朴素的质量标准化”理念, 推行设备生命周期管理，加大修旧利废力度，延长设备服务年限。积 极推广再制造技术，加大现有设备调剂力度，提高设备的利用率。3.集中供销降本供销是企业生产经营的“入口”和“出口”，能源集团坚持集 中供应和统一营销，从“进出两口”严控成本。一是大力推行大宗物 资集中采购。大宗物资、通用物资和重要物资设备由能源集团集中采 购、统一招标，通过规模经济和公开的竞争机制降低采购成本。上半 年大宗物资集中采购达到80个品种，比年初增加31个，集中采购节约资 金358

14、go二是加强供应链管理。加强与供应商的战略合作，优化供 应商队伍，健全了仓储、采购、销售等物流管理机制，多渠道降低物 流成本。三是建立统一营销体制。煤炭销售打破单位行政界限，形成 了订货、计划、调运、结算、价格、市场布局“六统一”管理体制， 统一行动、统一部署，降低销售费用和供货成本。四是降低“两金” 占用。优化生产节奏，以销定产，积极采用“代储代销”模式，切实 降低各类物资储备，减少库存占用。加强营销管理，严格赊销制度， 加大清欠力度，控制应收账款，减少资金成本。4,财务筹划降本充分发挥财务部门的价值管理和增值作用，推行财务筹划降本， 力求企业价值最大化。一是实施资金集中管理。成立资金管理中

15、心， 推行“收支两条线”的资金集中管理模式，对下属单位采取统一资金 预算，统一结算，统一资金调度，统一融资，统一监控，通过严格的 资金的预算管理，提高了资金的计划性。同时，在能源集团建立“资 金池”，积极盘活沉淀资金，提高了资金的使用效率，降低了资金成 本。上半年，共盘活存量资金23亿元，年节约利息费用1.12亿元。二是 实施融资统一管理。能源集团对权属企业债务融资实行统一管理，融 资预算由能源集团统一审批，充分发挥了能源集团规模效益和资信优 势，降低融资成本。上半年，通过降低新增融资利率水平，年节约利 息310go三是开展税收筹划。加大税收政策研究，推动企业组织及 业务流程优化，不断争取物流

16、企业、新能源、新装备税收优惠政策， 减少税务成本。除建立上述“四位一体”的战略成本管理模式之外，能源集团 强 化“勤俭办企”理念，开展了多种形式的成本管理活动和群众活动， 严控非生产性费用及管理费用支出，严控职务消费，降低办公费、差 旅费、会议费等可控开支，相关费用支出得到了严格的控制。通过以 上措施，能源集团的成本不断降低，2013年上半年原煤完全成本同比 减少12.28元/吨，减幅3.64%o（二）控风险以持续健康发展为目标，积极开展了全面风险和内部控制体系 建设。按照“统一风险内控理念，统一风险分类框架，统一风险内控 的管理行为，统一工作基本流程，明确风险内控组织及职责权限要求， 明确风

17、险内控实施过程”四个统一、两个明确的基本原则，编制了山 东能源集团全面风险管理与内部控制指引和内部控制手册，上 线了全面风险管理信息系统，建立了风险分类框架和风险事件库， 定 期评估确立年度重大风险，全面辨识企业内外部风险。同时，还建立 预警指标框架，加强重大风险定量分析与预判，为经营决策提供有力 的支撑。针对当前煤炭市场恶化的形势，能源集团还采取了具体防控措 施，严防经营风险。一是严防投资风险。规范“三重一大”事项决策 程序，建立科学民主的决策机制，提出“五个不上”投资原则，不在 战略规划之内的项目坚决不上、投资回报率低于行业平均水平的坚决 不上、投资回报周期超过合理年限的坚决不上、超出企业

18、承受范围的 项目坚决不上、低端、低质、低水平重复建设的项目坚决不上，严控 低效无效增量。同时，按照“保一批、控一批、缓一批”的原则，对 投资项目进行重新梳理，暂缓了 17个投资项目，压缩投资50亿元， 确保把有限的资金用在“刀刃”上。止匕外，在部分非优势项目上积极 引进战略合作者，发挥协同作用，分担投资风险。二是严控资金风险。 高度重视现金流量和资产负债率，采取股权融资、信贷融资、中长期 票据、企业债等方式，优化负债结构，设定了资产负债率红线，并严 格执行。成立了 “四金”占用专项治理组，清查各项占用，力争“四 金”占用水平比年初降低20%确保资金链安全。三是加强亏损企业 治理。认真查找亏损源

19、，按照“一点一策”要求，逐一制定亏损企业 治理方案，采取“关、停、并、转”等方式，力求止住出血点。上半 年87个单位实现扭亏减亏，同比减亏7.36亿元。四是严防安全稳定风险。树立“越是困难越要抓安全，抓不好安全就更困难”的思想,层层落实安全生产责任制。先后开展安全督查100余次，查出问题400余条，提出建议和要求300余条，安全生产形势持续稳定。深入 开展“信访积案化解年”活动，有效避免了重大舆情和不利舆情发生， 没有发生集体上访、越级上访及其他较大的群体性事件，为企业改革 发展营造了良好的发展环境。（三）谋转型以打造“能源综合解决方案供应商”为总目标，加大智力资源投入, 创新商业模式，推进从

20、生产商向服务商转变，重点做四个方面的服务商: 一是能源供应方案服务商。优化煤炭产能结构，加快省内外高产高效矿 井建设，逐步退出一批井型小、灾害重的小矿井，形成以大型矿井、优 质煤种为主体的产能结构；实施“绿煤战略”，开展煤炭改性提质、炼 焦配比、煤炭清洁利用课题攻关，大力推进洗选加工，优化配煤方案， 满足客户多元化能源需求。同时加快布局大型煤炭转化和新能源项目， 延伸煤、电、油、气产业链条。加快物流节点、能源储配基地和电子商 务平台建设，形成集仓储、加工、配送、信息、网上交易等功能一体化 的能源物流产业链。通过以上措施，为客户提供从“井口”向“炉口” 延伸的一站式能源供应服务。二是生产技术解决方案服务商。发挥煤炭 开采技术、管理和人才优势，为客户提供勘探、设计、建井、运营一体 化“管家式集成服务”，全力做大做强生产服务业，打造“没有资源的 资源开发企业”。加快装备制造业智能化、高端化、成套化发展，向核 心部件、设计、再制造、运营服务等高附加值环节延伸，依托技术和服 务优势，为客户提供设备租赁、交钥匙工程及委托运营等服务，实现装 备制造与现代服务业融合发展。三是城市清洁能源服务商。积极推进山东省天然气产业链整体布局，