预算控制管理办法

1、预算控制管理办法你的企业里也有这样的预算管理问题吗？ “有计划，无预算”将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据； “不预算，就支出”没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用； “有预算，无依据”预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断； “只预算，不考核”缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成

2、为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性； “有差异，无分析”在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起； “空预算，不实际”企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。 “模拟市场核算，实行成本否决” 邯钢预算控制经验邯钢在市场经济改革的大潮中，遵循场经济的客观规律，探索出了一条市场经济与国有企业相结合的新路子，即“模拟市场核算，实行成本否决”。这是全面预算管理在企业实际经营

3、业务中成功实践的典范。“模拟市场核算，实行成本否决”的特点和主要内容：选择适合自身特点的经营机制，即依据价值规律，用“倒推”的方法，从市场接受的价格开始，从后向前，通 过挖掘潜力，测算出逐道工序的目标成本，然后层层分解落实，直到每一位职工，并以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对组成成本的各项指标逐项进行 比较，找出潜在的效益，进而核定出产品的内部目标成本和目标利润，然后层层分解落实，实行成本否决。这一经营机制的基本模式是：市场一倒推否决全员。市场，即将企业内部核算的计划价格一律改为市场价格，根据市场上产品售价和采购原料的市场价计算目标成本和目标利润。倒推，即将过去从前向后逐道工序核定成

4、本的传统作法，改为“倒推”的方法，即从产品在市场上被承认的价格开始，一个工序一个工序剖析其潜在效益，从后向前核定，直至原材料采购。否决，以成本和效益决定分配和考评干部业绩。全员，即降低成本是企业上至厂长下至每一个职工的事，每一个人都要分担成本指标或费用指标，实行全员、全过程的成本预算管理。“凡事预则立，不预则废”，在现代管理实践中莫不如此。新经济时代瞬息万变，一家企业的管理者如果未能充分认识到预算的意义，不懂得如何进行预算控制，或者空有预算而不善加利用，势必会对企业的发展造成阻碍。把握企业预算控制的关键点责权控制：风险预算无人负责的风险原因责权不清控制底线控制底线预算管理应由谁负责？ 他们都负

5、责什么？如何保证各部门各司其职，做好预算管理工作？预算决策机构：预算决策机构的权力中心是股东大会及董事会，直接体现公司股东的战略意图，确定公司长远发展规划。为保证公司预算管理实施的权威性、科学性、规范化，设立预算管理委员会。预算管理委员会在董事会授权下处理全面预算管理中的相关事宜；预算组织机构：预算管理委员会下设预算分析办公室，负责组织各责任部门编制预算，沟通预算编制信息，汇总各部门预算并负责公司财务预算的组织编制工作，并对预算的实际执行情况进行监督与控制；预算编制执行机构：公司各部门及各全资、控股及参股企业，分别编制部门预算，是预算的具体编制机构和执行机构；预算监控机构：预算监控包括执行状况

6、监控、会计信息监察等不同职能，由不同部门来负责；预算分析办公室负责经营预算执行状况的监控，提供预算执行情况报告；内部审计部负责预算实施过程中的常规和特定事项的审查；预算考评机构：预算执行情况考核由预算管理委员会作为主体，劳动人事部负责具体考核标准的制定及考核措施的实施；证据控制： 风险预算不准确，主观判断的风险原因证明不全，记录不完备控制底线控制底线预算管理的依据是什么？预算管理是否有完备的证明和记录？预算管理的证明和记录是否准确？是否进行了充分的审查？预算管理必须依据公司的战略和年度经营计划。董事长与总裁签订集团的总体预算；总裁与其直接下级预算单位的负责人签订各单位的预算责任合同书；各基本预

7、算单位的负责人应与有关管理人员签订责任合同书。预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施。规则控制风险预算管理程序混乱的风险原因规则不健全控制底线控制底线预算管理依据的原则是什么？预算管理是否遵循了规定的流程和方法？预算管理的流程是否合理？适合自己的企业吗？预算编制规则：预算管理委员会根据董事会制定的下年度经营总目标制定公司下年度经营预算目标；财务部将年度经营预算目标先行分解到各部门，制定部门预算目标纲要，各部门按部门预算目标要求及实际情况制定部门预算；财务部将各部门预算草案进行汇总并编制整体预算，由预算管理委员会、董事会及股东大会逐

8、级审批；各部门在年度预算基础上，每季度第二个月完成下季度分月预算及后续第四个季度预算，由财务部汇总并由预算管理委员会审批；财务部及相关部门制定预算执行考核标准，由预算管理委员会审批后下发给各部门；各部门若有超出预算支出项目，须报预算管理委员会进行审批后执行；财务部负责汇总各部门实际发生数据，并编制月度预算执行情况分析表，报财务总监审核并提出处理意见；预算管理委员会每月组织召开月度预算分析会议，决定考核、处理或修正月度预算意见；财务部汇总年度预算的执行情况，在财务总监审核后报预算管理委员会，再上报董事会及股东大会审议。台帐规则各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台帐，要有专人负责统计，及时登记

9、，每日总结，并主动与财务对帐，做到日清日结。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发现数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。检查控制风险预算管理缺乏检查的风险原因缺乏预算管理的检查、改进措施控制底线控制底线每次预算周期之后有没有进行跟踪评估、问题反馈？当我们知道有问题之后，实施有效改进措施了吗？月度预算分析会检查月度预算分析会用于检查每月预算报告情况。每月结束后，由财务部汇总并分析上月各部门预算执行情况，各部门对于本部门执行状况进行总结，公司预算管理委员会召集月度预算分析会，就预算执行状况进行全面总结，并且根据考核办法做出处理决定，对由于特殊事项而出现的超出预算情况进行分析，并对分月预算及季度滚动预算做出局部调整或时间调整的决定。季度/年度预算分析会检查每季/年度结束后，月度预算分析会除对上月预算执行情况进行分析外，还要对上季/年度全年情况进行总结，并将全季度/全年预算执行情况报董事会审议。预