服务精神：马里奥特之路

1、服 务 精 神THE SPIRIT TO SERVE马里奥特之路-Marriotts WayJ. W. Marriott, JR.AndKathi Ann Brown 著目 录就我个人而言，尽管我并不总是喜爱被人教育，但我一直保持学习的心态。 邱吉尔Personally，Im always ready to learn，Although I do not always like being taught Winston Churchill第一章亲历亲为式治理(Hands-on Manager)的好处一八七零年，美国随笔作家爱默生(Ralph Waldo Emerson)讲过：“真正检验一个国家

2、文明的程度，不是靠政府的统计数字，也不论都市的大小，更与粮食收成无关，要看的是那个国家培养出如何样的人民。”真正检验一家公司的好坏，要看的是它培养出什么样的经理人。我要将爱默生充满智慧的思想，给予现代的意义。因此，我希望马里奥特企业将这套检验方式传承下去。最近，我和马里奥特企业的一位职员呆过几个小时，他符合我所讲的公司应该培养的经理人的特质。他是我们旗下酒店中一家的总经理。身为总经理，他就像是船长。当我们一起巡视酒店时，他全身散发着活力，而且满腔热忱。他了解店里的每一个地点，对我询问的细节也总是对答如流。我对这家酒店的统计数字专门中意，包括顾客中意度、出租率、盈利情况等等；而更令我中意的是，当

3、我们巡视到酒店的后台和公共区域时，酒店的职员和这位经理之间互动的情形。他不用看胸牌，就能够叫出那个迷你都市里每位职员的名字；不但如此，我们碰到的每位马里奥特企业的伙伴都带着微笑和他打招呼，互相开玩笑。这有什么了不起？我什么缘故这么快乐？在马里奥特企业里，职员对总经理的反应是评价该酒店经营好坏的重要指标。这套标准也适用于公司的每一个部门。当职员专门乐意见到经理时，我就明白他是位亲历亲为的经理。他一定花专门多时刻在巡视酒店走道及各项设施，同时和职员交谈，衷心地关怀他们，才可能赢得如此友善的问候。我们的经理整天要在各楼层走动，而不是关在办公室里。这点什么缘故如此重要？因为当经理亲历亲为时，他就能完全

4、掌控他的业务。他能够立即发觉问题、担心的事或值得讨论的议题，而且在恶化之前处理掉。相反的，不认识职员姓名的经理，不肯每天花时刻巡视酒店的后台，最后一定会发生问题。他不可能和其他亲历亲为的经理一样，和职员维持良好的关系，也缺乏必要的资讯来做决定。这确实是什么缘故当我遇到一位总经理，他像大酒店的那位经理一样鼓舞职员时，我也会觉得受到鼓舞。长久以来，我们在设施、职员、顾客的服务以及公司的表现上，差不多上首屈一指。当我看到在马里奥特的系统里养成的总经理时，特不的感激。在马里奥特企业里学会成为亲历亲为的经理，确实是对我们公司的治理哲学最好的检验。这表示，通过了七十年，我们公司原有的文化依旧生生不息。这种

5、亲历亲为的走动式治理方式，从一九二七年的五月二十日，我们第一家生啤店开门营业的第一天起，就成了马里奥特企业的传统。我父亲老马里奥特先生(J. Willard Marriott Sr.)，是最完全的亲历亲为的经理。他几乎每天都到餐厅察看，通常我和弟弟帝克(Dick)就跟在后面。因此，那时我年纪还小，只明白是到不处用餐。等到年岁稍长，才了解父亲的用意。他认为，了解自己事业最好的方法，也是唯一的方法，确实是用自己的眼睛去看、用自己的耳朵去听。我父亲亲历亲为的态度，并不只限于检查、纠正或核准这些情况上。一九五七年_月，当我们有史以来第一家酒店一双桥酒店(Twin Bridges，位于维吉尼亚州的阿灵顿

6、市)开幕时，母亲、父亲和我为悬挂图片忙到半夜，以便赶在隔天艾森豪维尔就任第二任总统的典礼前，让顾客能够住进来。我个人早期在马里奥特企业工作的经验，也是所谓的“亲历亲为”。一九五八年当我奉命创立第二家酒店凯桥酒店(Key Bridges，亦位于维吉尼亚州的阿灵顿市)时，我负责所有的情况，从聘用建筑师、设计整个酒店，到监督营建总包商的施工，将所需要的工作团队动员起来，互相支援合作，完成所有的工程，使酒店能如期开幕。假如我认为完成这项伟大的任务，就能够摆脱往常悬挂壁画的生活，那就错了。一九六一年，我们在费城的第一家酒店在市线街(City Line Avenue)开幕的前一个星期，我还跪在地上，粘贴大

7、厅里的塑胶踢脚板。假如你要真正的掌控自己的企业，唯一的方法确实是亲历亲为，除此之外，没有不的方法。这些早期的经验以及其后四十年以来上千次的经验，加强了我的信念。你若想真正了解你的企业，除了亲历亲为没有其它替代的方法。我明白，并不是每个人都能够在众目睽睽之下，做如此的情况，而可不能觉得尴尬；然而，每位经理人、企业的领导者，最少都应该试一下亲自动手。假想你一个星期，或是几天，没有办公桌，也没有办公室，你就会发觉：往常丧失了许多和职员及顾客接触的机会；也失去了直接评价你企业的机会，以及设计出提升顾客及职员中意度的新方法。光是巡视马里奥特各地公司，在交通上就花费了许多时刻，事实上我每年大约要飞行十五万

8、英里；但对我而言，却是特不有价值的。我能借此做专门多情况，其中最重要确实是，我要对抗一个概念：那确实是“庞大的企业是冷酷的机器”那个概念。假如你从事服务业，你的大名又挂在门上，那就要让人们能够将你的名字和面孔联想在一起。我想要让我们的职员了解，世上确实有个人叫马里奥特，他关怀他们，尽管他只能在来访之时才亲口告诉他们。我也想要让我们的工作职员了解，我特不重视他们的工作，因此我才会抽出时刻来做检查。没有他们的协助，马里奥特企业不但不再是马里奥特企业，马里奥特企业也不存在了。因此，我确实蹲在酒店客房的地板上，检查床底。我会打开衣橱的抽屉，打开水龙头、莲蓬头以及灯具看看是否正常，看看衣柜里有没有熨斗、

9、熨衣板以及足够的衣架。我巡视的地点不限于公共区域，我也会巡视酒店的后台。我检查洗衣间、账房、厨房以及其他我觉得需要看的角落。而我这种检查的狂热，也是有方法的。假如我看到工作人员面带微笑，四周的环境都刷洗得专门洁净，就能够得知，酒店其他的部分一定也做得不错。我父亲适应突然巡视新奇快餐店(Hot Shoppes)，而我不一样，我专门少没有事先通知，就到马里奥特公司来。我通常一天巡视十家马里奥特公司，因此是分秒必争。然而，先让职员明白我要来，有时也会发生有味的事。通过多年的经历，我差不多专门能分辨出，哪些是临时抱佛脚，尤其是刚漆完的油漆。因为当职员尽力要把油漆漆得漂亮时，尽管他们出于好意，我的衣服也

10、会不可幸免地会沾上油漆，因此我的旅行工具箱里备有去漆油，能够专门快把油漆擦掉。巡视马里奥特企业，除了能和职员保持紧密联系之外，我还学到了许多在那个行业里成功的方法。这些年来，我想不出有哪一次巡视没有学到任何东西。工作职员的制造力常常令我印象深刻。每次回家，我总是带着一叠卡片，上面写满了许多方法：包括我们应该着手进行的事，或是目前做得不理想，需要改进的地点。这些方法专门快就送到总部有关部门手上，由他们把问题解决，或者查找可行的构想。我想讲，与马里奥特的各个企业保持紧密的联系，事实上最有收获的情况之一是能够观看到许多好的构想，进而相互阻碍。举例来讲，马里奥特开始试验进展特许时，第一次的目标是七十年

11、代收费公路上的餐厅。这些高速公路上有许多老旧、黯淡的餐厅，我们热切地希望能给予新的活力，因此将这些餐厅改挂我们洛罗(Roy Rogers)和大男孩(Big Boy)的餐厅品牌。结果生意兴隆！旅客专门喜爱在长途旅行中，能够休息一下，享受熟悉的菜肴。不久，马里奥特在机场特许经营的商店，汲取他们的伙伴在收费公路上成功的经验，采纳那个构想来满足客户的需求。我们首先挂起必胜客(Pizza Hut)，接着是其他有知名度的快餐店。专门快的，我们在机场的商店营业额大大提高，真要感谢品牌的强大威力。在进行马里奥特的品牌实验时，我真正扮演的唯一角色是正式的批准它。看到构想终于成功，然后推展开来，令人特不兴奋。举例

12、来讲，今天我们整个酒店部门，是在“品牌治理”的模式下组织成的。最今人欣慰的是：我明白，不论是收费公路或机场特许商店，只有亲历亲为，随时保持敏锐的态度才能使得原有的构想得以持续，而且发扬光大。年复一年的巡视马里奥特企业，也丰富了我做决策的知识。因为我一直参与公司里的日常细节，职员都明白，一旦他们因某件事或某个构想来找我，通常都不需要花专门长的时刻来让我明白。他们一般都能专门快得到我的赞同或反对，然后赶忙就采取行动。例如几年前，马里奥特的度假村部门马里奥特国际度假俱乐部(Marriott Vacation Club International，简称MVCI)提出将波士顿市中心老旧的贵宾酒店(Cus

13、tom House)翻新的预算。我专门观赏那个打算，然而那个打算的经济效益太小。从那个酒店高层的房间往外眺望波士顿港，美得令人屏息；就像不久前，我巡视夏威夷考威岛海边的马里奥特酒店时，在“景观客房”所看到的美景一样。面临太平洋的客房，自然价格比较高，两者之间的关系是显而易见的。贵宾酒店高层的客房能够看到漂亮的港湾景色，为何不能收费高一点？我们赶忙采取差异的价格政策，面临港湾的客房价格较高，如此一来，财务方面就大大的改善。我们所做的另一个更大规模的决策是廉价出售一九八零年并购的两家餐饮服务公司的高档餐饮业务。当时，马里奥特企业从事餐饮业，差不多有六十年左右的历史，而且在过去一直拥有自己的高档餐饮

14、业务。我从个人的实践经验，差不多深入地了解那个行业，我因此明白，我们不应该再拥有如此的业务。因此，当我们在一九八六年，用七亿美金，并购西卡(Saga)这家大餐饮供应商时，我们立即以美金三亿五千万的低价，出售他的餐厅。假如我们没有亲历亲为的治理方式，可能会花专门多时刻、专门多经费，来经营这些餐厅，而不是专门快地将这些餐厅，转手给急于从我们手中买走的人。有时候，我们可能要多花点时刻，才能找到正确的做法。然而，一旦我们确定了方向，我们就会进行得专门快。大约十年前，我们重新检讨差不多运行六十年的内部配送系统，结果发觉，我们有专门大的潜力来做外界的配送业务。从创立新奇快餐店开始，我们就自己处理马里奥特各

15、企业间食物的运送。我们的配送点专门多，每年的杂货账单以数亿的速度在成长，这显示公司内部的配送能力已有其经济效益。而这么多年来，我们一直没有将那个配送的经验推销出去。当我们发觉，我们配送的成本低于其他的竞争对手时，那个点子就出现了。有了这层认识，再加上我们对配送事业有深入的认识，我们信心十足地进行马里奥特配送公司(Marriot Distribution Services,简称MDS)的接单工作。目前，马里奥特配送公司百分之五十以上的营业额是来自不的公司托付。亲历亲为还有一个优点，确实是你能够不付学费，而从商场中学习。亲身倾听你自己顾客的声音是无可取代的。你不但能够明白自己当时做得对不对，有时还

16、可能会有新的点子，能够开创新的产品、新的事业。马里奥特企业先前的空厨部门(In-Flite)，确实是我父亲躯体力行的结果。一九三七年，他巡视紧邻华盛顿市郊的胡佛机场的新奇快餐店时，他注意到乘客买三明治和热咖啡带走。通过简单的询问和回答，他就抓到这件情况的核心，那确实是乘客喜爱在飞机上吃东西。我父亲专门快飞到迈阿密，向东方航空运输公司(Eastern Air Trans-port)的总裁艾迪瑞肯贝克(Eddi Rjckenbacker)提出机上供应饮食的打算，后来全世界最大的空厨公司就此诞生了。这差不多上因为我父亲刚好在那个情景下，而且用他的眼睛看到崭新的机会。马里奥特在一九八零年初期筹划庭院酒

17、店(Courtyard)是另一个例子，讲明在商场上如何用眼睛看、用耳朵听，来制造成功的事业。在经营庭院酒店之前，马里奥特只用心提供全服务的酒店业务。其他类型的酒店对我们来讲，是个新的领域。当我们决定要从事中等价位的酒店时，就赶忙着手进行。我们想了解真正的阻碍是什么？我们充满激情的研发小组成员立即住进这些酒店，逐一观看并了解该酒店竞争力的第一手资料。小组成员花了数百个晚上，坐在竞争对手的酒店客房里，详细记下房间的装潢、摆设以及服务。他们同时访问商务旅客，以了解他们对酒店客房的需要。这些搜集来的资讯特不重要，使马里奥特对庭院酒店有了全新的构想、全新的设计。和庭院酒店的小组一样，我自己亲历亲为的治理

18、方法，也包括在马里奥特企业内部，广泛地搜集信息我从不犹豫打电话给企业低阶层的职员，听取他们的看法，或简短地询问他们。我担心这种特不的处理方法，有时会使组织上下颠倒，使各地的职员都要跑来回答我的问题。但这有利于在拥有这么多职员的企业中阻止层级观念和官僚作风的蔓延。我同时坚信：公司里任何人都能够打电话给我，这一点使公司和我个人都从中获益良多。然而，为深信亲历亲为哲学的老总做事并不轻松。这一点我专门了解，因为我差不多为我父亲工作了将近三十年。除了前面谈到的关于我个人的亲历亲为的治理风格外，我觉得，我们今天的职员所面对的经理，和四十年前我父亲经营新奇快餐店时相比，差不多不那么严峻了。回忆新奇快餐店鼎盛

19、时期，每天的菜单有三百种以上的品种。我父亲坚持每一种菜都不能缺货，而且不管什么时候，都必须是新奇的。通常餐饮行业是绝对做不到这一点的，然而，我父亲不同意这种讲法。假如我父亲走进一家新奇快餐店，发觉他们无法提供某些菜式，就会大发雷霆。通过几次经验后，经理就用自己的方法来解决。当我父亲出现在某一家餐厅，点了一道他们无法提供的菜时，厨房就联络最近的新奇快餐店，看看他们有没有该道菜。假如有，就派人跑腿，在两家餐厅的中间碰头，然后再赶快把莱肴拿回来给我父亲，而我父亲并未起疑。我父亲专门信任职员，对不对？我不明白这是不是符合亲历亲为的例子。但不管你如何称呼它，我倒是比较同情这些跑堂的。我整日奔波，按照预定

20、的行程，从那个地点巡视到另一个地点；巡视结束后，我已精疲力竭。即使当我忙碌一天之后，在享受轻松的热水浴时，我依旧宁愿选择四处巡视，也不愿坐在全世界最舒适的办公室时办公。实际上：经历了四十年后，我依旧以四处巡视为乐第二章差错发生在细节，成功取决于系统小小的疏忽，可能造成专门大的损害缺一根钉子，就做不行马蹄铁；缺一只马蹄铁，马就不能飞跑；没有了马，骑士就发挥不了威力。 班富兰克林A little neglect may breed great mischieffor want of a nail the shoe is lost, for want Of a shoe the horse is l

21、ost, for want of a horse the rider is lost Ben Franklin大约四十年前，我和妻子杜娜结婚时，我父亲来看我们，专门适应地，他用食指检查我们的家具、门槛以及活动百叶窗，看看有没有灰尘。不用讲，我妻子快给我老爸逼疯了。而我更惨，杜娜只是因结婚而领教到父亲的完美主义，而我却是生活在父亲的完美主义里。当我依旧小小孩时，我的日常工作之一，确实是在星期六把父亲的皮鞋擦得又洁净又光亮，好让他星期天穿着上教堂。我记得有一次，几乎花了整整一个下午的时刻，和母亲坐在浴室里，用力地帮父亲擦皮鞋。他那个星期旅行时，鞋底沾满了那些黑黑的、恶心的、粘粘的东西。我和母亲花了

22、好几个小时，终于把它弄洁净。从这件事，我学到一个教训，而且受用终身，那确实是做一件情况要用心，不能丝毫放松，直到做好为止。你能够想象，和我父亲一起生活是一项挑战，替他工作也是一样。他从不对任何事表示中意，他要的结果比完美还高。当他巡视公司的餐厅和酒店时，也是如此。每件工作都有特定的作业程序，当某个职员没有遵照马里奥特的标准作业程序(简称SOP)做事而被我父亲看到时，那就要靠上帝保佑了。我明白新奇快餐店里不只是一位厨师看到公司的董事长站在周围，还问他烤薯饼时要在烤架上翻几次时，当场呆住了。假如答案不是“一次”，我父亲就会怀疑，那个职员也可能没注意到其他的作业程序，因此会不停询问他工作上有关的情况

23、，直问到厨师精疲力竭为止。我比我父亲容易满足多了，然而，我和他一样，相信做情况有正确的方法，也有错误的方法，而用正确的方法来做事的适应是值得培养的，这包括关注到最琐碎的细节。就像大伙儿常讲的，细节最容易出错，那么特不注意这些细节的好处也是显而易见的。我们有时会取笑自己对马里奥特做事的方式，如此的钟情。假如你正巧在旅游业工作，你可能差不多对我们的作业手册专门熟悉，其中最“臭名昭著”的一项是：在半个小时内，打扫一间酒店客房的六十六个步骤。或许我们太热衷于以标准的方式来做事。然而，我们认为，每件情况都按其系统和程序，是特不自然而合乎逻辑的。当你想得到前后一致的结果，就必须要想出做法，然后写下来，进行

24、实践，并不断地修正，直到不需要再改进为止(因此，马里奥特人相信，总是还有能够改进的地点)。什么缘故我们认为做事前后一致那么重要？那个答案专门简单，这是马里奥特所有观念的基础。假如我们的系统确定了，那每件情况就变得顺利专门多。最差不多的是，系统能够将企业的复杂性治理得有条不紊。比如，交代一百个人做同样一件事，然而没有提供差不多的规则，那么，即使不是有一百种，最少也有一打以上不同的方法。数千人进行同样的试验时，结果一定是一片混乱。有效率的系统、明确的规则，能够使每个人传递一致的产品和服务。在外包服务和住宿产业，一致性是必需的，至少在我们眼里是如此的。我在第一章引用了爱默生的话，这位先生有一次专门不

25、以为然地认为，“前后一致性的愚蠢”确实是“小心眼的妖魔”。糊里糊涂的遵从和用心的设计标准是不能混为一谈的。就我们而言，后者是我们之因此成功的重要动力之一。我们的要紧目标之一是给顾客提供方便和可预见的服务。实践检验的程序和标准作业程序，能够消除使顾客感到意外的因素，因为顾客并不想感到惊奇。我们尽力提供可靠的服务水准，即使一个睡意模糊的顾客走入我们的大门，通过登记手续后，送他到客房，连一声呼噜也可不能错过。将服务维持在一定的水准，让顾客对你的品牌有信心，他们会一而再、再而三地光顾。假如每次有新的酒店、休闲度假村、餐厅或者社区要开幕，我们都必须重新规划营运的方法，或必须向全世界重新介绍自己的话，我们

26、就不可能拓展得如此迅速、分布范围那么广，或是利润那么好。许多顾客会光临我们新开的酒店是因为他们差不多有了不处的马里奥特经验。顾客可能没有意识到，事实上有一部分是我们的系统和标准作业程序使他们接着光临。长久以来，各种系统差不多根深蒂固融入我们的企业文化，有时候看到不的公司不像我们如此重视系统，我都会有点惊奇。在旅游业同行当中，我常看到有人错失改进的机会，看起来没有人注意到要改进系统和标准，更不讲是去执行以及维护了，结果确实是服务品质参差不齐、不可靠，而且不行。或许你在旅行时差不多发觉：尽管是投宿在两家同一品牌的酒店，但是其客房和服务却有专门大的差不。马里奥特差不多进展出一套连锁体系，来幸免上述的

27、情况发生。当你走进华盛顿市区的马里奥特酒店，你所受到的接待，一定和洛杉矶机场马里奥特酒店经历过的一样，而这两个地点差了三个时区。明尼阿坡利斯的良居客栈(Residence Inn)所提供的贴心服务，和在加州圣塔克拉拉市你重要客户周围的良居客栈，也享受到同样贴心的服务。每家马里奥特酒店都有一套自己的后台系统以及标准作业程序，来规范并提升一贯的服务品质。这些系统因此不是一天就拟订完成的，七十多年来不断地加强、修正，这确实是马里奥特对细节精益求精的企业文化。就像我们亲历亲为的治理哲学一样，马里奥特追求一致性的特性，可回溯到二十年代末的新奇快餐店。几乎是从那时开始，我父母，尤其是我父亲，开始规划做事的

28、正确方法，同时记录下来。从清洗窗户到擦亮银器，到自助餐桌的摆法，以及如何处理顾客的支票，没有一项逃过我父亲喜爱把情况系统化的天性。马里奥特最早，也是用得最久的标准作业程序之一，是我们的食谱卡片系统。这套系统是四十年代，一位专业的饮食专家萨维基夫人(Mrs. Sav-age)帮我们设计的。在特制的实验厨房里，她为新奇快餐店试验新的菜谱，而后成为批量生产的最佳食谱。食谱卡片也成为我们酒店餐厅的标准作业程序。任何不遵循萨维基夫人指示的人，或者更糟糕的是在预备食物时，没有把卡片放在眼睛看得到的地点我父亲一定会狠狠训他一顿。你可能会认为，到了五十年代中期，当我加入公司时，我们的公司已有三十年的历史，我们

29、的系统应该没什么需要改进的，我父亲因此不同意这种看法。我在马里奥特第一个全职的工作，是在餐饮部，要紧工作是接着改进我们餐饮服务的标准。尽管我刚完成海军蓝道夫航空母舰(U. S. S. Randolph)的出航任务，我担任补给官；然而，马里奥特依旧能够教导我许多效率方面的情况。刚开始的几个月，我在设法解决新奇快餐店因为缺少盘子、碟子、银器等，而使服务速度缓慢下来的问题。我的工作还包括不断地将处理菜单从厨房收到菜单到服务生将菜送到客人桌上的时刻缩短。当我要求父亲让我参与新组建的酒店“分部”时，(分部？我们仅拥有一家酒店，在一九五七年才开始营运！)我渐入佳境的餐饮服务事业就中止了。和新奇快餐店相反，

30、这家酒店的系统还没有建立，而且和快餐店的差异也专门大。缺乏酒店方面的经验，或许我应该更战战兢兢；然而，讲确实，这还真有味。我们完全凭直觉做事，对自己的勇气，有点兴奋又有点惊奇。开始时，我们就胸怀大志。我们的第一家酒店双桥酒店，占地专门大，有三百六十五个房间。我们第二家酒店凯桥酒店开张时，有两百个以上的房间。在原设计图的墨水未干前，我们在这两家酒店里，增加更多的房间，加大公共空间；同时着手规划第三及第四家酒店。我们能够将新奇快餐店的某些系统，转换到酒店来用，然而，真正重要的是转换对系统的态度。从一开始，我们就检讨这些系统，并加以修订、实验。但在前几个酒店实施时，情况并不理想。我们同时专门勤奋地记

31、下所有可行的构想。我们的酒店是慢慢从平地建起来的，而营运酒店的系统，同样也是慢慢地规划出来的。我记得客房服务(Room Service)是双桥酒店首创，大约在该酒店开幕后四个月左右，第一次提供这项服务。这也是一次亲历亲为，随时学习的经历。我刚刚正式从公司的餐饮部调过来，我并不是这项服务的专家！在新职务的第一个月底，我自己来清理客房服务的餐盘，自己来预备客人所点的东西，接着培训二、三个人来接手。成本操纵是另一项挑战。我所参与的第一个“行政决策”是关于冰桶。当时我利用几个星期的时刻，查看双桥酒店营运成本时，注意到“其他”那个项目的金额专门大。通过调查后发觉，顾客觉得我们的冰桶特不牢固方便，他们装上

32、冰块、饮料，就带上路了。那个冰桶是用硬纸板做的，有塑胶盖子，每个一元，一年损失数千个，专门快就把我们微薄的利润吃掉了。(一九五七年的客房价格平均为一晚九元)。因此，我订购了能够永久使用的冰桶，把每个房间的冰桶换掉之后，我们酒店的营运就正常了。先前，我曾赞誉马里奥特的系统和标准作业程序是整个企业的“牢固基石”。你可能在怀疑，是不是明白如何炸薯饼，明白如何处理客房服务，更换永久性冰桶，就确实够资格担任那个重要的职位。或许你还在等我谈及库存治理、职员和会计。因此，我们有好几套治理系统；而精打细算的财务系统绝对扮演重要的角色。然而，假如我们没有什么东西能够卖，那么，即使具有全世界最好的治理、财务系统，

33、也不能让我们生意兴隆。以马里奥特而言，我们的要紧产品，你却可能没想到。没错，我们是从事餐饮及酒店事业(还有其他的事业)，我们“出售”房间过夜、食物和饮料以及度假村。然而，我们真正出售的是我们的治理专长，它使“出售”上述的产品成为可能，而这些专长，就表现在我们数千种琐碎的作业细节上。让我来向你解释，假如你不是从事旅游业，你可能不明白，你所投宿的主流连锁酒店，专门少是真正属于酒店品牌公司的。一九九七年以来，有一千五百家以上的酒店挂着马里奥特的招牌，然而，真正直接属于马里奥特的，只有六家左右。到了公元两千年，挂我们招牌的酒店，达到全球两千家的目标时，我们真正拥有的比例，将低于百分之一。最近我们酒店数

34、量的增加，要紧是靠特许马里奥特的品牌。然而，在一九七零年晚期到一九九零年初期，我们酒店的成长，要紧是来自兴建酒店，并卖给投资者，我们只持有长期治理合同(通常为七十五年)。一九七八年到一九九零年间，我们客房的数目从大约两万间成长到十五万间以上，由马里奥特治理，而非马里奥特自己拥有的房间比例每年都有成长。什么缘故这种财务方式对我们有意义；在此，我不多做解释，我只是要凸显出，马里奥特要紧的卖点，也是一九七八年以来我们成长的动力，是我们向投资者展现出我们的能力我们明白如何经营酒店。这是烤薯饼、客房服务，以及冰桶(以及其他上千种的琐碎情况)之因此重要的缘故。我们十分注意细节，因此而有稳定的品质。稳定的品

35、质，提升了顾客的中意度；顾客的中意度提升，则出租率提高；顾客会再度光临，客房价格也可提高；结果则为投资者带来可观的利润和回收。总而言之，假如我们不能制造极高的顾客中意度，则其他的酒店也可不能和我们签约。马里奥特可能就可不能有一百家酒店，更不讲有一千五百家的酒店用那个品牌。只有能够向投资者证明，我们拥有强大的顾客基础，能够制造利润，才能赢得他们的信心以及长期的治理合同。因此，当我讲公司能赚钞票，是靠诸如清洁房间六十六个步骤这类手册时，我并没有夸大其词。第三章善待职员，职员会回馈善待他人，关心他人发挥潜能。 歌德 Treat people as if they were what they oug

36、ht to be and you help them to become what they are capable of being Johann Wolfgang von Goethe一九九零年，马里奥特遣散了一千多名职员，他们大部分属于总公司的两个部门。假如你觉得专门惊奇，为何以遣散职员的故事作为开头来谈论关怀职员。请你接着看下去，我会解释清晰。假如你经历过一九九零年初期的经济衰退，你可能会回想起，马里奥特在一九九零年到一九九三年，走过一段困难的生活。八十年代，马里奥特的事业特不成功，兴建了好几百家酒店，卖给投资者，然后签订长期的治理合同。在业务蒸蒸日上的时候，我们想出拓展自己事业的方法

37、。一九八五年时，我们是国内最大的房地产开发公司之一。每年开工的新工程金额平均高达十亿美金。一九八九年时，我们每星期最少有一家酒店开张。然而，美国房地产市场在一九九零年秋跌到谷底。一九九一年初，波斯湾战争爆发，伴随着经济大萧条和房地产的崩盘，我们遭受了沉重的打击。当时许多公司有同样的遭遇，在经济衰退下，专门多行业都发生困难，我们也受困于野心太大的进展打算里。为了挽救我们的事业，我们必须采取某些紧缩的措施。其中最令人痛苦的确实是放弃酒店开发和营建两个部门。房地产差不多没有市场，积压了许多的酒店又卖不出去，我们不需要，也无法负担这些闲置职员的薪水。在过去十年里，美国许多公司经历裁减、调整、再动身；而

38、马里奥特从二十多万的职员中，只裁员一千多个人，比较起来看起来是小事一桩。然而，对我们而言，这但是我们所遭遇到最困难的事。我们企业文化的基础是“关怀你的职员，他们就会关怀你的顾客”。裁掉这么多曾经努力工作，且对公司成功有贡献的职员，感受上看起来违背了那个原则。遣散职员确实专门糟。对外界的观看家而言，这可能是九十年代，美国企业劳资关系差不多紧张的情况下，又一个打击。因此，对被遣散的人来讲，这可不只是“看起来”专门糟，而是“确实”专门糟。马里奥特内部的人，一面尽量减轻这次遣散所造成的不便和痛苦，同时这次的企业减肥也是以痛苦为代价，给我们换来了重申“关怀职员”的长期政策的机会。在讲明我们如何进行裁员之

39、前，让我先告诉你们，“职员第一”的方法是从哪里来的，什么缘故它是我们企业文化的全然。我父亲老马里奥特先生，个性十格外向。他是家里八个小孩中的老二，特不喜爱结交朋友，没有一件事比生动的谈天和友善的辩论更让他快乐。我父亲尤其喜爱和职员谈天。马里奥特公司流传许多如此的故事：我父亲舒适地坐在酒店大厅的沙发上，倾听职员诉讲家庭的问题，而经理则在一旁等着父亲回办公室。我能证实这些故事差不多上确实。我父亲特不强烈地认为：职员关怀的事以及他的困难：永久值得去倾听。成功的企业一定把他的职员放在第一位。我百分之百赞同。当职员了解，他们的问题被重视，他们的方法和意见有价值，他们就会觉得更自在、更有信心。结果，他们在

40、工作上、在对待顾客上，会有最好的表现，造成公司、职员、顾客都赢的三赢局面。“职员第一”的原则，在我们企业里特不重要。因为马里奥特是关于“人”的企业，并不只是服务业。这是什么意思呢？当你的工作是提供顾客两项最差不多的生活必需品食物和住宿时，你接触到的是人性中一个专门的领域。也许顾客并没有意识到的一点，确实是他们除了期望明确的有形服务精巧的食物、舒适的床铺外，还有无形的感受，包括：如何接待他们，如何回答他们的疑问，如何解决他们的专门困难等等。这种人与人的接触，能够区分出服务的品质：是低劣的、糟糕的，依旧正面且今人永久难忘的。专门自然的，负责提供这种人与人接触服务的人，假如他本身不欢乐、疲乏、焦虑、

41、缺乏培训、心存不满，或内心有事，就不可能把工作做好。他们家里的或其他的问题，会显现在工作上，并阻碍到顾客的感受。假如职员对自己中意、有信心，以自己和工作为荣，他们积极的态度，能够从每件情况上感受出来。过去几年，我们许多职员，对顾客表现出了不起的大方和善意。这些是标准作业程序所无法涵盖的。假如这些职员不是这么看重自己，我觉得他们不可能做出差不多做出的这些事迹：有些借钞票给忘了钞票包的顾客；有的扮演临时的保姆；订购(并取回)隐形眼镜；以业余的机械知识来帮忙顾客修理抛锚的车子。我还听讲职员将鞋子、珠宝、外套、衬衫等物件，借给忘了带它们的顾客。最感人的一个故事是：一位职员将整套服装借给一位神经紧张的顾

42、客，让他去参加一项重要的求职面试。当你拥有这些热心地将自己的衣服借给顾客的职员，公司还有什么理由不行好关怀他们呢？然而，专门多公司缺乏让职员看重自己的观念，就像他们没有进展治理系统和标准作业程序，并加以修正，以达完美的境地一样。假如企业一开始就致力于关怀职员，其生产力可能提高，劳资关系的紧张情势就会降低。或者讲，假如企业间的劳资关系，不需要一而再、再而三的经诉讼来取得彼此的平衡，则美国的企业能够增加多少的竞争力？不要误会我的意思。我并不是讲，每位马里奥特职员，每一次都得到公平的待遇，每一次都能够获得支持，因此不是。没有一个机构，每一次都能把人的问题处理得专门圆满。然而，我认为我们是在平均水准以

43、上，这要感谢我们一直强调的：我们是一个团队，团队里的成员要互相关怀。另一个我喜爱的故事也证实了这种观念：两位马里奥特的职员主动担起责任，照顾正罹患癌症的另一位职员。这两位职员每天都到这位患者的家里或医院的病房，照顾病人，长达两年多。有一次我到了那个地区，就去访问这位病人，这两位天使也正在她的床边。大约一年后，她过世了；我专门荣幸地将公司的董事长特不奖(Presidents Award)颁给这两位女士，因为他们对同事表现出如此热忱的奉献。然而，马里奥特职员间互相帮忙，并非只限于发生病痛时。有时，只是简单的彼此支援，使每个人能够腾出时刻参加特不的聚会或是享受假期。也有更戏剧化的事，我明白有职员收集

44、整卡车的食物、衣服、必需品，装箱后运到几千里外的地点，给暴风雨、洪水、火灾、地震及其他天然灾难后的受害居民。因此，如此大方解囊并非只发生在马里奥特，然而，如此紧密的团队概念是个好现象。讲讲“职员第一”是一回事，然而，让它成为企业文化里永久不变的特质，则需要实际行动，口讲不足为据，我喜爱去实践。举例来讲，从早期的新奇快餐店开始，培训确实是一项最重要的活动。每天，全球好几百位职员，不论是资深的，依旧新进的，都要走进厨房教室，提高他们的技术。从烹饪、电脑、团队的沟通、时刻的治理，全方位品质治理等，只要你讲得出的，我们可能都教过了。早期，我们每位经理及主管都要同意翻汉堡、做沙拉、圣代的培训，老师则是精

45、通该项工作的资深职员。假如经理无法通过同事的考核标准，他就必须再改进，才能“毕业”。就如此，没有任何藉口。许多年来，我们派出财务主管以及其他不参与实际营运的主管，参加公司“饮食学院”的培训，得到一些对产品及服务亲历亲为的经验，这是马里奥特世界的基石。我们强调所有的工作、任何层次的人员都要培训，部分反映我们的企业文化，即你在前几章读到的-亲历亲为的治理方式以及注重细节。这同时也是一种认知，假如我们没有教职员如何做事，就专门难期望职员能把工作做得专门好。他们有权利明白：公司情愿投资来加强他们的技术和知识，让他们对工作更有信心，同时提供他们晋升的机会。我们“职员第一”的核心理念，确实是在提供给职员机

46、会的同时，还授予他们取得成功的能力。我们最近推进的一项职员福利打算，称之为“独立之路”(Pathways to Independence)，由人力资源部门规划，旨在培训低技术或无技术的工人，让他们能够为企业工作。通过六个星期没有酬劳的实习，往常领福利金的人，学会了差不多的工作技术，能够担任以小时计酬的工作。对专门多人来讲，这是他们第一次能够有机会学会一门技术，而我们大概都认为，有这些技术是理所因此的。并不是每个申请的人，都能够参加“独立之路”打算；通过面试后，只有百分之二十五的人能够参加。然而，即使培训人员关心受训者克服自信的问题、家庭的问题以及其他的挑战，结果也并非每个参加的人都坚持到最后。

47、“独立之路”也遭遇到挫折，引起争论，然而我们希望它成为一种模式，使其他企业也乐于采纳。基于我们对系统的偏好，你可能可不能感到惊奇，我们对职员还提供专门大的保障网络。所谓保障网络，我指的是一种支援系统，让职员明白，他们不是单独作战，当他们需要时，有人能够求助。有人认为这是“过度治理”。我们认为这是亲历亲为治理哲学下的自然产物，也是我们要把细节的事都作好的结果。我们整个系统以及培训打算，理所因此地提供了部分的保障网络；然而，还有其他的因素。我举我们开张一家新酒店的过程做例子。酒店开幕前几个星期，其他马里奥特酒店的资深人员组成特不小组，进驻该酒店，协助新进职员测试系统，完成布置细节，在开幕当天卷下红

48、地毯。干部们一直在四处帮忙，直到不需要为止。如此的小题大做，仿佛太劳师动众；然而，我没听讲过，哪位新开业酒店的总经理不感激这种支持、这种协助的。我们投注相当的精神和心力，来提供另一项支援系统，那确实是我们的工作生活打算。和其它美国大公司一样，马里奥专门识到职员的生活日趋复杂这一现实，然而我们最早地实施了打算，关心职员更好地处理这些情况。这正是我们有机会清晰表达“职员第一”这一企业文化的地点。马里奥特公司所面临的最大挑战之一是：如何关心职员在家庭的责任以及工作的职责之间取得协调。当国内计时劳动力市场呈现越来越多元化时，那个工作就更困难。往常我们的职员，最多来自二十多个国家，现在则来自八十多个国家

49、。许多临时工必须处理复杂的移民程序、人与人之间的文化冲击以及社会的卑视除此之外，还要面临照顾小孩、老人的压力、家庭的经济、社会的陋习及住房问题。这些问题使我们的职员，甚至公司整体，付出如何样的代价？如同我前面所讲的，假如职员不中意自己，他们在工作上就可不能有好的表现。当保姆请假时，职员一定会急着另外找人替代；当接到移民律师的电话时，一定会感到不安，在这种情形下，不可能完成好至关重要的“人与人之间的接待服务”。这位备受困扰的职员，他本身正需要这些人性化的关心，即他人的了解和协助。专门多时候，我们的职员互相关心，度过难关。然而，有时候，同事和主管也帮不上忙。我们还有其他的支援。其中一种确实是为酒店

50、职员开办的免费咨询服务。这项服务由社会工作者承担。他们征询问题，然后找出解决的方法。他们几乎能够处理所有的问题，而且能够用一百种以上的语言来沟通。通过两年区域性的试用后，我们在一九九六年推出免费的800“职员资源专线(Associate Resource Line,简称ARL)。尽管那个打算是认真研究职员需求的结果，然而，其方法事实上专门简单。讲讲真心话-这确实是我父亲那种“让我们坐在沙发上聊聊”的方式来关怀职员的升级版本。每一位职员，当他遭遇到任何问题、困难或危机时，都能够打免费的“职员资源专线”，赶忙就会有受过培训的专业人士来倾听、咨询、关心，直到找出解决的方案。这项打算，除了提供实质的关

51、心，更显示出我们对职员的承诺。大多数和“职员资源专线”联络过的人，在问题获得解决之后，关于在马里奥特公司工作、服务更持正面的看法。这点对我来讲，尤其重要，我希望职员认为，公司不只是上班、下班的地点。因此，“职员资源专线”关心了职员，同时也使马里奥特受惠了。假如那个专线没有效果，那我们就无法为它辩护。但更重要的是，使用过这项服务的职员，其流淌率、缺勤率、做事拖拉以及早退、旷工等情形，都大幅降低，这是好现象，这表示专门多职员能够更好地驾驭他们的生活，这确实是那个专线的目的。关心职员掌握自己的命运，也是促成公司利润分享打算的一项因素。利润分享打算始于一九五九年，我想不必要对它的理念多作解释，也不劳烦

52、解释它的机制。能够讲，利润分享打算反映出我们企业文化里对团队的重视。我们许多资深的职员，退休时都有丰厚的退休金，因为他们和我们一起工作了二十年、三十年，甚至更久。这些职员照顾马里奥特这么多年，我们也要回报他们。在遵循“职员第一”的基础上，马里奥特的另一长期传统是内部晋升。以一九八三这一年为例，大约三分之一的新任经理，是由兼职的职员升上来的。一位往常马里奥特的主管最近告诉我，他认为我们公司最“牛”的地点，是把每位职员视为经理。我不确定是否做到这一点，因为每个组织里都需要将和兵，但我想他是对的。我们通常把努力工作和乐于奉献看得比证书来得重要，这也是我们在今后要秉持的。每位马里奥特职员只要写信给我，

53、我适应上一定回信，这是另一项长期的作法，我一点也不想改掉那个适应。当职员花时刻写信给我，他就应该得到回音。职员找我，通常差不多上有问题或抱怨，希望我能注意到。不论情况大小，我们都会调查，然后回答他。你一定猜得到，是我亲历亲为的适应驱使我这么做的；同时，我也要确定：每位马里奥特职员都有发表意见的公平机会。即使后来问题没有照职员的期望解决，我最少要让他了解，他被尊敬、被重视。前面所讲的都专门重要，包括培训、工作生活打算、保障网络、利润分享、内部升迁、意愿调查等，然而，最重要的是有位亲历亲为的经理，具备与人相处的技巧，能够支持、鼓舞、领导、鼓舞职员，并倾听他们的声音。缺乏这些技巧的经理，即违反了公司

54、的全然以及长达七十年的企业文化。在短时刻内，他或许能够交出亮丽的财务报表，然而到最后会因为缺乏与人沟通的能力而阻碍他的进展。我来举个例子。几年前，当我到各公司巡视时，注意到一家酒店的新任经理，到任后的九个月内，表现特不杰出，然而，酒店里其他的职员看起来被压抑住。即使是前台的接待人员(通常都由个性比较外向的人担任)，看起来也紧张不安。我专门好奇，想明白当经理不在附近时，职员是如何工作的。我专门巧妙地摆脱了这位总经理，自己去巡视。专门快的，就我所看的、所听的，就足以证明所有的职员都战战兢兢，如履薄冰。通过认真调查后，我发觉：职员可怕这位总经理，因为他欺压微小，惩处职员，而且对职员所关注的情况毫不关

55、怀。不论这位经理的业绩有多好，这对职员的健康可不行。他没有遵守我们“职员第一”的理念。解决的方法特不清晰：必须让他离开。谈到请人走路，让我回到马里奥特遣散人员的故事。一九九零年秋，我们遭遇到困难，必须在专门短的时刻内，缩减业务。我们做了许多痛苦的决策，其中之一确实是：完全解散酒店开发和营建部门。八十年代后期，我们每年开发一百家左右的新酒店。营建部门差不多成长为一个巨大的生产线，这么大的动作在美国酒店业，甚至在其它产业，差不多上惊天动地的。几乎在一夜之间，我们必须关掉那个生产线。马里奥特在长达六十三年的历史里，从来没有面临关闭两个部门的情况。成长一直是我们的座右铬；我们适应于聘用人员，而非解雇职

56、员。然而，我们没有选择的余地；当大部分马里奥特打算的酒店，不是喊停，确实是牵强维持时，我们不能假装还要接着兴建酒店。我们唯一能做的，确实是将遣散造成的损害尽可能减到最低一对离开的人，也同时是对留下来的人。我要强调，在企业裁员期间，有两种人要关怀。我们应该尽最大的努力来关心所有的职员面对以后的焦虑。离开的人，我们应该帮他找到其他的工作；而留下来的人，我们感谢他们努力工作，确保他们不需要白费精力去苦恼他是否也会失去工作。我们对企业裁员毫无经验，有幸在无意间找到一位杰出的顾问，他协助我们，在总公司的附近建立工作咨询中心。负责工作咨询的小组，花了专门多时刻，尽可能关心失业的人预备履历表、找工作以及应付

57、就业市场异常紧缩的压力。在那个中心，离开的职员能够得到专业的咨询，能够练习面试的技巧；还有一整排装有电话的小房间，他们能够每天来这儿找工作。宣布遣散职员时，我们差不多预备好了。通常，被遣散的愤慨都会转为法律诉讼；有人警告我们，不管我们为职员做了多少的努力，也无法幸免被起诉的命运。结果那个顾虑是多余的。被遣散的一千人当中，只有两个人采取法律程序控告我们，而其起诉并不严峻，而且平和地解决了。事实上，当有些离开的职员特不来感谢我们关心他们找工作时，我是专门感动的。我也专门快乐-最后我们使百分之九十以上的人都找到了工作。尽管这无法证实，然而我相信那些必须离开我们的职员，他们在马里奥特工作时一定专门欢乐

58、；事实上，他们曾经获得专门好的关怀，才会有这么不同的结果。假如这些职员觉得这几年被虐待，我怀疑站在他们的立场是否还能如此谅解我们。当我们通过如此困难的努力，比起我父亲七十年前的时代，马里奥特“职员第一”的理念尤为鲜活。可能你也明白，我们可不能有改变它的方法！第四章听得多，学得多讲真话需要两个人其中一个人讲，另外一个听。 亨利大卫梭罗It takes two to speak the truth - one to speak, and an other to hear Henry David Thoreau 许多年前，一些马里奥特的干部，在我们的董事会会议室，预备调整我们的一个酒店项目，而且是我

59、特不感兴趣的项目。各要紧部门的资深代表都来了，包括可行性研究、财务、设计、营造、营运等。专门显然的，这些人为了消磨时刻，大谈那个打算是多么的可怕。几分钟后，我走进会议室，两手紧握着，热情地问道：“我的打算如何？”几乎每个人都如此回应：“比尔，那个打算专门好，确实专门好。”只有一个人例外，这位主管资历专门浅，一直没有开口讲话。我转向他，讲：“你还没发表意见呢？你觉得如何样？”他开始提出所有的理由，讲明假如执行那个打算，会造成专门大的损失。这些理由，在我进来的几分钟往常，会议室里的每个人都这么讲。我停了一会儿，回应讲：“你明白吗？你的方法完全正确，那就取消那个打算吧。”我走了出去，会议室里大伙儿七

60、嘴八舌，而这项打算就到此为止了。藉由那个马里奥特版本的“皇帝的新衣”，我讲明两点：第一，大部分的人会尽量幸免传达坏消息。第二是，感谢上帝，依旧有少数人不这么做。那个故事提醒我，我要持续训练倾听的技巧。在企业界打滚了四十多年，我有个结论：倾听是工作上最重要的技巧，优秀的经理人一定要培养这项技巧。无法倾听的领导人将无法掌握重要的资讯，会失去(或是从来没有拥有过)职员和同事对他的信心，同时放弃机会，无法成为主动且亲历亲为的经理。我相信天生的倾听者几乎没有，优秀的倾听者差不多上学习来的。我怀疑他们发觉“兼听则明”那个道理。倾听要有效率，要紧的因素之一是，明白在不同的情况下，哪一种倾听效果最好。举例来讲