供应链管理及其信息系统

1、LOGO牛鞭效应表现供应链管理及其信息系统第1页牛鞭效应Bullwhip Effect订货量/Order Size时间/Time零售商订货Retailer Orders经销商订货Distributor Orders生产计划Production Plan客户需求CustomerDemand终端小小挥舞，将掀起巨大波澜这就是西部牛仔手中鞭子供应链管理及其信息系统第2页LOGO宝洁企业（P&G）尿不湿：P&G采购经理注意到一个很有意思现象：“尿不湿”产品零售数量相当稳定，没有哪一天或哪一月需求显著地高于其它时期分销商向P&G工厂订单变易程度比零售数量波动要大得多P&G向其供给商订单波动程度更大HP打

2、印机：10000*（1+A%）n英特尔库存过剩致台湾电脑降价两成第三季营收预测值由112亿-120亿降至108亿-112亿美元计算机需求量上升2%，处处理器就可能放大到10%，传到设备制造商就可能放大到20%，再传到零部件制造商，就可能不止30%牛鞭效应表现供应链管理及其信息系统第3页所需信息种类市场需求产品销售产品库存生产能力信息产品质量控制产品交付情况配送能力配送质量库存管理能力产能信息市场力量供给商信誉需求端生产端供给端物流端供应链管理及其信息系统第4页1.1 供给链概念及结构模型供给链概念 所谓供给链是指由包括将产品或服务提供给最终消费者整个活动过程上游及下游企业所组成网络。它由围绕关

3、键企业供给商、供给商供给商和用户用户组成，包含从材料采购开始，历经供给商、制造商、分销商、零售商，直至最终消费者整个运作过程。在供给链中，每个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一个供给和需求关系5供应链管理及其信息系统第5页1.1 供给链概念及结构模型 供给链结构模型（简单） G Z X Y供给商制造商销售商用 户6供应链管理及其信息系统第6页1.1 供给链概念及结构模型供给链结构模型（网络） 现实中供给链物流非常复杂，是多个制造商分别与多个供给商、分销商发生错综复杂联络，形成一个网状供给链结构模型。供给商 制造商销售商7供应链管理及其信息系统第7页1.2 供给链主要特征复杂性供给链中节

4、点企业多，类型又可能不一样，可能分布在世界各国，所以其组织和管理十分复杂动态性供给链中节点企业之间关系是相对固定，但它又要伴随市场需求改变和企业战略变更而作动态更新 面向用户需求用户需求改变是供给链中信息流、物流和资金流运作源头，能够说，整个供给链形成和重组都是由市场需求驱动 8供应链管理及其信息系统第8页1.3 供给链管理及发展阶段供给链管理定义 供给链管理（Supply chain management,简称SCM）指是围绕关键企业，对供给链中物流、信息流、资金流，以及贸易搭档关系等进行组织、计划、协调、控制和优化一系列当代化管理。9供应链管理及其信息系统第9页1.3 供给链管理及发展阶段

5、供给链管理目标 在供给链上从原材料到最终产品销售过程中， 以正确数量，正确时间进行产品制造和分销 提升系统效率 促进系统成本最小化 提升服务水平10供应链管理及其信息系统第10页1.3 供给链管理及发展阶段供给链管理是把企业资源管理范围从企业内部向企业外部扩展，形成为了共同利益而结成企业之间战略联盟。总成本下降10%交货率提升15%以上订货-生产周期缩短25-35%企业生产率提升10%以上11供应链管理及其信息系统第11页1.3 供给链管理及发展阶段1 萌芽阶段（20世纪80年代开始到90年代初） 伴随Internet 出现，企业管理环境发生了改变， 由内部集成走向与外部集成相结合 企业“纵向

6、一体化”管理模式逐步向“横向一体化” 方向发展 传统ERP都是将管理着眼于企业资源优化利用， 逐步转变为企业与企业之间在业务上合作，萌发 了初步供给链管理12供应链管理及其信息系统第12页1.3 供给链管理及发展阶段2 形成阶段（20世纪90年代初到世纪末） 供给链上组员企业开始认识到信息不共享是提升 竞争力主要障碍 开始在整个供给链范围内实现资源共享，加强了对 信息流和物流协调13供应链管理及其信息系统第13页1.3 供给链管理及发展阶段3 成熟阶段（二十一世纪开始） 企业间建立合作伙伴关系 注意对不确定信息共享 充分发挥信息技术在供给链管理上作业支持和决 策支持作用14供应链管理及其信息系

7、统第14页1.3 供给链管理及发展阶段“长鞭效应”表现 传统企业供给链条中，零售商、批发商、制造商之 间层层加码，愈往上游订购量愈大现象，就像挥 打鞭子那样愈挥愈高，形成了“长鞭效应”“长鞭效应”后果 造成生产过剩，库存积压，成本升高，效益低下 15供应链管理及其信息系统第15页1.3 供给链管理及发展阶段经过供给链管了解决“长鞭效应”有效途径：上下游企业共享信息围绕核心企业建立长久合作伙伴关系依靠供给链网络体系建立固定关系供给链16供应链管理及其信息系统第16页传统制造企业MRP以本企业物料需求为中心展开没有掌握供给商和销售商实际情况不确定性大难以做到对生产和库存正确控制。生产计划和控制功效

8、比较2 供给链管理下生产计划和控制供给链管理企业间建立了合作搭档关系关键企业（普通是制造企业）能够从供给链整体出发，在充分了解上、下游企业和用户基础上实现生产计划和协调控制。17供应链管理及其信息系统第17页与传统相比，供给链管理下生产计划和控制含有以下特点：2.1 供给链管理下生产计划和控制特点 信息多源化和共享 分布式群决议 含有更高灵敏性18供应链管理及其信息系统第18页“供给链订单驱动原理”2.2 供给链管理下生产计划和生产协调控制 供给链企业内部和企业间一切活动都是围绕订单而运作 供给链关键企业在完成一份订单时要依靠上游企业支持，通常是上游企业提供给每个相关下游企业一定生产能力数据，

9、并允许其作一定程度浮动 企业在编制生产计划时，不但要考虑与上游企业之间信息集成，还应做到与生产相同或同类产品企业之间信息共享 当企业与其上游企业生产能力不能满足订单需要时，能够转向横向外包。反之，当本企业生产能力有多出时，能够采取资源外用策略19供应链管理及其信息系统第19页供给链协调控制策略2.2 供给链管理下生产计划和生产协调控制 生产进度控制 对供给链上企业生产信息进行严格跟踪和快速调正 生产提前期控制 不再强调固定提前期，而更重视交货期，强调按时采购、准 时生产和按时配送 库存控制 经过实施供给商管理库存（VMI）或联合库存等管理模式来 控制库存20供应链管理及其信息系统第20页供给链

10、分布式协调控制模式2.2 供给链管理下生产计划和生产协调控制经过供给链信息集成平台公布和协调信息动态修订生产计划实现供给链各企业生产同时管理上采取纵横一体化企业集成思想在横向采取订单驱动方式21供应链管理及其信息系统第21页供给链CPFR方法Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment2.3 CPFR方法 合作计划、预测和补给方法（CPFR）是近年来用于供给链环境下一个生产计划与协调控制新模式 CPFR理事会预计，经过全方面成功实施CPFR能够降低美国零售商品供给链中约1万亿美元库存15%25%22供应链管理及其信息系统第22页2.3

11、 CPFR方法 协同建立共同目标，双方长久承诺信息分享确立并采取协同性经营战略 规划共同规划出合作产品门类、关键品种、主要财务指标（如销量、价格、库存和利润水平等）和产品导入和中止计划等 预测由供给链各方共同制订预测模型，协同地进行订单预测 补给主要是跟据订单预测确定并产生订单23供应链管理及其信息系统第23页3 供给链管理环境下库存控制 本节内容：3.1 供给链管理环境下库存管理特点3.2 供给链管理环境下库存管理方法24供应链管理及其信息系统第24页3.1 供给链管理环境下库存管理特点 企业设置库存是为了确保生产和经营过程连续性。库存起着蓄水池作用，经过设置库存能够防止由不确定性引发缺货而

12、造成生产和经营过程停顿。供给链上库存有两种: 一、生产制造过程中库存 二、物流过程中库存25供应链管理及其信息系统第25页3.1 供给链管理环境下库存管理特点信息不确定对库存影响 供给不确定性表现在订货量和订货提前期不确定性，其产生原因经常是供给商生产延迟、供给商供给商供给延迟或由运输引发延迟 制造过程不确定性产生原因往往是设备故障、计划与实际脱节和生产控制失灵 客户需求不确定性原因主要是购置力和需求预测不准确等26供应链管理及其信息系统第26页3.1 供给链管理环境下库存管理特点信息不确定对库存影响消解加强企业间信息交流和共享在供给链管理环境下，把目标转向供给链网络，企业间信息经过网络形式传

13、递，形成一个多信息源传递和反馈过程增加信息透明度和实时性供给商、制造商和分销商能够经过全方面交换信息、共同协商，寻求整体库存水平最低，甚至到达实现零库存27供应链管理及其信息系统第27页3.2 供给链管理环境下库存管理方法供给商管理库存（VMI） 供给商管理库存是一个以供给商和客户等供给链上合作搭档取得最低成本为目标，在一个共同协议下由供给商管理库存，并经过对协议经常性监督和修正来使库存管理得到连续改进合作性策略和方法28供应链管理及其信息系统第28页3.2 供给链管理环境下库存管理方法供给商管理库存（VMI）实施过程1、供给商和用户在经过可行性分析基础上，签署合作柜架协议，共同确定订单处理业

14、务流程，制订订单处理标准（EDI标准报文）2、由供给商集中管理订货、交货和和票据处理等业务功效。供给商能够决定产品标准、订货点、建立库存优化模型和进行人员培训3、经过建立用户情报信息系统、销售网络管理系统等，使供给商能够随时掌握其用户（制造商、销售商等）库存状态，及时做出调整生产和供给办法29供应链管理及其信息系统第29页4 供给链环境下物流系统 本节内容： 经过海尔物流信息系统建设案例，结合物流概念和当代物流特征，来介绍供给链环境下物流管理问题30供应链管理及其信息系统第30页4 供给链环境下物流系统海尔物流信息系统建设案例建立高效、快速当代物流系统，是增强企业关键竞争力关键之一。为了与国际

15、接轨，快速建立当代物流系统，海尔采取了以下办法对企业进行流程改造31供应链管理及其信息系统第31页4 供给链环境下物流系统海尔物流信息系统建设案例1、采取ERP系统功效模块 MM （物料管理） PP （制造与计划） SD （销售与定单管理） FI （财务管理） CO （成本管理）32供应链管理及其信息系统第32页4 供给链环境下物流系统海尔物流信息系统建设案例1、采取ERP系统效果 提升了信息实时性与准确性，加紧了对供给链 响应速度 原来订单从客户下达传递到供给商需要10天以上时间，准确率低， 实施ERP后订单1天内就能完成，而且准确率极高发挥了财务管理与财务监督职能 对于每笔收货，扫描系统能

16、够自动检验采购订单，预防暗箱收货。 财务在收货同时自动生成入库凭证33供应链管理及其信息系统第33页4 供给链环境下物流系统海尔物流信息系统建设案例2、采取了原材料网上采购系统（BBP） BBP系统主要是建立了与供给商之间基于因特网业务和信息协同平台。该平台主要功效： 平台业务协同功效 非业务信息沟通集成环境34供应链管理及其信息系统第34页4 供给链环境下物流系统海尔物流信息系统建设案例2、采取了原材料网上采购系统（BBP）实施和完善后海尔物流管理系统特点：“一流三网” “一流”是指以订单信息流为中心； “三网”分别是全球供给链资源网络、 全球用户资源网络和计算机信息网络35供应链管理及其信

17、息系统第35页4 供给链环境下物流系统海尔物流信息系统建设案例3、以市场链为依靠，实施物流重组 首先形成市场链即市场关系、服务关系，使每个 工序、每个人收入均来自于自己市场 其中市场链最关键是将过去职能管理改变为 现在流程管理，关键思想是以客户为起点整 个流程管理36供应链管理及其信息系统第36页4 供给链环境下物流系统海尔物流信息系统建设案例4、实施“一把手”标准 为了克服推行新流程阻力，海尔物流信息化建设一直是部门一把手亲自抓，在现场发觉问题，亲自推进37供应链管理及其信息系统第37页4 供给链环境下物流系统海尔物流信息系统建设案例5、培训工作同时进行 开展了全员培训，并对相关操作人员进行

18、了严格技能考试，考试经过后才能取得上岗证书。确保信息系统实施效果38供应链管理及其信息系统第38页4 供给链环境下物流系统海尔物流信息系统建设案例当前海尔100%采购订单由网上下达，提升了物 流效率，极大地推进了海尔电子商务发展。库存资金周转从30天降低到12天呆滞物资降低73.8%库存面积降低50%节约资金7亿元，大大降低了供给链成本，国际 化大集团组成供货商百分比提升到了71.3%物流系统实施效果39供应链管理及其信息系统第39页5 供给链环境下考虑供产销整体生产计 划优化模型 市场需求量 各企业生产能力约束 仓库存放能力约束 生产和仓储成本以及运输成本供给链整体计划优化问题包括约束条件4

19、0供应链管理及其信息系统第40页已知条件供产销整体生产计划优化模型G2G1Z1Z2Z3C1C2K1K2K323564332613445供给商制造企业 仓储中心客户2335供给链企业供产销关系图41供应链管理及其信息系统第41页节点能力(单位)固定成本(元)Z14,000400,000Z25,0006,000,000Z36,000700,000G15,000-G27,000-C18,000150,000C212,000110,000节点需求(单位)K15,000K23,000K32,000供产销整体生产计划优化模型已知条件42供应链管理及其信息系统第42页求解目标 各供给商提供给各制造企业单位产

20、品数量 （G11、G12. .） 各制造企业提供给各仓储中心产品数量 （Z11. .） 各仓储中心运输给各客户产品数量 （C11、C12. .） (相正确)供给链总成本供产销整体生产计划优化模型43供应链管理及其信息系统第43页求解模型供产销整体生产计划优化模型 Min 供给链总成本 =单位产品运输费用 * 各方提供产品数量 +400000a+600000b+700000c+150000d+110000e 式中：a,b,c,d,e取0或144供应链管理及其信息系统第44页 主要约束1每个供给商提供全部产品数量之和该供给商年生产能力。2每个制造企业提供给全部仓储中心产品数量之和该制造企 业年生产

21、能力。3每个仓储中心提供给全部客户产品数量该仓储中心存放 能力。4全部仓储中心运输给某客户产品数量该客户需求量。5仓储中心平衡约束： 各仓储中心输入量 = 该仓储中心输出量。6工厂生产平衡约束：各工厂输入量 = 该工厂输出量供产销整体生产计划优化模型45供应链管理及其信息系统第45页求解结果供产销整体生产计划优化模型1*3*30002*50004*60002*40003*6000G2G1Z1Z2Z3C1C2K1K2K32*4000供给商制造企业 仓储中心客户多工厂生产计划优化结果46供应链管理及其信息系统第46页6 供给链管理中合作搭档选择 合作搭档选择背景： 全球竞争激烈和产品需求日新月异环

22、境 实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应等目 标 组织业务重构必须改进或提出新策略或模 型，加强对合作搭档选择 47供应链管理及其信息系统第47页6 供给链管理中合作搭档选择 合作搭档选择 合作搭档选择，指是组织（通常指企业）经过一定策略或模型，考虑交易搭档信用程度、交易商品数量、价格、交货期等指标，对交易搭档进行总体评定和最正确选择，以满足组织本身对应需求，实现组织本身利益最大化，和实现双赢或多赢目标48供应链管理及其信息系统第48页6.1 制造商和供给商合作内容和步骤制造商和供给商合作内容 制造商向供给商提供企业生产能力数据、所 需物料数量、质量和需要日期，并尽可能保 证这些需求信息稳定

23、性 供给商向制造商提供自己生产经营计划和 确保办法，以得到制造商信任 双方明确共同利益所在。这是到达合作双赢 目标基础49供应链管理及其信息系统第49页6.1 制造商和供给商合作内容和步骤制造商和供给商合作步骤 需求分析阶段 制订选择供给商标准，并对合作搭档进行 评定阶段 战略合作实施阶段50供应链管理及其信息系统第50页6.2 选择合作搭档考虑主要原因 制造商通常将合作搭档分为战略性合作搭档和普通合作搭档两大类。 战略性合作搭档是为数较少供给链中对本企业增值作用高，含有很强竞争能力企业，它们在设计能力、工艺能力、管理能力等方面都高于普通合作搭档51供应链管理及其信息系统第51页指标交货质量设

24、施技术能力 财务水平管理纪律性响应 权重0.3360.2460.152 0.084 0.0670.048 0.036 0.0316.2 选择合作搭档考虑主要原因 Yahya和Kingaman供给商选择准则52供应链管理及其信息系统第52页6.2 选择合作搭档考虑主要原因 我国企业在选择合作搭档时主要考虑质量、价格和交货期等三项指标。在对合作搭档进行综合评价时，主要从业绩、业务结构、生产能力、质量系统和企业环境等方面进行考查53供应链管理及其信息系统第53页7 供给链管理中客户关系管理 本节内容：7.1 客户关系管理（CRM）7.2 客户关系管理系统54供应链管理及其信息系统第54页7.1 客户

25、关系管理（CRM）客户关系管理（CRM）定义Customer relationship management 客户关系管理指是企业经过搜集、管理和使用信息，建立良好客户关系，经过采取正确营销策略影响客户行为，最终实现提升客户取得、客户保留、客户忠诚和客户创利目标。55供应链管理及其信息系统第55页7.1 客户关系管理（CRM）客户关系管理（CRM）意义 找到并锁定最好客户 以正确价格，在正确时间，经过正确渠 道提供正确产品或服务 能够最大程度地使潜在客户变为现实客户，现 实客户变为忠诚客户 有效地满足客户需要，为不停拓展市场和增 加利润创造条件亚马逊网上书店56供应链管理及其信息系统第56页7.1 客户关系管理（CRM）客户关系管理（CRM）实施客户细分 按照标准将企业现有客户划分为不一样客户群客户取得 数据挖掘能够帮助区分出潜在客户客户保持 为每一类细分客户