企业文化建设的指南

1、作者：魏龙祯来源：现代企业文化 2018年第2期上世纪70年代末，因受困于不解日本汽车公司崛起的奥秘，美国通用汽车公司抱着试试看 的心态，在体系内管理效率最为低下的别克工厂，以近似于日本企业文化管理的方式进行管理 试点，两年之后，产品质量和生产效率大幅提升，在体系内跃居第一，引起社会广泛关注。通用别克厂尝试引入日本企业管理模式的试验，虽远不如霍桑试验在管理学发展史上的影 响力，却为美国管理学界和企业界认识企业文化的价值打开了一扇窗户，文化管理在20世纪 80年代也成为美国企业希望走出困境的一剂良方。然而，即便有Z理论追求卓越等一 批管理畅销书传授技法，最终能够凭借文化建设走出困境的企业依然寥寥

2、无几。无独有偶，21 世纪的中国，大量企业在完成了资本的原始积累后，开始摸索建设企业文化 试图将企业文化蕴藏的力量转化为企业的核心竞争力，成功者有之，如华为、海尔，但失败者 众矣。问题出在哪里？是探求之路如蜀道之难，难于上青天，抑或是企业文化如武陵桃花源一样， 可遇不可求。两者皆不是。科学管理的先驱泰勒先生在醉心研究提高工人工作效率时，他岂能 想到科学管理的理念在日后能帮助人类实现上九天揽月，下五洋捉鳖的壮举。事实上，企业文 化建设一样蕴藏着科学的思维，抛弃这一原则而仅从艺术的角度去挖掘企业文化的价值无异于 缘木求鱼。出发点：系统思考的角度探寻企业文化建设，出发点必须是从系统思考的角度，深刻理

3、解企业文化的发展层次及对 应的文化价值，从而采取针对性的有力措施。企业文化建设失败的根因在于对企业文化的价值 认识缺乏系统思考，进而导致文化建设的方法和步骤出现偏差。笔者以为，企业文化的价值可 以分为以下五个层次，从下往上依次为：改善组织氛围、提升执行力、凝聚人心、共鸣价值观 和铸就信念，而且五个层次之间存在内在的逻辑机理。首先是层次之间的关系为递进关系，即只有实现了低层次的价值功能，才能实现高层次的 价值功能。其次，每个层次文化价值的输出都需要一个核心引爆点，好比一把钥匙只能开一把 锁。最后是第一层次文化价值的决定性影响，只要构建第一层次文化价值输出的因素一旦消失 或受损，已建立的所有层次的

4、文化价值输出都会受损，甚至会消亡。然而，当今充斥在管理咨 询界或培训行业最多的声音却是：企业文化建设首先是要将公司理念转化为员工的信念。如果 一个人的信念那么容易改变，那就不是信念，而仅仅只是主意。信念就像是一棵根植大地无惧 风雨洗礼的大树，参天大树又怎么可能在一夕之间拔地而起呢？企业内部的管理制度，尤其是行为类管理制度好比是企业的宪法，一旦员工对制度及制度 的内涵有着共同的认可时，员工的工作态度和行为方式就会产生共振，这种共性会让组织内部 的沟通和交往变得和谐，进而形成一种良好的氛围。海尔创始人张瑞敏在上个世纪80年代接掌 青岛日用电器厂时，最初始的管理就是订立13条制度，从改变工人不得随地

5、大小便等细节行为 着手，经过引导，工人在思想上接受了13条制度并严格遵守，张瑞敏顺势完善企业的其他制度 可以说13条行为制度是海尔文化的鼻祖。执行力的提升是员工由遵从行为跃升为行动能够自动自发，需要施予员工一个更大的推力， 推力的落脚点是绩效管理体系的建立。绩效管理不仅仅是设立考核目标和订立奖励机制，更重 要的体现是在员工实现绩效的过程中给予其适时的帮助以及将员工的成长、发展与组织目标相 结合，让员工从企业利益旁观者转身为把企业利益当作自身利益来看待。完整的绩效管理体系 应包括员工职业发展通道、员工关键能力提升培训、有强烈牵引力的薪酬分配制度、战略目标 解码及客观公正的绩效考评制度。企业一旦建

6、立了真正有效的绩效管理体系，就好比是为一线 战士解决了所有的后顾之忧，他要做的就是不断地激励自己向前冲锋。干部队伍是企业的中流砥柱，只有通过干部队伍企业才能将员工聚拢在一起。当干部紧密 团结时，企业就能出现力出一孔的效果；反之，当干部的精力主要忙于内斗时，企业斗志就会 涣散，人心则会分崩离析。因此，干部就是企业的压仓石。毛泽东曾高度评价干部的作用，他 说政治路线确定之后，干部就是决定的因素。企业要获得稳定的发展局面，首要行动就是打造 一支优秀的干部群体，通过干部凝聚人心，通过干部引领迸发群体力量。IBM公司在内部长期 推行长板凳管理办法，每个管理者就任伊始就要把培养接班人作为重要任务。干部队伍

7、的培养 是一个长期的系统工程，企业要建立专门的培训机构。目前，很多企业都创立了自己的企业大 学，把干部培养提升到企业战略层面，华为创始人任正非就明确指出，华为大学要成为将军的 摇篮。如今，华为大学已被业界美誉为培养企业人才的黄埔军校。难点：创建价值观共鸣企业文化建设的难点在于价值观的共鸣，很对企业的文化建设都止步于此，根因是没有找 到正确的切入方法。价值观是一个抽象的概念，通常由企业的愿景、使命、核心价值观三部分 组成，要让抽象的价值观深入员工的思想理念，进而刺激行为，中间有一道巨大的鸿沟，跨越 鸿沟的终极途径则是文化基因的根植。企业文化基因通常隐匿于企业的核心价值观之中。以华为公司为例，成就

8、客户、艰苦奋斗、 自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作是华为的核心价值观，但如果仔细倾听华为内部的 声音，你会发现有三个关键词语客户、奋斗者、艰苦奋斗是华为体系自上而下、自始 至终反复强调的，链接在一起为：以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗，这就是 华为的文化基因。华为全球近 20万员工之所以能有趋同的工作态度和行为方式，缘于华为将文 化基因根植在员工的思想理念中，也好比是华为给每个员工大脑戴上一顶无形的价值紧箍咒， 只要在华为的文化磁场中，这顶紧箍咒就能发挥作用。文化基因的根植需要绩效管理体系的支撑，这是共鸣价值观的关键。绩效管理体系的建立 本质是把绩效理念根植在员工的思想之中，

9、借助于绩效管理这个管道，将文化基因与绩效导向、 绩效指标、岗位任职等级、薪酬激励、考评机制相结合，文化基因就能进入到员工日常操作中， 并逐步在行为中固化。很多企业在提炼出核心价值观之后，认为只要通过密集的培训、学习、 宣传、讨论、再结合激励、处罚等手段，就能感化员工，员工的行为就会放射出企业文化的光 芒，殊不知文化基因才是最有价值的武器，所有的辅助手段都只是为了固化文化基因的根植而 已。境界：铸就员工信念企业文化建设的最高境界是铸就员工的信念。信念是员工在对企业核心价值观高度认同的 基础上，将个人的毕生追求、人生使命与企业的愿景、使命进行有机融合，达到人企合一的境 地，员工的喜怒哀乐与企业的发展息息相关，企业也由一个物质资源的集合体升华为一个有思 维、有情感的大生命体。新中国成立之初，无数的劳动者为了建设新家园，舍小家为大家，义 无反顾地奔赴沙漠、林海、荒原、戈壁，战天斗地，数十年如一日，创造了一个又一个人间奇 迹。这些惊天地泣鬼神的行为背后，就是个人将追求和使命与国家的建设需求紧密融合，企业 也只有将自身发展与社会发展紧密相连，持续为社会创造价值，才能感化员工铸就信念。综上所言，制度建设与执行、打造绩效管理体系、干部梯队培养、文化基因植入以及塑造企业社会责任感，是逐层激发