组织架构、岗位分析工作推进方案

1、管理变革工作推进方案之一组织架构梳理、岗位分析前言：根据近两周的工作了解， 新华安公司目前存在的管理漏洞较多， 比如缺乏清晰的企业中 长期可行性发展战略、缺乏企业管理人才梯队、缺乏企业标准化操作规范、缺乏可持续性的 核心竞争力等等，一旦市场环境变动、政策环境变动将会严重影响企业生存。在开展工作前，有几个尖锐的问题要摆在台面说，如果这些不接受， 这些变革性工作最终无功而返，流于形式，浪费时间.1、企业掌舵人要有战略思维、体系思维，从体系上解决问题，而不是“救火式”、“保姆式”管理！2、企业掌舵人必须有推动企业管理升级的决心，要深刻理解管理变革的必要性和期间所遇到的各种阻力！3、企业掌舵人要妥善处

2、理“裙带关系”，家族成员要起积极正面的引导作用，带头树立榜样！4、合法、合规经营是企业长青之道，规范化管理有助于企业持续发展。我们的缘分亦尽于此.如能入耳，请务必如有逆耳之言，请海涵，说明我的思路不适合企业， 做到。我们的缘分亦尽于此.如能入耳，请务必首先，我们要清晰几个概念。一、我们的商业模式是什么？二、我们的竞争对手是谁？他们在干什么？三、我们的核心竞争力是什么？盈利点在哪里 ？这里我不展开赘述，这涉及到企业未来经营方向和投资方向，我强调的是我们的商业模式依然是传统的第三服务产业，处于一个高烈度竞争的市场经营环境，我们的竞争对手已经有成熟的运作模式和体系化管理标准，我们的核心竞争力在于差异

3、化竞争，盈利点在于快速复 制、规模化经营，品牌与资本运作.因此我们的外部环境和内部需求决定，企业内部管理标准化是我们管理提升的第一个目标。解决这个问题不能一蹴而就，急功冒进，个人建议从梳理组织架构，清晰部门定位和岗位职责入手，初步解决企业治理结构清晰，权责明确的问题。第一部分明确组织架构，清晰部门职责，优化管理效率、组织架构的现状及调整新华安公司现有的组织结构图如下公司现有的组织架构采用的是直线职能制与事业部制混合组织架构模式，优点是能够集中资源，总览全局；但是总经理管理跨度大，复杂度高，身陷事务性工作，战略布局、经营思考无暇顾及，日常管理常常是“救火式”、“保姆式”，深感心有余而力不足。同时

4、，各个职能部门存在工作衔接，责任推诿，部分部门职能重叠，管理层级较多，管理指令传递不畅或缓慢的情况。我们通常归咎于人的能力和责任感不行，但这根本原因是顶层体系设计的问题，这种组织架构设计必然会出现这样的结果。卜图是调整后的组织架构:久后丁|虹尔1 -|输1 -可彳| - ER 1 久后丁|虹尔1 -|输1 -可彳| - ER 1 范4 | 一 - I r杷1I I I 捻 I I 岳 I I =；向 ITS?*!& I cir I 日 #1、设立在董事会领导下的战略委员会、审计委员会、薪酬委员会、监事会，作为新华安 公司顶层设计机构，公司股东决策管理职能集中在此。2、整个公司采用模拟分权制组织

5、架构，分为企管中心、物业中心、营运中心三大管理中心,699文化艺术中心与康之易健身中心作为独立事业部。3、全公司组织架构采取扁平化管理，充分考虑公司业务发展、客户导向、资源利用率、管理运营效率因素，优化现有治理结构。1 ）各级管理人员管理跨度缩小，有助于工作专业化和精细化，有助于工作统筹与计划执 行，有助于管理效率提高；2）三大中心权责清晰，各司其职符合公司现有发展阶段管理需求，企管中心负责公司人 财物统一调配，做好战略布局、经营计划制定与跟进、人力资源规划、财务管理、采购管理、 后勤接待等职能工作 物业中心负责园区/商业中心业主服务工作，提升业主满意度，包括保 洁、安保、基础设施设备运行保养

6、等；营运中心负责招商、留商工作，提升商户盈利能力，做活商圈。3）从提升管理效率、减少部门协调摩擦、提高工作专业度的角度调整部分部门汇报对 象。把工程部由总经理直管划归物业中心管理，以客户为导向，方便资源调拨与重点项目实施跟进，减少工程与物业责任推诿现象把策划部从行政副总管理划归营运中心管理，把商圈活动策划，提升氛围，提升商户盈利和满意度的三大工作部门统一管理。4）从加强战略管理、计划管理的角度，建议增加企业管理部，负责企业宏观战略统筹管理，负责企业整体战略目标、年度计划跟进、落实，负责企业标准化管理推动工作、公司各项管理性文件发布与落实，负责各部门日常工作考核、重大事项跟进，企业资质申报与政府

7、 对接工作.原综合办公室变更为行政人事部，主抓日常行政人事基础管理工作、人才梯队建设、企业文化建设、后勤服务工作5）从加强专业管理，提升工作效率的角度，将采购工作纳入财务部统筹管理，方便财务资金计划与采购计划统筹与监管。二、调整后面临的风险4、这种组织架构实施存在的风险主要体现在以下几方面：1 ）人才梯队后备不足，缺乏独当一面的“大将”；2）企业管理成熟度不高，各级管理人员可能“水土不服”；3）缺乏强大的体系保障，执行过程中可能会出现标准不一；4）工作专业化，人员分工造成管理成本短期内上升；这些问题，表面上是严重挑战企业人才吸引、培育、保留工作能力；最核心的问题是企业掌舵人变革的决心与做大做强

8、的勇气。如果是小富则安，那么做好现有园区的服务品质提升工作即可.三、风险解决办法5、克服这些困难的“道”与“术”：“道”：财聚则人散，财散则人聚，做好企业利润分配激励机制，按劳分配、按需分配。按劳分配，是指根据企业贡献度、个人能力及市场环境给予合理的报酬;按需分配，是指根据人才的不同类型、不同阶段、不同需求针对性激励。本 :1）建立完善的职位体系，各级员工晋升通道、升降标准清晰明朗，为人才梯队培育提供客观基础；2）建立对应的工资体系，宽带化设计，为不同层面、不同能力、不同工龄的人才提供对 应的待遇发展空间；3）完善现有的福利体系，物质、精神福利并重，合法合规与总量控制平衡，摆脱“私营小 企业”

9、的帽子，树立良好的企业形象与口碑，增加人才吸引度；4）梳理各部门规章制度，统一规范，确定流程，初步建立企业营运手册，标准化、规范化管理；5）建立岗位胜任力模型，人才吸引与培养是基于胜任力模型要求，树立岗位标杆，做针对性的招募与培训。6）充分做好价值观宣导，树立主流价值观，打造企业文化，对于价值观偏离的人员采取恰 当的措施.本文重在理念的传递，上述举措落地，不在本文体现，具体见后续关联性文章.第二部分 做好岗位分析，明确岗位职责，打好管理基础新华安公司自201 1年创立至今，没有系统性整理公司职位体系，各岗位没有规范性岗位说明书，没有统一的岗位名称.虽然企业各岗位依然照常运作，但我们应该看到以下

10、几点：1、公司管理严谨度不高，对外不能准确描述工作内容，对内不能清晰界定工作权责；2、公司人才定义不完善，对外不能准确拟定招聘标准，对内不能准确把握培训范围；3、公司人才通道不明朗，对外不能清晰职业发展途径，对内不能准确考核岗位绩效；4、公司人才价值不清楚，对外不能提供有吸引力平台，对内不能合理设计薪酬体系。解决这些问题，虽然可以直接抄袭现成的各类资料，但须知“纸上得来终觉浅的道理，不符合实际的制度在运行中必然出问题，我们必须从岗位分析这一基础性工作做起.它是现代人力资源管理的基础 只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、 绩效考核及薪酬管理体系。一、定义与作用1、定义

11、：岗位分析，也叫工作分析、职位分析，是现代人力资源管理的一项核心基础职能，是一种应用系统方法，是借助一定的手段收集、分析、确定组织中岗位的定位、岗位目的、岗位职责、 管理幅度与垂度、工作权限、工作环境、使用工具、任职条件、考核指标等基本因素的过程。它是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的7w1 h :用谁做（Who）、做什么（wha t卜何时做（Wh e n ）在哪里做（Wh ere）、需要什么资质（Wh a tqu a l i f ication s ）、如何做（How）、为什么做（Why ）、为谁做（Who m）.Wh o :从事这项工作的人是谁，谁承担这个责任What:在工作任务完

12、成过程中,体力劳动与智力劳动的范畴需要如何区分；When :什么时候完成这项工作任务； TOC o 1-5 h z Wh e re：在什么环境下、地点下完成这项任务；Whom:顾客是谁，就是为谁做，即与该项工作有直接联系的人；What qua 1 if i cat i o ns:在此岗位工作的人员应需要怎样的资质条件；Why:从事这项工作对该岗位工作者的意义在哪里，即为什么做；How:如何做好这项工作，就是工作程序、规范以及从事该工作所需要的权限。2、作用:1、有助于招聘、选拔、任用适岗的人员2、制定并设计合理、有效的人员培训和开发方案;3、提供标准和规范的作业程序，提高工作和生产的效率4、提

13、供考核和晋升的标准;5、建立先进、合理的工作定额和薪酬制度;6、进行组织设计与建设7、加强职业咨询和职业指导、岗位分析方法与目的进行岗位分析常用的方法有 ：观察法、问卷法、访谈法、工作日志法、关键事件法、工作要素法、工作实践法等。各类方法简介如下:方法定义优点缺点适用范围通过工作分析人可以了解到广泛要求观察者有足适用于体力工作员对任职者正常的信息够实际操作经验者和事务性工作工作的状况进行取得的信息比较不适用于工作循者，如一线操作实地的观察、交客观和正确环周期长的工作工等流，从血获取所观察法需的工作信息的不能得到有美任方法.职者资格要求的完整信息由工作分析人员信息收集比较完有时很难全部收适用于脑

14、力工作事先拟定调查问整和系统回者、管理者或H问卷法卷，然后由任职适用范围广泛对于书面表达技作不确定因素较者或其他相关人员进行填写，以比较经济巧/、熟练的员工大的岗位此来收集岗位信息的方法。可以个性化设计信息收集速度快则受到限制对于不全面，不准确的信息需要有跟进措施需要注意小充分的回答或有意的错误陈述访谈法通过工作分析人员对岗位任职者以及相关人员进 行访谈，来收集岗位信息的方 法.访谈法是国内运 用比较广泛和成 熟的一种方法.能够适用于对各 层、各类的岗位 进行分析的要 求，有助于任职 者完成对岗位的系统思考、总结 和提炼信息来源直接， 便于得到准确及比较费时对工作分析人员适用于各层级人员有较高

15、的要求时的信息通过任职者在规原始工作信息的是源自任职者的适用于工作相对定的时限内，实有效收集方法单向信息获取方稳定、工作职责时、准确记录工为其他职位分析式，容易造成信重复性较强的岗工作日志法作活动的工作信息的收集方法。方法提供支持息缺失、理解误差等系统性或操作性错误耗时长，组织比较困难后期信息处理量大位要求分析人员、焦点集中于可观费时、费力；适用于工作相对管理人员、本岗测、测量的关键对中等绩效的不稳定、工作职关键事件法位员工，将工作过程中的“关键 事件”详细加以记录，在大量收 集信息后,对岗 位特征和要求进 行分析研究的方职位行为上；可以确定行为 任何可能的利益 或作用；对员工绩效评 估、培训

16、需求识 别的作用明显。员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平；不能提供完整的工作描述。责复杂性较强的岗位法.一种典型的开放JEM开放性程初步确定工作要适用于各层级人式人员导向性工度高，可以根据素时，过于依赖员作分析系统，它特定工作比较准分析人员来总结的发明者是美国确提取个性化的要素；人事管理事务处工作要素；评分过程比较复的E. S .普里默夫，该系统遵循操作方法和数值杂，需要强宿力的标准转化过程的指导与控制；德国心理学家冯具有一定的客观在工作要素评价特所提出的基本性；时，没有一定的原则，即“在我们，作要素法没有对最简单的JE M对于人客观标准。员招聘过程中的东西熟悉之前小人员甄选以及确可能了解复杂的

17、定培训需求具有现象,对于工作重要的应用价来说，简单的方值。面就是组成工作的要素或影响工作者成功完成工作所需的人员特征。实践法亲身参与某项工能短期内快速熟不适合需长期训适用于简单、低作的调查方法悉工作内容练及高危险工作危型工作本次岗位分析目的主要是：1、界定各岗位工作职责，工作汇报象一一 形成岗位说明书- 便于流程梳理、组织 再造、工作权限划分等；2、界定各岗位工作重要性，人才价值一一形成薪酬等级体系一一 便于职业生涯规划、员工关怀设计，员工激励等；3、界定各岗位工作标杆，任职资格-一形成胜任力模型- 便于人才选拔、培训标准、绩效考核等。基于上述目的，本次岗位分析调查过程拟采用访谈法、问卷法；分析过程拟采用工作要素法