软件开发部工作计划与进度管理工作指引

1、文件名称：文件编号63MA016软件开发部工作计划与进度管理工作指引文件版本A页 次第7页 共7页执行日期2010年05月20日软件开发部工作计划及进度管理工作指引1 目的规定软件开发部工作计划及进度管理的内容、职责。适用范围适用于软件开发部工作计划及进度管理工作。定义计划：包括责任人、工作内容、起始时间、完成时间和计划调整时间。完成时间：是指经过设计评审后，可以发行的时间。职责部门经理：负责软件开发部工作计划的制订、审批及进度管理。项目经理：负责本项目组计划的制订。内容计划分类周工作计划：一周的工作计划。月工作计划：一个月的工作计划。年工作计划：一年的工作计划。项目开发计划：项目开发完成的计

2、划。工作任务的制定项目组工作任务的制订来源以下方面项目开发计划书要求。软件开发部下达的任务。客户需求下达的任务。客户或公司内部提出的设计更改。项目组自己安排的工作任务。项目组的工作任务不能偏离项目开发计划书。公司下达的任务和客户需求下达的任务是开发过程中的不断完善过程。项目经理应合理安排。工期估计工期是指任务开始到结束的全部时间。在估计工期时要考虑以下因素：考虑社会平均技术能力条件下的完成时间。考虑人力资源的配置。考虑技术难易程度。考虑非工作日和法定节假日。考虑资源的配备周期。考虑市场需求和压力。对于存在高度不确定因素的项目，可以给每个任务工期估计三个时间：乐观时间：在任何事情都进展顺利，没有

3、遇到任何困难的情况下，完成某项任务需要的时间。最可能时间：在正常情况下完成某项任务最经常出现的时间。如果某项任务已经做过多遍，最经常发生的实际工期可以用作最可能时间估计。悲观时间：某项任务在最不利的情况下（如不可预见或不可抗拒）能够完成是时间。计划的制订和审核项目开发计划由项目经理负责并提交给部门经理，由项目评审组评审通过之后生效。项目经理负责本项目组的周工作计划和月工作计划，同时提交给部门经理，由部门经理汇总成本部门的周工作计划和月工作计划，月工作计划需提交给总经理由总经理审批通过后生效，周工作计划由部门经理审批即生效。部门经理负责制定软件开发部的年工作计划并提交给总经理审批，总经理审批通过

4、之后生效。以上计划都需要上级和下级充分协商。周工作计划、月工作计划、项目开发计划和年工作计划用PROJECT软件编制甘特图。计划进度主要进行时间管理，控制项目任务的关键路线，需在甘特图中予以标明。周计划按小时安排，月计划按天安排，年计划安排按月安排，项目开发计划按天安排。部门经理和总经理协商后，根据月工作计划和协商后的情况，在每周最后一个工作日提交周工作计划给总经理，总经理当天审批后下发给部门经理生效。部门经理和项目经理每周最后一个工作日协商下周工作计划，项目经理根据协商后的情况在每周第一个工作日10：00以前制定本周工作计划并提交给部门经理审核，部门经理在12：00以前审核完毕，经过批准的计

5、划将下发到各项目经理。总经理和部门经理每月的最后一个工作日协商下月工作计划，部门经理根据协商后的情况在每月第一个工作日12：00以前制定本月工作计划并上报总经理审核，本月的第一个工作日18：00前审核通过。经过批准的计划将下发到各部门经理。部门经理和项目经理每月的第二个工作日协商本月工作计划，项目经理根据协商后的情况在每月第二个工作日12：00制定本月工作计划并上报部门经理审核，部门经理在该月的第二个工作日18：00前审核完毕。经过批准的计划将下发到各项目经理。总经理和部门经理协商明年工作计划，部门经理根据协商后的情况制定明年工作计划并在每年的最后一个工作日上报总经理审核，下年的第5个工作日前

6、审核通过。经过批准的计划下发到部门经理。计划的最终确认部门经理是周计划的最终确认机构，总经理是月计划、项目开发计划和年工作计划的最终确认机构。其它人或项目组要修改计划应得到最终确认机构的同意。计划确认后将成为KPI考核的依据。进度控制计划制订后，项目的进度控制由项目经理负责，部门经理负责项目的进度监控。重要计划的进度控制由总经理负责。进度控制包含以下方面：员工工作是否饱满，把内部工作适当调剂，使任务均衡。员工的工作热情是否高涨，深入与员工沟通，体察心态。工作任务紧张时，想方设法调动员工积极性，加班加点。协调部门工作，提高工作效率。预测下一阶段可能要配置的资源，提前做好准备。计划出现偏差时，找出

7、问题所在，积极解决。深入了解技术，避免被动管理。将疑难问题积极向上反映，避免问题堆积。设计任务单的执行项目经理负责在任务下达时填写设计任务单。分发到任务接受人。项目经理根据开发计划，把任务细化分解，任务落实到人，每个任务开始之前都需要填写设计任务单。 其它部门委托的设计任务，部门经理负责把委托任务转化为内部设计任务单。 在项目进展过程中，计划外穿插的任务也应执行设计任务单。任务描述填写要求。必须填写任务的明确目标。包括： 使用范围：指任务的应用范围 任务需要达到的功能指标和性能指标 任务的品质要求 任务的成本要求任务完成后的提供的实物的填写。包括： 电子文档 文本文档 流程图设计注意事项的填写

8、。包括： 技术风险预测 进度控制（预测和纠正） 品质特殊要求 相关任务的协调设计任务单由项目经理全过程跟踪。 开发过程中的计划更改由项目经理负责在设计任务单上做好记录 项目经理组织好设计任务的过程评审，并在设计任务单做好记录 设计任务结束后，项目经理必须做出评价设计任务单管理 设计任务单一式两份，在任务设计过程中，项目经理和任务接受人各执一份 任务结束后当日，项目经理将任务接受人手中的设计任务单收回 设计任务单将作为员工绩效考核的依据 项目经理没有按要求执行设计任务单，罚款50元/次项目经理应随时了解计划进展情况，当周计划偏差2天，月计划偏差一周时，应及时向部门经理反映。当员工加班加点仍完不成

9、计划时，应适当调整计划。计划的调整按照设计任务单要求执行。一个任务的计划调整最多两次。员工工作不饱满、没有加班加点或者工作安排不妥，导致计划没有完成，项目经理负主要责任，部门经理负次要责任。在计划执行过程中，遇到与公司其它部门协调困难严重影响项目进度时，部门经理及时与上级汇报，必要时部门经理填写软件开发部投诉报告，经总经理批准后，提交总裁处理。奖励办法奖励奖励的发放对象。下列两者之一： 可以形成产品的总体项目。 对产品总体项目有重要贡献的子项目。奖励的发放时机。达到下列全部要求时： 项目按计划或提前完成。 项目通过评审。奖励方式 总经理根据项目具体情况给予下列奖励方式之一： 奖金：总经理根据具体情况来定。金额从100元到2000元。 表扬：在公司通报表扬。 其它：总经理根据情况，采取其它奖励方式。处罚办法处罚对象 计划调整没有经过批准，擅自延长工期者。 进度没有得到有效控制，致使计划没有完成的管理者。 部门经理不按工作指引执行者。 任务完成质量非常差，虽然经过二次调整仍然没有完成者