房地产成本控制全新体系的建立与实施

1、成本管理体系的建立和实行一、成本管理的原则市场需求为导向，保证品质为前提，过程控制为环节，规范操作为手段，提高经济效 益为目的。强调成本投入与客户需求H勺匹配，强调杜绝挥霍日勺思想，强调成本前置H勺手段。在科 学、精确的分析基本上，充足发掘成本管理空间，在有效的成本前置中，使成本支出能提 高客户价值，带来经济收益，控制、减少无效成本的发生。乙方挖潜到客户挖潜：房地产行业习惯通过招投标低价中标进行成本控制，从乙方压 榨利润，在新日勺环境下，必须转变为通过精确H勺把握客户需求从而做出性价比高日勺产品从后端控制到前端控制：房地产行业习惯在招标阶段和施工过程进行成本控制，在新 的环境下，必须后端控制转

2、变为关注产品定位和设计管理，从前端进行控制从成本核算到成本控制：在老式H勺管理模式下，成本部门更多是做的预算工作，承当 的是成本核算日勺职责，在新日勺环境卜必须从核算转变为控制二、成本管理体系的建设根据以上原则成本管理体系按制定目的、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估四个环节 建设。建立目的成本体系，动态成本体系，后评估体系。通过业务流程日勺梳理编写成本管理 制度将成本责任和考核体系融汇其中，实现全员全过程日勺成本管理。同步建立成本数据库 进行知识管理，通过不断积累，实现各项目、各分公司日勺信息沟通和共享。1制定目的一目的成本：制定目的成本，将目日勺成本按规范日勺成本构造树层层分解；再通过将预算

3、筹划贯彻到部 门与行动上，把目日勺变成可执行的行动筹划，并在执行过程中把实际成果与目的进行对比分 析，找出差距，分析因素，制定改善措施。成本目的不是孤立日勺，只有和进度目的、质量目的、工作范畴、工作量等统一才有其价值。因此目日勺成本必须和目日勺进度，目的质量结合制定。2、明确岗位职责一责任成本体系：“责任成本体系”的目H勺是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反 馈、考核评价其职责履行状况。“责任成本”回答日勺是在“成本管理有关业务”中谁来做、 做什么的问题。“责任成本体系”涉及四大要素，即责任范畴、责任部门/有关部门、评价指标、评价 部门。完毕上述四要素日勺定义，我们就可以建立

4、起责任成本体系日勺基本框架，从而在“组织 架构”的层面保证目日勺成本日勺顺利执行。贯彻责任到岗位，贯彻责任到人，最大限度的减少 “目的与执行脱钩”现象的浮现，真正做到“权责明晰，有据可依”。部门目的成木责任事项目H勺成本责任指标指标阐明及计算公式备注（阐明）3、跟踪执行一一动态成本法动态成本反映的是项目实行过程中的预期成本，通过实时反映目日勺成本和动态成本的差 别，协助有关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本日勺控制。一种中心：“以合同为中心二动态成本二合同性成本+非合同性成本+待发生成本。合 同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制日勺重中之重。 而“非合同性

5、成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。正是由于工程合同日勺 不拟定性，导致了成本控制日勺复杂性，反映在实际业务中，就体现为“变更黑洞”、“款项超 付”等成本失控现象屡屡浮现。三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项 目的综合成本及构造分布：“实际发生成本”指日勺是项目目前已审定的工程量，与“动态成 本”对比可反映出项目整体进度：“实付成本”指日勺是实际已支付的款项，与“实际发生成 本”对比反映出款项日勺支付进度，涉及应付、实付日勺状况。这三条主线可以较好的反映项目成本执行的全貌。按管理睬计的理论，建立成本科目，每月进行数据录入。动态反映成本

6、变化状况。序与或本科目包称艮杯成本（A）已发生成本反测目标余新 （C=A-B）1ASE成本 (D)可用余粮 （E=A*D-5）功态成本F=MAX(A*D. B)已及受成本杼发生成本 实村成本（一）土堆陶置费合同1台同2（二）胡期丁程携合同1约表14）开发项目国团肋色成车宰分析.山合同2（三）n * 1、邕附表2 ）工程成本限额设计要求执行分析土 一台同1合同2jajPff表3）设计目录虹$：土堆整治费表4）台同目录.xLs合同1峻明表5）责任目标成本目录.X1, 恒J附表6）工程成本分析（合采尊）.台同Z(fl )予本建安施费合同1gJPff表7）笠证台株（I程部）.xls台同2Elerts）

7、iir台此rr程哥.商+部土（六）配奁工程炎包Pft表8 ）勘察设计贵分析X1S台m台同2即表9）政府利贾分析.X1S(L)营.贵畛附表10漏佬金分析xls合同1KlRffi 1 ）营消踌用分析xl合同2.二2jnj 不、八，q irjix fij/j Vi * * 伺|附表12）财备费用分析妊。（八）办公设备采购黄合同1畦附表13 ）管苣费用分析X15台同2也传成本科目表X1S：合同1I台同2预警（当累计）工程名称:茨日年月份成本信息月报统计日期:4、业绩评估一一优奖劣罚,拿数据说话将项目最后的“动态成本”与“目日勺成本”对比，我们可以评价整个项目的成本控制水 平；将执行过程“实际完毕日勺经

8、济技术指标”与“责任成本体系”中日勺“评价指标”做比较, 我们就可以较好的对部门/岗位在成本控制方面日勺业绩进行评估，并真正做到“优奖劣罚” 拿数据说话。结算成木分析动态成木目标成本一可研成木目标成本形成目标成本执行5、成本数据库的建立和知识管理在我们完毕对业绩评估B勺同步，还必须对整个项目生命周期中I?勺成本控制的得失进行及 时的总结，并将之与项目“目日勺成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档，在此基本上, 提炼出核心的成本指标，并最后形成项目的“成本数据库气通过“成本数据库”的建立, 所有项目的核心成本数据都将被保存卜来，并对将来业务H勺开展发挥重要I?勺指引作用。“成 本数据库”的建立

9、充足体现“知识管理”的思想，使知识作为公司最珍贵H勺财富，可以较好 的沉淀下来，不因人员I?勺流动而流失，使房地产公司B勺成本管理再上一种新日勺台阶。三、成本管理的定位做为成本管理部门应将自己定位为:1、全员成本意识B勺推动者；2、公司经营筹划的保证者；3、贯穿项目始终、规范所有部门工作的隐形管理者：4、项目成本总体控制的组织和最后成效H勺责任者。辅价值筮 主价值链产品线一着监控土管理线项目发展部I成本管理部I工程管理挪I 财务部I人力资源部I 总经理办I客户服务成本管理人力资源与行政管理财务预钮管埋I 土川妆V项目策建筑设采购管工程管此qg u曲榭山g投盎策 警;划)S 理1理/销野售复服物

10、普管划I取h霍现观)理/务/理四、成本管理部岗位设立预决算部：预决算部经理一建筑装饰造价师 一设备安装造价师 项目预算管理员采购合约部：采购合约部经理一招标管理专人一合同管理专人 采购专人预决算部经理职位阐明书L=J基本状况职位名称预决算部经理所属部门预决算部职位编号职位编制职位使命在工程副总H勺领导下，全而负责项目H勺预决算和成本控制工作，实现对工程项目成本费用的有 效控制。工作职责及内容职责概述工作职责和工作内容负责限度考核要点参与战略规划经营管理决策参与集团战略规划，提出建议并参与决策；参与公司决策委员会，对有关重大经营管理活动提 出建议并参与决策：部分建议的科 学合理性部门管理根据公司

11、年度经营筹划，编制本部门整体工作筹划， 并负责监督贯彻：控制部门内部管理费用支出；建立健全预决算管理体系，组织编制和完善部门内 部管理流程与制度，并负责监督贯彻执行；负责部门工作安排，指引下属完毕各项工作：协助组织下属人员H勺招聘、培训和职业发展等工作， 提高下属人员素质和能力：负责直接下属a勺绩效考核，协助下属提高工作绩效；全责筹划合适性可量化可达到制度完善流程简洁顺畅机构简洁高效预算控制到位部门沟通顺畅前期成本 控制指引并完毕项目H勺前期测算工作和拟开发项目的成 本费用分析：提供投资决策所需要1的经济指标；拟定成本费用的控制目的：4.并根据施工进度预测阶段性资金需求筹划，为财务 管理部门资

12、金安排提供根据；5. 参与设计方案H勺审查工作，对建筑设计院提供方案 的经济合理性进行监督控制；部分配合状况控制成果预决算管理负责非招标状况下工程造价机构的选择，或协助集 团采购合约部组织工程造价征询机构招标工作，推 荐候选机构，审核资质，并负责技术评标：负责管理并监督造价征询机构及时完毕概预算的编 制工作：组织审核工程的设计及施工概、预算；指引预算专人对价格、工程量、工程洽商、图纸变 更部分、定额子目、取费程序进行审核并完毕工程 结算：全责精确性预决算管理质量工程及付款审 核指引预算专人审核设计变更及现场签证：进一步施工现场，核算工程虽：定期编制成本差别分析报告：并对有关资料、表单进行归档管理：根据项目进度，有关文献对付款申请、经济增减价 款进行审查，并指引预算专人对项目多种工程结算 款项的拨付清款进行备案跟踪：全责原则性合理性精确性参与招投标管 理参与