会计司解读企业内部控制应用指引1-18

1、财政部会计司解解读企业内控控指引之组织织架构 企业内内部控制应用用指引第1号组织架构构指出，组组织架构是指指企业按照国国家有关法律律法规、股东东（大）会决决议、企业章章程，结合本本企业实际，明明确董事会、监监事会、经理理层和企业内内部各层级机机构设置、职职责权限、人人员编制、工工作程序和相相关要求的制制度安排。其其中，核心是是完善公司治治理结构、管管理体制和运运行机制问题题。为什么要要制定组织架架构指引？该该指引的主要要内容有哪些些？对组织架架构的设计和和运行等提出出了哪些要求求？本文就此此进行解读。一、关于组组织架构指引引的现实和长长远意义一个现代企企业，无论是是处于新建、重重组改制还是是存

2、续状态，要要实现发展战战略，就必须须把建立和完完善组织架构构放在首位或或重中之重。否否则，其他方方面都无从谈谈起。 第一，建建立和完善组组织架构可以以促进企业建建立现代企业业制度。一个个企业怎样才才能永远保持持成功呢？这这就要靠制度度。这个制度度就是现代企企业制度。它它是以完善的的企业法人制制度为基础，以以有限责任制制度为保证，以以公司制企业业为主要形式式，以产权清清晰、权责明明确、政企分分开、管理科科学为条件的的现代企业制制度。可见，现现代企业制度度的核心是组组织架构问题题；或者，一一个实施现代代企业制度的的企业，应当当具备科学完完善的组织架架构。也可以以说，建立现现代企业制度度必须从组织织

3、架构开始。从从发达市场经经济国家企业业和我国现代代企业的实践践证明，公司司治理、管理理体制和运行行机制是永恒恒的主题。第二，建立立和完善组织织架构可以有有效防范和化化解各种舞弊弊风险。串谋舞弊是是企业经营发发展过程中难难以避免的一一颗“毒瘤”，也是内部部控制建设的的难点之一。2004年11月发生的震惊中外的中航油（新加坡）股份公司期权交易巨亏案就是一个典型。第三，建立立和完善组织织架构可以为为强化企业内内部控制建设设提供重要支支撑。组织架架构是企业内内部环境的有有机组成部分分，也是企业业开展风险评评估、实施控控制活动、促促进信息沟通通、强化内部部监督的基础础设施和平台台载体。一个个科学高效、分

4、分工制衡的组组织架构，可可以使企业自自上而下地对对风险进行识识别和分析，进进而采取控制制措施予以应应对，可以促促进信息在企企业内部各层层级之间、企企业与外部利利益相关者之之间及时、准准确、顺畅的的传递，可以以提升日常监监督和专项监监督的力度和和效能。二、关于组组织架构指引引的主要内容容组织架构指指引着力解决决企业应如何何进行组织架架构设计和运运行，核心是是如何加强组组织架构方面面的风险管控控。组织架构构指引的主要要内容包括：制定指引的的必要性和依依据，组织架架构的本质、设设计和运行过过程中应关注注的主要风险险以及如何设设计和运行组组织架构等，分分三章共十一一条。关于组织架架构的本质，可可从治理

5、结构构和内部机构构两个层面理理解。其中，治理理结构即企业业治理层面的的组织架构。它它是企业成为为可以与外部部主体发生各各项经济关系系的法人所必必备的组织基基础，具体是是指企业根据据相关的法律律法规，设置置不同层次、不不同功能的法法律实体及其其相关的法人人治理结构，从从而使得企业业能够在法律律许可的框架架下拥有特定定权利、履行行相应义务，以以保障各利益益相关方的基基本权益。内内部机构则是是企业内部机机构层面的组组织架构。它是指企业业根据业务发发展需要，分分别设置不同同层次的管理理人员及其由由各专业人员员组成的管理理团队，针对对各项业务功功能行使决策策、计划、执执行、监督、评评价的权力并并承担相应

6、的的义务，从而而为业务顺利利开展进而实实现企业发展展战略提供组组织机构的支支撑平台。企企业应当根据据发展战略、业业务需要和控控制要求，选选择适合本企企业的内部组组织机构类型型。关于组织架架构设计和运运行的主要风风险，组织架架构指引从治治理结构和内内部机构两个个角度作了描描述。（一）从治治理结构层面面看，主要风风险在于：治治理结构形同同虚设，缺乏乏科学决策、良良性运行机制制和执行力，可可能导致企业业经营失败，难难以实现发展展战略。具体体表现为：一一是，股东大大会是否规范范而有效地召召开，股东是是否可以通过过股东大会行行使自己的权权利；二是，企企业与控股股股东是否在资资产、财务、人人员方面实现现相

7、互独立，企企业与控股股股东的关联交交易是否贯彻彻平等、公开开、自愿的原原则；三是，对对与控股股东东相关的信息息是否根据规规定及时完整整地披露；四四是，企业是是否对中小股股东权益采取取了必要的保保护措施，使使中小股东能能够和大股东东同等条件参参加股东大会会，获得与大大股东一致的的信息，并行行使相应的权权利；五是，董董事会是否独独立于经理层层和大股东，董董事会及其审审计委员会中中是否有适当当数量的独立立董事存在且且能有效发挥挥作用；六是是，董事对于于自身的权利利和责任是否否有明确的认认知，并且有有足够的知识识、 HYPERLINK /zhuanti/jbft/ 经验和时间来来勤勉、诚信信、尽责地履

8、履行职责；七七是，董事会会是否能够保保证企业建立立并实施有效效的内部控制制，审批企业业发展战略和和重大决策并并定期检查、评评价其执行情情况，明确设设立企业可接接受的风险承承受度，并督督促经理层对对内部控制有有效性进行监监督和评价；八是，监事事会的构成是是否能够保证证其独立性，监监事能力是否否与相关领域域相匹配；九九是，监事会会是否能够规规范而有效地地运行，监督督董事会、经经理层正确履履行职责并纠纠正损害企业业利益的行为为；十是，对对经理层的权权力是否存在在必要的监督督和约束机制制。（二）从内内部机构层看看，主要风险险在于：内部部机构设计不不科学，权责责分配不合理理，可能导致致机构重叠、职职能交

9、叉或缺缺失、推诿扯扯皮、运行效效率低下。具具体表现为：一是，企业业内部组织机机构是否考虑虑经营业务的的性质，按照照适当集中或或分散的管理理方式设置；二是，企业业是否对内部部组织机构设设置、各职能能部门的职责责权限、组织织的运行流程程等有明确的的书面说明和和规定，是否否存在关键职职能缺位或职职能交叉的现现象；三是，企企业内部组织织机构是否支支持发展战略略的实施，并并根据环境变变化及时作出出调整；四是是，企业内部部组织机构的的设计与运行行是否适应信信息沟通的要要求，有利于于信息的上传传、下达和在在各层级、各各业务活动间间的传递，有有利于为员工工提供履行职职权所需的信信息；五是，关关键岗位员工工是否

10、对自身身权责有明确确的认识，有有足够的胜任任能力去履行行权责，是否否建立了关键键岗位员工轮轮换制度和强强制休假制度度；六是，企企业是否对董董事、监事、高高级管理人员员及全体员工工的权限有明明确的制度规规定，对授权权情况是否有有正式的记录录；七是，企企业是否对岗岗位职责进行行了恰当的描描述和说明，是是否存在不相相容职务未分分离的情况；八是，企业业是否对权限限的设置和履履行情况进行行了审核和监监督，对于越越权或权限缺缺位的行为是是否及时予以以纠正和处理理。三、关于组组织架构的设设计组织架构的的设计主要是是针对按 HYPERLINK /new/63/73/2005/10/ad985581111720

11、150022904.htm 公公司法新设设立企业，以以及公司法法颁布前存存在的企事业业单位转为公公司制企业而而言的。已按按公司法运运作的企业，重重点应放在如如何健全机制制确保组织架架构有效运行行。企业在设计计组织架构时时，必须考虑虑内部控制的的要求，合理理确定治理层层及内部各部部门之间的权权力和责任并并建立恰当的的报告关系。既既要能够保证证企业高效运运营，又要能能适应内部控控制环境的需需要进行相应应的调整和变变革。具体而而言，至少应应当遵循以下下原则：一要要依据法律法法规；二要有有助于实现发发展战略；三三要符合管理理控制要求；四要能够适适应内外环境境变化。（一）企业业治理结构的的设计1.企业治

12、治理结构设计计一般要求治理结构涉涉及股东（大大）会、董事事会、监事会会和经理层。企企业应当根据据国家有关法法律法规的规规定，按照决决策机构、执执行机构和监监督机构相互互独立、权责责明确、相互互制衡的原则则，明确董事事会、监事会会和经理层的的职责权限、任任职条件、议议事规则和工工作程序等。从内部控制制建设角度看看，新设企业业或转制企业业如果一开始始就在治理结结构设计方面面存在缺陷，必必然会对以后后企业的长远远发展造成严严重损害。比比如，在组织织架构指引起起草调研过程程中，我们发发现，部分上上市公司在董董事会下没有有设立“真正意义上上”的审计委员员会，其成员员只是“形式上”符合有关法法律法规的要要

13、求，难以胜胜任工作，甚甚至也“不愿”去履行职能能。比如，部部分上市公司司监事会成员员，或多或少少地与上市董董事长存在某某种关系，在在后续工作中中难以秉公办办事，直接或或间接损害了了股东尤其是是小股东的合合法权益。再比如，有有些上市公司司因为在上市市改制时组织织架构设计不不合理，出于于照顾等方面面因素让某人人担任董事长长，而实际上上公司总经理理才是幕后真真正的“董事长”。凡此种种种，都值得引引起企业关注注，应当在组组织架构设计计时尽力避免免。也正因为为如此，组织织架构指引明明确，董事会会、监事会和和经理层的产产生程序应当当合法合规，其其人员构成、知知识结构、能能力素质应当当满足履行职职责的要求。

14、2.上市公公司治理结构构的特殊要求求上市公司治治理结构的设设计，应当充充分反映其“公众性”。其特殊之之处主要表现现在：一是建建立独立董事事制度。上市市公司董事会会应当设立独独立董事，独独立董事应独独立于所受聘聘的公司及其其主要股东。独独立董事不得得在上市公司司担任除独立立董事外的其其他任何职务务。独立董事事应按照有关关法律法规和和公司章程的的规定，认真真履行职责，维维护公司整体体利益，尤其其要关注中小小股东的合法法权益不受损损害。独立董董事应独立履履行职责，不不受公司主要要股东、实际际控制人以及及其他与上市市公司存在利利害关系的单单位或个人的的影响。二是董事会会专门委员会会的特殊要求求。上市公

15、司司董事会下设设的审计委员员会、薪酬与与考核委员会会中，独立董董事应当占多多数并担任负负责人，审计计委员会中至至少还应有一一名独立董事事是会计专业业人士。在董董事会各专业业委员会中，审审计委员会对对内部控制的的建立健全和和有效实施尤尤其发挥着重重要作用。审审计委员会对对董事会负责责并代表董事事会对经理层层进行监督，侧侧重加强对经经理层提供的的财务报告和和内部控制评评价报告的监监督，同时通通过指导和监监督内部审计计和外部审计计工作，提高高内部审计和和外部审计的的独立性，在在信息披露、内内部审计和外外部审计之间间建立起了一一个独立的监监督和控制机机制。三是设立董董事会秘书。上上市公司应当当设立董事

16、会会秘书，董事事会秘书为上上市公司的高高级管理人员员，直接对董董事会负责，并并由董事长提提名，董事会会负责任免。在在上市公司 HYPERLINK /wangxiao/swzx/ 实实务中，董事事会秘书是一一个重要的角角色，其负责责公司股东大大会和董事会会会议的筹备备，文件保管管以及公司股股东资料的管管理，办理信信息披露事务务等事宜。3.国有独独资企业治理理结构设计的的特殊要求国有独资企企业是我国比比较独特的企企业群体，其其治理结构设设计应充分反反映其特色。主主要表现在：一是，国有有资产监督管管理机构代行行股东（大）会会职权。国有有独资企业不不设股东（大大）会，由国国有资产监督督管理机构行行使股

17、东（大大）会职权。国有独资企企业董事会可可以根据授权权部分行使股股东（大）会会的职权，决决定公司的重重大事项，但但公司的合并并、分立、解解散、增加或或者减少注册册资本和发行行公司 HYPERLINK /web/lc_zq_1 债券，必须由由国有资产监监督管理机构构决定。二是，国有有独资企业董董事会成员中中应当包括公公司职工代表表。董事会成成员由国有资资产监督管理理机构委派；但是，董事事会成员中的的职工代表由由公司职工代代表大会选举举产生。国有有独资企业董董事长、副董董事长由国有有资产监督管管理机构从董董事会成员中中指定产生。三是，国有有独资企业监监事会成员由由国有资产监监督管理机构构委派；但是

18、是监事会成员员中的职工代代表由公司职职工代表大会会选举产生。监监事会主席有有国有资产监监督管理机构构从监事会成成员中指定产产生。四是，外部部董事由国有有资产监督管管理机构提名名推荐，由任任职公司以外外的人员担任任。外部董事事在任期内，不不得在任职企企业担任其他他职务。外部部董事制度对对于规范国有有独资公司治治理结构、提提高决策科学学性、防范重重大风险具有有重要意义。（二）内部部机构的设计计内部机构的的设计是组织织架构设计的的关键环节。只只有切合企业业经营业务特特点和内部控控制要求的内内部机构，才才能为实现企企业发展目标标发挥积极促促进作用。具具体而言：一一是，企业应应当按照科学学、精简、高高效

19、、透明、制制衡的原则，综综合考虑企业业性质、发展展战略、文化化理念和管理理要求等因素素，合理设置置内部职能机机构，明确各各机构的职责责权限，避免免职能交叉、缺缺失或权责过过于集中，形形成各司其职职、各负其责责、相互制约约、相互协调调的工作机制制。二是，企业业应当对各机机构的职能进进行科学合理理的分解，确确定具体岗位位的名称、职职责和工作要要求等，明确确各个岗位的的权限和相互互关系。在内部机构构设计过程中中，应当体现现不相容岗位位相分离原则则，努力识别别出不相容职职务，并根据据相关的风险险评估结果设设立内部牵制制机制，特别别是在涉及重重大或高风险险业务处理程程序时，必须须考虑建立各各层级、各部部

20、门、各岗位位之间的分离离和牵制，对对因机构人员员较少且业务务简单而无法法分离处理某某些不相容职职务时，企业业应当制定切切实可行的替替代控制措施施。三是，企业业应当制定组组织结构图、业业务流程图、岗岗（职）位说说明书和权限限指引等内部部管理制度或或相关文件，使使员工了解和和掌握组织架架构设计及权权责分配情况况，正确履行行职责。值得得特别指出的的是，就内部部机构设计而而言，建立权权限指引和授授权机制非常常重要的。有有了权限指引引，不同层级级的员工就知知道该如何行行使并承担相相应责任，也也利于事后考考核评价。“授权”表明的是，企企业各项决策策和业务必须须由具备适当当权限的人员员办理，这一一权限通过公

21、公司章程约定定或其他适当当方式授予。企业内部各各级员工必须须获得相应的的授权，才能能实施决策或或执行业务，严严禁越权办理理。按照授权权对象和形式式的不同，授授权分为常规规授权和特别别授权。常规规授权一般针针对企业日常常经营管理过过程中发生的的程序性和重重复性工作，可可以在由企业业正式颁布的的岗（职）位位说明书中予予以明确，或或通过制定专专门的权限指指引予以明确确。特别授权权一般是由董董事会给经理理层或经理层层给内部机构构及其员工授授予处理某一一突发事件（如如法律纠纷）、作作出某项重大大决策、代替替上级处理日日常工作的临临时性权力。（三）对“三重一大”的特殊考虑虑在实务中，无无论是上市公公司还是

22、其他他企业发生的的重大经济案案件中，不少少都牵涉到“三重一大”问题，即“重大决策、重重大事项、重重要人事任免免及大额资金金使用”问题。为此，组织织架构指引明明确要求，企企业的重大决决策、重大事事项、重要人人事任免及大大额资金支付付业务等，应应当按照规定定的权限和程程序实行集体体决策审批或或者联签制度度。任何个人人不得单独进进行决策或者者擅自改变集集体决策意见见。此项要求求是我国部分分企业优秀管管理经验的总总结，可以有有效避免“一言堂”、“一支笔”现象。特别别是，“三重一大”事项实行集集体决策和联联签制度有利利于促进国有有企业完善治治理结构和健健全现代企业业制度。四、关于组组织架构的运运行组织机

23、构运运行涉及新企企业治理结构构和内部机构构的运行，也也涉及对存续续企业组织架架构的全面梳梳理。为此，组织织架构指引明明确提出，企企业应当根据据组织架构的的设计规范，对对现有治理结结构和内部机机构设置进行行全面梳理，确确保本企业治治理结构、内内部机构设置置和运行机制制等符合现代代企业制度要要求。如何梳理？从治理结构构层面看，应应着力从两个个方面入手。一一是，关注董董事、监事、经经理及其他高高级管理人员员的任职资格格和履职情况况。就任职资格格而言，重点点关注行为能能力、道德诚诚信、经营管管理素质、任任职程序等方方面。就履职职情况而言，着着重关注合规规、业绩以及及履行忠实、勤勤勉义务等方方面。二是关

24、关注董事会、监监事会和经理理层的运行效效果。这方面要着着重关注：董董事会是否按按时定期或不不定期召集股股东大会并向向股东大会报报告；是否严严格认真地执执行了股东大大会的所有决决议；是否合合理地聘任或或解聘经理及及其他高级人人员等。监事事会是否按照照规定对董事事、高级管理理人员行为进进行监督；在在发现违反相相关法律法规规或损害公司司利益时，是是否能够对其其提出罢免建建议或制止纠纠正其行为等等。经理层是是否认真有效效地组织实施施董事会决议议；是否认真真有效地组织织实施董事会会制定的年度度生产经营计计划和 HYPERLINK /web/licai/ 投资方案；是是否能够完成成董事会确定定的生产经营营

25、计划和绩效效目标等。从内部机构构层面看，应应着力关注内内部机构设置置的合理性和和运行的高效效性。从合理理性角度梳理理，应重点关关注：内部机机构设置是否否适应内外部部环境的变化化；是否以发发展目标为导导向；是否满满足专业化的的分工和协作作，有助于企企业提高劳动动生产率；是是否明确界定定各机构和岗岗位的权利和和责任，不存存在权责交叉叉重叠，不存存在只有权利利而没有相对对应的责任和和义务的情况况等。从运行行的高效性角角度梳理，应应重点关注：内部各机构构的职责分工工是否针对市市场环境的变变化作出及时时调整。特别别是当企业面面临重要事件件或重大危机机时，各机构构间表现出的的职责分工协协调性，可以以较好地

26、检验验内部机构运运行的效率。此此外，还应关关注权力制衡衡的效率评估估，包括机构构权力是否过过大并存在监监督漏洞；机机构权力是否否被架空；机机构内部或各各机构之间是是否存在权力力失衡等。梳梳理内部机构构的高效性，还还应关注内部部机构运行是是否有利于保保证信息的及及时顺畅流通通，在各机构构间达到快捷捷沟通的目的的。评估内部部机构运行中中的信息沟通通效率，一般般包括信息在在内部机构间间的流通是否否通畅，是否否存在信息阻阻塞；信息在在现有组织架架构下流通是是否及时，是是否存在信息息滞后；信息息在组织架构构中的流通是是否有助提高高效率，是否否存在沟通舍舍近求远。当企业发展展壮大为集团团公司时，对对组织架

27、构进进行梳理应给给予足够重视视。为此，组组织架构指引引强调：企业业拥有子公司司的，应当建建立科学的投投资管控制度度，通过合法法有效的形式式履行出资人人职责、维护护出资人权益益，重点关注注子公司特别别是异地、境境外子公司的的发展战略、年年度财务预决决算、重大投投融资、重大大担保、大额额资金使用、主主要资产处置置、重要人事事任免、内部部控制体系建建设等重要事事项。这一方方面是呼应组组织架构设计计的要求，同同时也是现行行企业实务中中特别值得注注意的问题。企业在对治治理结构和内内部机构进行行全面梳理的的基础上，还还应当定期对对组织架构设设计和运行的的效率与效果果进行综合评评价，其目的的在于发现可可能存

28、在的缺缺陷，及时优优化调整，使使公司的组织织架构始终处处于高效运行行状态。总之，只有有不断健全公公司法人治理理结构，持续续优化内部机机构设置，才才能为风险管管理奠定扎实实基础，才能能提升经营管管理效能，才才能在当今激激烈的国内外外市场经济竞竞争中保持 HYPERLINK /web/rs_kjts_zn/ 健健康可持续发发展。财政部会计司解解读企业内控控指引之发展展战略 什么都可以出错错，战略不能能出错；什么么都可以失败败，战略不能能失败。战略略的失败是最最彻底的失败败！无论是一一个国家、一一个地区和一一个行业，还还是一个微观观组织，都面面临发展战略略管理的问题题。作为一个个现代企业，如如果没有

29、明确确发展战略，就就不可能在当当今激烈的市市场竞争和国国际化浪潮冲冲击下求得长长远发展。为为此，我们研研究制定了企企业内部控制制应用指引第第2号发展战略略。该指引引分为三章十十一条，阐明明了为什么要要制定和实施施发展战略、如如何制定发展展战略以及如如何实施发展展战略等问题题。本文就此此进行解读。一、为什么么要制定和实实施发展战略略发展战略是是企业在对现现实状况和未未来趋势进行行综合分析和和科学预测的的基础上，制制定并实施的的中长期发展展目标与战略略规划。企业业制定和实施施发展战略，具具有十分重要要的意义。第一，发展展战略可以为为企业找准市市场定位。市市场定位就是是要在激烈的的市场竞争环环境中找

30、准位位置。定位准准了，才能赢赢得市场，才才能获得竞争争优势，才能能不断发展壮壮大。定位所所要解决的问问题很广泛，包包括为社会提提供什么样的的产品或服务务、以什么样样的方式满足足客户和市场场需求、如何何充分利用内内外部资源以以保持持续竞竞争力、如何何才能更好更更快地迈进行行业前列等。发发展战略要着着力解决的正正是企业发展展过程中所面面临的这些全全局性、长期期性的问题。从从这个角度讲讲，制定发展展战略，就是是为企业进行行市场定位。第二，发展展战略是企业业执行层行动动的指南。发发展战略指明明了企业的发发展方向、目目标与实施路路径，描绘了了企业未来经经营方向和目目标纲领，是是企业发展的的蓝图，关系系着

31、企业的长长远生存与发发展。只有制制定科学合理理的发展战略略，企业执行行层才有行动动的指南，其其在日常经营营管理和决策策时才不会迷迷失方向，才才能知晓哪些些是应着力做做的“正确的事”；否则，要要么盲目决策策，要么无所所作为，既浪浪费企业宝贵贵的资源，难难以形成竞争争优势，又可可能失去发展展机会，导致致企业走向衰衰落甚至消亡亡。第三，发展展战略为内部部控制设定了了最高目标。企企业内部控制制基本规范明明确指出，“内部控制的的目标是合理理保证企业经经营管理合法法合规、资产产安全、财务务报告及相关关信息真实完完整，提高经经营效率和效效果，促进企企业实现发展展战略”。从中可以以看出，企业业内部控制的的系列

32、目标中中，促进发展展战略实现是是内部控制最最高层次的目目标。它一方方面表明，企企业内部控制制最终所追求求的是如何通通过强化风险险管控促进企企业实现发展展战略；另一一方面也说明明，实现发展展战略必须通通过建立和健健全内部控制制体系提供保保证。发展战战略为企业内内部控制指明明了方向，内内部控制为企企业实现发展展战略提供了了坚实保障。二、如何制制定发展战略略制定发展战战略是企业实实现健康可持持续发展的起起点。企业应应当按照科学学发展观的要要求，将企业业的前途与国国家的命运紧紧密联系起来来，立足当前前，面向未来来，科学制定定切合自身实实际又符合市市场经济发展展规律的发展展战略。（一）要建建立和健全发发

33、展战略制定机构发发展战略联系系着企业的现现在和未来，企企业各层级都都应给予高度度重视和大力力支持，要在在人力资源配配置、组织机机构设置等方方面提供必要要的保证。企业应当在在董事会下设设立战略委员员会，或指定定相关机构负负责发展战略略管理工作，履履行相应职责责。战略委员会会对董事会负负责，委员包包括董事长和和其他董事。战战略委员会委委员应当具有有较强的综合合素质和实践践经验。比如如，熟悉公司司业务经营运运作特点，具具有市场敏感感性和综合判判断能力，了了解国家宏观观政策走向及及国内外经济济、行业发展展趋势等。同同时，委员的的任职资格和和选任程序应应符合有关法法律法规和企企业章程的规规定。战略委委员

34、会主席应应当由董事长长担任；委员员中应当有一一定数量的独独立董事，以以保证委员会会更具独立性性和专业性。必必要时，战略略委员会还可可聘请社会专专业人士担任任顾问，提供供专业咨询意意见。战略委员会会的主要职责责是对公司长长期发展战略略和重大投资资决策进行研研究并提出建建议，具体包包括：对公司司的长期发展展规划、经营营目标、发展展方针进行研研究并提出建建议，对公司司涉及产品战战略、市场战战略、营销战战略、研发战战略、人才战战略等经营战战略进行研究究并提出建议议，对公司重重大战略性投投资、融资方方案进行研究究并提出建议议，对公司重重大资本运作作、资产经营营项目进行研研究并提出建建议等。为确确保战略委

35、员员会议事过程程透明、决策策程序科学民民主，企业应应当明确相关关议事规则，对对战略委员会会会议的召开开程序、表决决方式、提案案审议、保密密要求和会议议记录等作出出明确约定。为了使公司司发展战略管管理工作落到到实处，企业业除了在董事事会层面设立立战略委员会会外，还应在在内部机构中中设置专门的的部门或指定定相关部门，承承担战略委员员会有关具体体工作。（二）要要综合分析评评价影响发展展战略的内外外部因素企业外部部环境、内部部资源等因素素，是影响发发展战略制定定的关键因素素。只有对企企业所处的外外部环境和拥拥有的内部资资源展开深度度分析，才能能制定出科学学合理的发展展战略。在此此过程中，企企业应当综合

36、合考虑宏观经经济政策、国国内外市场需需求变化、技技术发展趋势势、行业及竞竞争对手状况况、可利用的的资源水平和和自身优势与与劣势等影响响因素。1、分析外外部环境，发发现机会和威威胁。外部环环境是制定发发展战略的重重要影响因素素，包括企业业所处的宏观观环境、行业业环境及竞争争对手、经营营环境等。分分析企业面临临的外部环境境，应当着重重分析环境的的变化和发展展趋势及其对对企业战略的的重要影响，同同时评估有哪哪些机会可以以挖掘，以及及企业可能面面临哪些威胁胁。第一，宏观观环境分析。企企业是一个开开放的经济系系统，其经营营管理必然受受到客观环境境的控制和影影响。企业要在充充分研究外部部环境的现状状及未来

37、发展展趋势的基础础上，抓住有有利于企业发发展的机会，避避开环境威胁胁的因素。宏宏观环境分析析一般通过政政治和法律环环境、经济环环境、社会和和文化环境、技技术环境等因因素分析企业业所面临的状状况。第二，行业业环境及竞争争对手分析。企企业应当加强强对所处行业业调研、分析析、发现影响响该行业盈亏亏的决定性因因素、当前及及预期的盈利利性以及这些些因素的变动动情况。通过过行业分析，确确保企业在所所提供产品或或服务的类型型、方式及地地点，以及希希望实现的产产业规模等方方面，能够与与同行业竞争争对手区别开开来，建立和和巩固自身市市场优势，制制定差异化竞竞争战略。第三，经营营环境分析。经经营环境分析析侧重于对

38、市市场及竞争地地位、消费者者消费状况、融融资者、劳动动力市场状况况等因素的分分析。经营环环境比宏观环环境和行业环环境更容易为为企业所影响响和控制，也也更有利于企企业主动应对对其带来的机机会和威胁。2、分析内内部资源，识识别优势和劣劣势。内部资资源是企业发发展战略的重重要制约条件件，包括企业业资源、企业业能力、核心心竞争力等各各种有形和无无形资源。分分析企业拥有有的内部资源源和能力，应应当着重分析析这些资源和和能力使企业业在同行业中中处于何种地地位，与竞争争对手相比，企企业有哪些优优势和劣势。第一，企业业资源分析。企企业资源分析析应着重对企企业现有资源源的数量和利利用效率，以以及资源的应应变能力

39、等方方面的分析。通通过企业资源源分析，确定定企业资源的的状态，找出出企业资源优优势和劣势；通过与主要要竞争对手资资源情况的比比较，明确形形成企业核心心能力和竞争争优势的战略略性资源。第二，企业业能力分析。企企业能力是企企业有形资源源、无形资源源和组织资源源等各种资源源有机组合的的结果，主要要包括：研发发能力分析、生生产能力分析析、营销能力力分析、财务务能力分析、组组织管理能力力分析等。通通过分析和挖挖掘企业能力力，了解发展展战略能否适适应企业面临临的各种机遇遇和挑战，同同时还可能发发现让竞争对对手无法企及及的新机会和和新领域。第三，核心心竞争力分析析。核心竞争争力是指能为为企业带来相相对于竞争

40、对对手存在竞争争优势的资源源和能力。能能够有助于企企业构建核心心竞争力的资资源主要包括括：稀缺资源源、不可模仿仿的资源、不不可替代的资资源、持久的的资源等。企企业在战略分分析时，应当当将注意力特特别集中在那那些能够帮助助企业建立核核心竞争力的的资源上。（三）要科科学编制发展展战略发展战略可可以分为发展展目标和战略略规划两个层层次。其中，发发展目标是企企业发展战略略的核心和基基本内容，是是在最重要的的经营领域对对企业使命的的具体化，表表明企业在未未来一段时期期内所要努力力的方向和所所要达到的水水平。战略规规划是为了实实现发展目标标而制定的具具体规划，表表明企业在每每个发展阶段段的具体目标标、工作

41、任务务和实施路径径。1、制定发发展目标。企企业发展目标标作为指导企企业生产经营营活动的准绳绳，通常包括括：盈利能力力、生产效率率、市场竞争争地位、技术术领先程度、生生产规模、组组织结构、人人力资源、用用户服务、社社会责任等。关于发展目目标的编制，有有几点值得注注意：第一，发发展目标应当当突出主业。在在编制发展目目标时突出主主业，将其做做精做强，做做成行业“独一份”，不断增强强核心竞争力力，是许多成成功的跨国公公司的经验之之谈。然而，我我国少数大型型企业存在盲盲目投资非主主业的现象，特特别是一些非非地产主业的的央企投资房房地产，引发发了社会各界界的广泛争议议。此举既不不利于国家宏宏观调控政策策的

42、贯彻落实实，也可能损损害企业的长长远发展。企企业在发展过过程中，只有有集中精力做做强主业，才才能增强企业业核心竞争力力，才能在行行业发展、产产业发展中发发挥引领和带带头作用。第第二，发展目目标不能过于于激进，不能能盲目追逐市市场热点，不不能脱离企业业实际，否则则可能导致企企业过度扩张张或经营失败败。为追求“超超常规”、“跨越式”发展，有些些企业转而制制定激进的发发展目标。在在这种浮躁心心态的驱使下下，这些企业业盲目做大，不不惜成本，急急于“铺摊子”，试图在短短期内就打造造成为巨型企企业。但是，这这种所谓“跨越式”发展，在内内部管理能力力难以跟上、风风险管理水平平不匹配的情情况下，一旦旦遇到外部

43、环环境“风吹草动”，企业很可可能倾刻间“灰飞烟灭”，迅速走向向衰败。第三三，发展目标标不能过于保保守，否则会会丧失发展机机遇和动力。在在过于保守的的战略引导下下，企业由于于发展目标易易实现而沾沾沾自喜，久而而久之，在激激烈的市场竞竞争中往往不不能及时抓住住市场机会，导导致发展滞后后，最终难以以逃脱被淘汰汰的命运。 2、编编制战略规划划。发展目标标确定后，就就要考虑使用用何种手段、采采取何种措施施、运用何种种方法来达到到目标，即编编制战略规划划。战略规划划应当明确企企业发展的阶阶段性和发展展程度，制定定每个发展阶阶段的具体目目标和工作任任务，以及达达到发展目标标必经的实施施路径。 3、严格格审议

44、和批准准发展战略。发展战略拟拟订后，应当当按照规定的的权限和程序序对发展战略略方案进行审审议和批准。审议战略委委员会提交的的发展战略建建议方案，是是董事会的重重要职责。在在审议过程中中，董事会应应着力关注发发展战略的全全局性、长期期性和可行性性，具体包括括：第一，发发展战略是否否符合国家行行业发展规划划和产业政策策；第二，发发展战略是否否符合国家经经济结构战略略性调整方向向；第三，发发展战略是否否突出主业，有有助于提升企企业核心竞争争力；第四，发发展战略是否否具有可操作作性；第五，发发展战略是否否客观全面地地对未来商业业机会和风险险进行分析预预测；第六，发发展战略是否否有相应的人人力、财务、信

45、息等资源保障等。董事会在审议中如果发现发展战略方案存在重大缺陷问题，应当责成战略委员会对建议方案进行调整。企业发展战战略方案经董董事会审议通通过后，应当当报经股东（大大）会批准后后付诸实施。三、如何实实施发展战略略科学制定发发展战略是一一个复杂的过过程，实施发发展战略更是是一个系统工工程。企业只只有重视和加加强发展战略略的实施，在在所有相关目目标领域全力力推进，才有有可能将发展展战略描绘的的蓝图转变为为现实，铸就就成核心竞争争力。为此，企企业应当加强强对发展战略略实施的统一一领导，制定定详细的年度度工作计划，通通过编制全面面预算，将年年度目标进行行分解、落实实，确保企业业发展目标的的实现。此外

46、外，还要加强强对发展战略略的宣传培训训，通过组织织结构调整、人人员安排、薪薪酬调整、财财务安排、管管理变革等配配套措施，保保证发展战略略的顺利实施施。（一）着力力加强对发展展战略实施的的领导要确保发展展战略有效实实施，加强组组织领导是关关键。企业经经理层作为发发展战略制定定的直接参与与者，往往比比一般员工掌掌握更多的战战略信息，对对企业发展目目标、战略规规划和战略实实施路径的理理解和体会也也更加全面深深刻，应当担担当发展战略略实施的领导导者。要本着着“统一领导、统统一指挥”的原则，围围绕发展战略略的有效实施施，卓有成效效地发挥企业业经理层在资资源分配、内内部机构优化化、企业文化化培育、信息息沟

47、通、考核核激励相关制制度建设等方方面的协调、平平衡和决策作作用，确保发发展战略的有有效实施。（二）着力力将发展战略略分解落实发展战略制制定后，企业业经理层应着着手将发展战战略逐步细化化，确保“文件上”的发展战略略落地变为现现实。第一，要要根据战略规规划，制定年年度工作计划划。第二，要要按照上下结结合、分级编编制、逐级汇汇总的原则编编制全面预算算，将发展目目标分解并落落实到产销水水平、资产负负债规模、收收入及利润增增长幅度、投投资回报、风风险管控、技技术创新、品品牌建设、人人力资源建设设、制度建设设、企业文化化、社会责任任等可操作层层面，确保发发展战略能够够真正有效地地指导企业各各项生产经营营管

48、理活动。第第三，要进一一步将年度预预算细分为季季度、月度预预算，通过实实施分期预算算控制，促进进年度预算目目标的实现。第第四，要通过过建立发展战战略实施的激激励约束机制制，将各责任任单位年度预预算目标完成成情况纳入绩绩效考评体系系，切实做到到有奖有惩、奖奖惩分明，以以促进发展战战略的有效实实施。（三）着力力保障发展战战略有效实施施战略实施过过程是一个系系统的有机整整体，需要研研发、生产、营营销、财务、人人力资源等各各个职能部门门间的密切配配合。在目前前复杂动态的的市场环境和和激烈的市场场竞争中，对对企业内部不不同部门之间间的这种协同同运作提出了了越来越高的的要求。为此此，企业应当当采取切实有有

49、效的保障措措施，确保发发展战略的顺顺利贯彻实施施。1、要培育育与发展战略略相匹配的企企业文化。企企业文化是发发展战略有效效实施的重要要支持。发展展战略制定后后，要充分利利用企业文化化所具有的导导向、约束、凝凝聚、激励等等作用，统一一全体员工的的观念行为，共共同为发展战战略的有效实实施而努力奋奋斗。2、要优化化调整组织结结构。发展战战略决定着企企业组织结构构模式的设计计与选择；反反过来，发展展战略的实施施过程及效果果又受到所采采取的组织结结构模式的制制约。要解决决好发展战略略前导性和组组织结构滞后后性之间的矛矛盾，企业必必须在发展战战略制定后，尽尽快调整企业业组织结构、业业务流程、权权责关系等，

50、以以适应发展战战略的要求。3、要整合合内外部资源源。企业能够够利用的资源源是有限的，如如何调动和分分配企业不同同领域的人力力、财力、物物力和信息等等资源来适应应发展战略，是是促进企业发发展战略顺利利实施的关键键所在。企业业在战略实施施过程中，只只有对拥有的的资源进行优优化配置，达达到战略与资资源的匹配，才才能充分保证证战略的实现现。 4、要要相应调整管管理方式。企企业在战略实实施过程中，往往往需要克服服各种阻力，改改变企业日常常惯例，在管管理体制、机机制及管理模模式等方面实实施变革，由由粗放、层级级制管理向集集约、扁平化化管理转变，为为发展战略的的有效实施提提供强有力的的支持。（四）着着力做好

51、发展展战略宣传培培训工作企业应当重重视发展战略略的宣传培训训工作，为推推进发展战略略实施提供强强有力的思想想支撑和行为为导向。一是是，在企业董董事、监事和和高级管理人人员中树立战战略意识和战战略思维，充充分发挥其在在战略制定与与实施过程中中的模范带头头作用；二是是，通过采取取内部会议、培培训、讲座、知知识竞赛等多多种行之有效效的方式，把把发展战略及及其分解落实实情况传递到到内部各管理理层级和全体体员工，营造造战略宣传的的强大舆论氛氛围；三是，企企业高管层要要加强与广大大员工的沟通通，使全体员员工充分认清清企业的发展展思路、战略略目标和具体体举措，自觉觉将发展战略略与自己的具具体工作结合合起来，

52、促进进发展战略的的有效实施。四、如何实实现发展战略略转型企业的内外外部环境处于于不断变化之之中。当这种种变化累积到到一定程度时时，发展战略略可能会滞后后或其执行偏偏离既定的发发展目标。对对此，企业战战略委员会应应当加强对发发展战略实施施情况的监控控，定期收集集和分析相关关信息，对于于明显偏离发发展战略的情情况，应当及及时报告。同同时，因经济济形势、产业业政策、技术术进步、行业业状况以及不不可抗力等因因素发生变化化时，确需对对发展战略作作出调整优化化甚至转型的的，应当按照照规定权限和和程序，调整整发展战略或或实现战略转转型。（一）要加加强对发展战战略实施的监监控企业应当建建立发展战略略评估制度，

53、加加强对战略制制定与实施的的事前、事中中和事后评估估。从发展战战略监控的角角度讲，重点点应当放在对对实施中及实实施后的评估估。事中评估估是对实施中中发展战略的的效果进行评评估，是战略略调整的重要要依据。企业业应当结合战战略期内每一一年度工作计计划和经营预预算完成情况况，侧重对战战略执行能力力和执行效果果进行分析评评价。事后评评估是对发展展战略实施后后效果的评估估，应结合战战略期末发展展目标实现情情况，侧重对对发展战略的的整体实施效效果进行概括括性的分析评评价，总结经经验教训，并并为制定新一一轮的发展战战略提供信息息、数据和经经验。在发展展战略评估过过程中，企业业应当采取定定性与定量相相结合、财

54、务务指标与非财财务指标相结结合的方法。发发展战略制定定与实施过程程中存在的问问题和偏差，应应当及时进行行内部报告，并并采取措施予予以纠正。（二）要根根据监控情况况持续优化发发展战略发展战略明明确了企业长长期发展目标标，在一定时时期内应当保保持相对稳定定。但是，企企业在开展战战略监控和评评估过程中，发发现下列情况况之一的，应应当调整、优优化发展战略略，以促进企企业内部资源源能力和外部部环境条件保保持动态平衡衡：一是，经经济形势、产产业政策、技技术进步、行行业竞争态势势以及不可抗抗力等因素发发生较大变化化，对企业发发展战略实现现有较大影响响；二是，企企业内部经营营管理发生较较大变化，确确有必要对发

55、发展战略作出出调整。发展战略调调整牵一发而而动全身，应应当按照规定定的权限和程程序进行。第第一，各战略略执行单位提提出各自的战战略规划评估估报告和修订订意见；第二二，战略管理理部门汇总各各单位意见，并并提出修订后后的发展战略略规划草案；第三，战略略委员会对修修订后发展战战略规划草案案进行评估论论证，向董事事会提出发展展战略建议方方案；第四，企企业董事会严严格审议战略略委员会提交交的发展战略略建议方案。按按公司章程规规定，董事会会审议通过的的方案须报经经股东（大）会会批准的，还还应履行相应应的程序；第第五，战略管管理部门将批批准的新发展展战略，下发发各战略执行行单位遵照执执行。（三）要抢抢抓机遇

56、顺利利实现战略转转型当企业外部部环境尤其是是所从事行业业的竞争状况况发生重大变变化时，或当当企业步入新新的成长阶段段需要对生产产经营与管理理模式进行战战略调整时，企企业必须选择择新的生存与与发展模式，即即战略转型。企企业战略转型型不是战略的的局部调整，而而是各个战略略层次上的方方向性改变。比比如，海尔从从产品制造企企业向高端制制造服务型企企业的战略转转型；吉利汽汽车从低端汽汽车产品向中中端产品的战战略转型等。当前，随着着环境和资源源压力日益显显现，粗放型型和劳动密集集型发展方式式逐渐走到尽尽头，特别是是在此次国际际金融危机中中，由于国际际市场需求的的严重萎缩，这这种发展方式式的致命弱点点显露无

57、遗。严严峻的形势正正“倒逼”着我国企业业进行涅槃重重生式的战略略转型，正催催促着我国的的企业加快发发展方式的转转变。中海油油高管层说得得好，“加快经济发发展方式转变变，企业要一一马当先，要要起带头作用用，特别是央央企更要在节节能减排、应应对气候变化化、发展低碳碳经济上走在在前面”；“公司战略要要服务服从于于国家发展战战略，在完成成国家发展战战略中打造企企业的竞争优优势”。常言道：“三年发展靠靠机遇，十年年发展靠战略略”。加强战略略管理，提高高战略管理水水平，是企业业谋求长远发发展的不懈追追求。后国际际金融危机时时期，我国正正处在世界经经济大变革、大大转型的重要要战略机遇期期，企业应当当以此为契

58、机机，强化发展展战略管理，积积极推进战略略转型，加快快发展方式转转变，提升企企业核心竞争争力，实现健健康可持续发发展。加强人力资源建建设夯实企业业发展基石财政部会计计司解读企企业内部控制制应用指引第第3号人力资源源毛泽东同志志曾经说过：“政治路线确确定以后，干干部就是决定定一切的因素素。”古今中外，在在影响一个国国家、地区、行行业或组织发发展的因素当当中，起决定定性作用的是是人力资源因因素；国与国国之间、企业业与企业之间间的竞争，归归根到底是人人力资源的竞竞争。国家家中长期人才才发展规划纲纲要（20110-20220年）把把人才问题提提到了前所未未有的高度，明明确指出“人才是社会会文明进步、人

59、人民富裕幸福福、国家繁荣荣昌盛的重要要推动力量”。所有这些些都表明，人人力资源已经经成为促进经经济社会发展展的第一要素素。企业作为为创造社会财财富的主体，其其组织架构和和战略目标确确定之后，人人力资源管理理应当摆在“重中之重”的位置。正正是基于这样样的理念和实实际情况，财财政部在会同同有关部委联联合发布的企企业内部控制制指引中，从从优化内部环环境的角度出出发，将人力力资源单独立立项，制定了了企业内部部控制应用指指引第3号人力资源源，旨在促促进现代企业业重视人力资资源建设、不不断优化人力力资源布局，形形成科学的人人力资源管理理制度和机制制，全面提升升企业的核心心竞争力。一、人力资资源对企业发发展

60、的重要作作用解读企业业内部控制应应用指引第33号人力资源源，人力资资源对企业发发展的重要作作用，至少有有以下三个方方面：第一，良好好的人力资源源管理制度和和机制是增强强企业活力的的源泉。人力资源管管理要求企业业根据发展战战略，合理配配置人力资源源，调动全体体员工的积极极性，发挥员员工的潜能和和创造性，为为企业创造价价值，确保企企业战略目标标的实现。其其核心和要义义体现为“以人为本”的管理理念念，力图实现现董事、监事事、高级管理理人员和全体体员工与企业业之间的良性性互动和共同同发展。健全全和实施良好好的人力资源源管理制度与与机制，企业业可以实现公公开、公平、公公正的用人自自主权，引进进需要的人，