实践与发展趋势

1、第八讲其他国家人力资源开发与管理的实践及人力资源管理的发展趋势第一页，共五十五页。1实践与发展趋势本讲主要内容美国的人力资源开发与管理实践日本的人力资源开发与管理实践德国的人力资源开发与管理实践韩国的人力资源开发与管理实践当前欧洲人力资源开发与管理的特点与做法人力资源开发与管理的发展趋势战略人力资源管理第二页，共五十五页。2实践与发展趋势一、美国的人力资源开发与管理实践美国的人力资源管理经历了四个发展阶段（以Wayne F.Casicio为代表的观点）第一阶段档案管理阶段，20世纪60年代第二阶段政府职责阶段，20世纪70年代前后第三阶段组织职责阶段，20世纪70年代末和80年代第四阶段战略伙

2、伴阶段，20世纪90年代第三页，共五十五页。3实践与发展趋势美国开发人力资源的途径重视教育，不断增加对教育的投入。公立大学的教育经费来自政府拨款、学生学费、捐款等。美国中学适龄人口入学率达到95%以上。大学适龄人口入学率达到50%。1983年教育经费为2265亿美元，1990年增加至3530亿美元，人均比日本高出42%。重视在职职工培训。通过立法来保证。第一部立法定于1962年，人力发展训练法案，1966年颁布了成人教育法案（帮助成人克服英语方面的障碍，增进其学习能力，增加其就业与发展机会；达标学员授予高中毕业同等学历或成人教育高中文凭；建立全国成人基本教育咨询委员会），至1984年共修订了1

3、3次。第四页，共五十五页。4实践与发展趋势新员工培训(new employee orientation)，主要由富有经验的辅导教师对公司的基本情况和规章制度进行言传身教。在职培训(on-the-job training)，主要培训员工所在岗位所需的技术、技能等。继续教育工程(continue education)，主要帮助优秀雇员再修学位、提高学历层次的学习，并由公司支付全部或部分费用。职业发展(professional development)，主要帮助优秀雇员选择更好的职业。特殊培训(special training)，主要对一些特殊岗位上的雇员进行特别的培训。 第五页，共五十五页。5实践

4、与发展趋势重视现职科技人员的“继续教育”注重引进和吸收外国科技人才。一是以立法形式为达到此目的铺平道路；二是把在世界范围内争夺科技人才作为国策。1900年以后的360名最杰出的科学家中，从国外引进的有65人，占18%114名诺贝尔奖获得者中，引进的有40名，占总数的35%631名科学院院士中，外来者有141人，占22%美国每引进一位科学家或工程师可以为其节省4万美元的教育经费第六页，共五十五页。6实践与发展趋势企业重视员工的培训与教育大型企业自办高等教育。如美国通用汽车学院创办于1919年，1926年通用汽车公司正式接管该校，1982年独立出来，但后台仍是企业。1987年，可以授予硕士以上学位

5、的企业办高效达到21所，其中可以授予博士学位的有4所。与学校签订供需契约，以保障学校毕业生就业。1982年波士顿地区近200家企业与波士顿公立学校签订了著名的“波士顿契约”，以解决学生因就业困难而产生的厌学情绪。收办学校。企业为学校提供财政援助，建立密切的校企关系，目的是让直接为公司输送合格工人。委托培训。美国企业附近的大学、社区学院、专科学校受企业之托，为其专门开课，教授与该企业生产专业技术相关的课程。课程设计双方共同制定。内部培训。分类分级培训第七页，共五十五页。7实践与发展趋势国家与企业共筹培训经费。克林顿政府规定，向每一个100名以上雇员的企业承受工人工资的1.5%作为培训费用，成立一

6、个全国培训基金会，重新分配培训基金。第八页，共五十五页。8实践与发展趋势美国开发人力资源的配置方式人才流动特点。美国已基本形成了“教育-从政-科研-产业” 等多位一体的流动模式大学教师向企业流动：合作研究、企业资助、兼职、研究休假、自己创办公司、通过人才交流机构重新就业政府研究机构人员向企业流动：开放专利与许可证（使得政府研究机构人员向企业流动）、兼职（假期参加企业的技术咨询）、短期流动（有组织地借一部分科技人员到企业参加科研）、自己创办公司美国的雇员租赁业务。1998年，应急工作者占美国雇员总数的25%第九页，共五十五页。9实践与发展趋势美国企业管理与人力资源管理的特点以追求利润最大化为企业

7、终极价值目标奉行个人主义与能力主义重视法律与契约评估注重实绩，分配根据成绩。注重创业者及高级经理的报酬。1991年CEO的报酬是工人工资的119倍。1998年则为209倍。开始注意“软”性管理。开始注重“以人为中心”，发挥员工的积极性与自主性。近30年，400多家公司设“家庭事务副总经理”第十页，共五十五页。10实践与发展趋势企业人力资源管理已从辅助职能转变为企业的战略经营伙伴美国企业的人力资源虚拟管理趋势越来越明显。企业人力资源管理制度化、规范化美国人力资源管理专业人员的素质较高。能力要求。美国密歇根大学商学院乌里奇教授提出了人力资源管理职能角色模型，他明确地将美国人力资源管理职能所扮演的角

8、色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四大角色。同时指出人力资源管理专业人员要想在未来有效地承担起这些角色，从而实现对人力资源的有效管理，他们就必须在原有能力的基础上具备一些新的能力：经营能力 、专业技术能力、变革管理能力及综合能力。这些观念被美国企业广泛接受。 第十一页，共五十五页。11实践与发展趋势专业资格要求。人力资源管理从业人员不仅需要具备相关的教育水平、从业经验，还要经过人力资源证书考试（分为人力资源专业人员和人力资源高级专业人 员两级）。“人力资源管理协会”是美国人力资源专业人员的专门管理机构。它负责向会员提供教育和信息服务、研讨会，向政府和媒体表达心声、在

9、线服务和出版物，把人力资源专业人员训练成其组织的领导和决策者。“人力资源证书机构”是世界上最大的致力于人力资 源专业的组织，该机构负责制定人力资源标准，负责颁发新证和换证，监督证书考试操作机构评价系统有限公司的运作等等。人力资源管理专业人员的管理与认证机构在美国是一个庞大而完善的系统，这对美国人力资源管理的发展起了很大的促进作用。 第十二页，共五十五页。12实践与发展趋势二、日本的人力资源开发与管理实践 美国得益于“聚才”，而日本的优势则是“激励”，善于使一般员工人才化、团队化，形成高度的劳动热情、团队精神、敬业风气，发挥人力资源整体的竞争优势。 第十三页，共五十五页。13实践与发展趋势日本企

10、业管理与人力资源管理的特点具有追求经济效益与报效国家的双重价值目标企业相互持股，注重长期业绩考核20世纪90年代之前的人力资源管理特点实行“终身雇佣制”，强化归属意识实行“年功序列工资制”，稳定员工队伍40岁以前，工资增长慢，低于劳动生产率的增长幅度。50岁以后则相反。5560岁增长最快。组织以企业为单位的工会，结成企业与员工的“命运共同体”第十四页，共五十五页。14实践与发展趋势推行内部提拔制度：“按部就班，社内提拔”长期重视对员工的教育培训。“经营=教育”理念。新雇员接受3个月或半年甚至更长时间的培训再被分配到具体的岗位上。员工上岗后还可以申请到教育训练中心去学习。培训内容很丰富，包括业务

11、技术、经营理念、价值观念、行为规范等。倡导员工参与管理，主张自下而上的集团决策重视软环境建设，尤其注重对员工的“感情投入”重视建立福利制度及其设施建设，企业尽力实现员工利益，用利益诱导员工将精力与时间投入企业第十五页，共五十五页。15实践与发展趋势20世纪90年代以后日本企业人力资源管理的新特点改革终身雇佣制、年功序列工资制，实施并突出早期退职优待制、能力工资制早期退职优待制是指企业认为可以退职的员工,如果在退休前主动向企业提出退职,企业从福利(如养老保险、补助)到以后的员工招聘等方面予以相应的补偿和优待。能力工资制是为充分挖掘人力资源潜力、让员工为企业多作贡献而设的工资制,其强调论功行赏,按

12、能力、业绩付给报酬,弱化年龄、工龄、资历对员工分配和职务提升的影响。一方面有利于减缓企业劳动力过剩的压力,提高企业人力资源的效能,另一方面有利于使劳动力市场充满活力,促进人力资源适度流动,增强劳动力市场的流动性。第十六页，共五十五页。16实践与发展趋势实施“人才复兴”计划,强化创新与激励机制:给中层以上的管理者更多时间,对自己进行冷静反思;尊重人的个性,主动培育良好的文化氛围以鼓励创新;鼓励员工发展多种能力;鼓励并促进人才合理流动;促进企业进一步与大中专学校实行多方面合作。与此相配套,推出了三大措施。第十七页，共五十五页。17实践与发展趋势一是实行新的人才制度一改过去每年春秋两次从新毕业生中招

13、聘员工以及内部职务轮流的传统做法,实行全年社内社外长期招聘制和中途雇佣制度,广泛进行人才交流,提倡企业间员工流动;打破论资排辈提拔的做法,提倡“适才适用”,人人都可以申请调动、改变岗位;从满足员工自我实现、成就感、职业发展等出发,为员工规划“职业生涯”,制定个人人生目标与企业目标相适应的“人生舞台计划”,尽量为员工提供实现人生价值的工作环境。第十八页，共五十五页。18实践与发展趋势二是引入更科学严密的培训制度:一改过去的员工训练方式,以培养富有创造力、适应新时代要求的国际型人才为目标重新拟订员工培养制度。树立这样一种学习培训观念:即使员工的学习与业务无关,但这会有助于员工成长,其可达到员工自我

14、启发、进而回馈企业之效果。进一步完善学习培训机制和培训内容。开始重视海外留学制度,除向欧美各国派遣留学生外,还向我国的北大、复旦等大学派遣留学生;许多企业纷纷兴办企业内大学,鼓励员工加入企业内大学学生行列。如日产就投入大量资金用于人才培养,在日产“科技学院”的两年课程培训中,除了技术知识与科技前沿教育外,还有针对性地开设课程,以培养能适应全球化、多岗位,有理解力、创造力、行动力的人才。重视对组织的凝聚力培养。在每年定期组织的员工学习中,由公司高层领导直接传达和分析经营计划和市场趋势以及社会热点问题。第十九页，共五十五页。19实践与发展趋势三是进一步完善精神管理重视缓和劳资关系的教育。向员工灌输

15、“和为贵”思想,宣传“劳资一家”,以消除对抗心理;强调员工也是企业的主人,提出全员管理思想;经常用民族自尊心、爱国心来调动员工的积极性;企业用创造宽松、愉快、和谐默契的团体气氛以及良好的人际关系来促进员工心身健康,激发员工工作活力,维持饱满的精神状态。重视员工的思想活动。企业经常用调查、分析、预测手段把握员工的思想动态,并针对具体情况采取相应措施予以解决,尽可能不让员工的思想问题冲击企业的经营活动。把在职教育列为精神管理的重要内容。重视精神激励,注重荣誉的价值,倡导集体主义价值观。第二十页，共五十五页。20实践与发展趋势日本新旧人力资源管理制度比较*中途选用人才、定期契约人员、定时工制*业务型

16、工资、工作地型工资、职务性工资，推行职务能力工资，引入年薪制旧制度 新制度雇佣制度终身雇佣制 无终身雇佣制* 薪酬支付 按年功序列 按个人能力*劳资关系 按企业建立工会 按企业建立工会配置调控 重学校背景 重个人能力员工招募 来源以大学毕业生为主 到其他企业挖人 第二十一页，共五十五页。21实践与发展趋势三、韩国的人力资源开发与管理实践韩国的人力资源管理制度是美、日管理制度的混合物，同时受儒家文化的影响。增加教育经费，普及初等中等教育，提高国民素质；建立多层职业技术教育系统；大力发展高等教育，培养高层次科技人才。第二十二页，共五十五页。22实践与发展趋势企业的 人力资源管理招聘：经营者的重要生

17、成机制是转职及内部提拔，学历要求是重要条件。劳动力主要来自于外部劳动力市场。决策：决策权集中于创业者及其家族。有辅助机构如“秘书室”、“企划室”“综合调整室”。分配：以“能力主义”为主要的分配原则，认为职务是能力的反映，其工资结构为工龄工资家职务工资。劳资关系：比较稳定。原因在于劳资双方力量对比比较悬殊，员工不能结成强有力的联盟来与资方抗衡。企业重视人力资源开发第二十三页，共五十五页。23实践与发展趋势四、德国的人力资源开发与管理实践雇佣制度：“自由择业”政策，劳动局提供就业指导。劳资协调体制：劳资协议、职工参与决策制董事会中的工人代表、联合管理、职工会议。职业培训制度：企业与学校相结合的“双

18、轨制”培训；企业办大学；跨企业的再培训中心；市场模拟训练公司。第二十四页，共五十五页。24实践与发展趋势五、当前欧洲人力资源开发与管理的特点与做法新的人力资源开发与管理理念一是四个融入。全球化融入（国界淡化、与国际接轨）、经济目标化融入、团队精神发展的融入、员工个人职业生涯发展的融入二是人力资源开发过程中的职业技能让位理念。将员工的学习能力、工作态度、自信心、领导风格与团队文化建设培育作为首要目标。三是动态管理理念。四是人力资源开发个性发展的理念。避免人力资源开发中的“大锅饭”第二十五页，共五十五页。25实践与发展趋势新的指导人力资源开发与管理的理论一是由人力资源开发与管理的直接经济目标取代旧

19、的人力资源开发与管理的间接经济目标，用人力资源的开发与管理去实现经济发展的目标。二是将人力资源开发与管理从企业管理的并列中凸现出来。使其在企业管理中更具有主动性与灵活性。三是企业决策层直接面对人力资源的开发与管理工作。四是突出人力资源的层次性与个性特色。五是把人才发展政策视为人力资源开发的重要内容，加速人才的开发与成长。第二十六页，共五十五页。26实践与发展趋势欧洲人力资源开发与管理突出的几个重点第一，科学地划定标准与灵活的政策导向。第二，注重培训项目开发的细化与过程第三，全方位的评估第四，激励策略是欧洲人力资源开发与管理健康发展的法宝。第二十七页，共五十五页。27实践与发展趋势六、人力资源开

20、发与管理的发展趋势战略人力资源开发与管理知识工作者的开发与管理组织学习与学习型组织网络化组织企业价值与企业管理跨文化培训与跨文化管理第二十八页，共五十五页。28实践与发展趋势（一）战略人力资源开发与管理学习与培训被视为战略的、组织的、持续的和关键的，组织知识管理从原先零碎的、支解的实践向系统的、全面的战略组织知识转变。跨文化管理与跨文化培训被全球性企业视为经营成功的战略性因素，而如何发现组织需要的具有某种知识和技能的人才并有效激发其奉献个人知识以及如何吸引他们继续服务于企业，已被看作影响生存与发展的重大战略性问题。第二十九页，共五十五页。29实践与发展趋势（二）知识工作者的开发与管理 拥有知识

21、和技能的劳动者日益被视为企业的关键资源。如何在全球范围内获得企业所需的知识工作者并对他们进行有效管理是未来人力资源开发与管理必须面对的挑战。挑战主要表现在：合理、有吸引力的薪资与福利；充分公开与高效的信息沟通；公正平等的全球招聘政策；深入全面的跨文化培训与管理；开放的知识分享和民主决策体系；持续有效的系统激励模式。企业的人力资本管理将转向知识资本管理第三十页，共五十五页。30实践与发展趋势（三）组织学习与学习型组织Dixon认为，要适应21世纪的竞争而生存下去，企业必须做到以下几点：更有效地从自己的错误中学习；缩短完成战略变化所需的时间；更充分地利用组织中所有雇员的知识与技能；加快知识在组织内

22、的传递；更熟练地从对手和合作伙伴那里学习；激励组织内所有领域持续不断的改善；加速产品开发和流程创新。第三十一页，共五十五页。31实践与发展趋势（四）网络化组织 市场和其他外部环境的变化进一步强化了学习能力的重要性，要求组织更具有应变能力。学习能力和应变能力的保持要求必须对外部环境的变化是敏感的，对外部反应的行动是迅速的。需要建立网络化组织。其基本特征为：组织扁平化、开放化、减少层次；充分授权；民主管理；自主管理。第三十二页，共五十五页。32实践与发展趋势（五）企业价值与企业管理在知识经济和经济全球化时代，企业精神价值观和企业伦理更重要。因为：一方面文化日趋多元，价值冲突与对立更趋频繁；另一方面

23、组织知识管理和全球网络化经营需要不同文化、不同价值的整合与共享。企业文化建设，特别是精神价值和伦理将被视为未来企业资产的重要构成而具有战略地位。人力资源开发与管理的重要任务是正确地揭示企业价值的内涵并有力促成其传播，尊重员工个人价值并有效整合于组织伦理价值之中。如何处理个人价值多元与组织价值整合之间的平衡是未来人力资源管理工作极富挑战性的一个领域。第三十三页，共五十五页。33实践与发展趋势（六）跨文化培训与跨文化管理 世界经济的全球化将文化差异与文化管理问题摆在跨国公司面前。克服文化差异引起的文化冲突的有效途径是跨文化管理和跨文化培训。跨文化管理思想基础：全球观念、系统观念、多元主义来达到文化

24、开放和宽容。实现文化整合和文化共享的有效途径：不同文化的交流和对话，尤其是深度对话。第三十四页，共五十五页。34实践与发展趋势跨文化培训：大学及咨询公司举办跨文化培训、高级管理人员海外派遣、文化的敏感性训练、跨文化沟通和冲突处理、地区环境模拟等。如何实现文化统一与文化独立之间的平衡是跨文化管理与跨文化培训的挑战之一。第三十五页，共五十五页。35实践与发展趋势人力资源管理的新趋势激励机制：双因素理论 双自我理念（自我分享、自我实现）工作模式：弹性时间+工作多样化 工作家庭化+家庭工作化领导行为：权力+影响力 教练+适应力冲突管理：鼓励竞争 鼓励合作业绩考核：定性+定量 网上考核系统借鉴第三十六页

25、，共五十五页。36实践与发展趋势人力资源管理的新趋势管理评价中心：情景模拟 情景模拟+数码技术人员流动：国别性 多边性学习行动：阶段性学习 终身化学习人才市场：人才高地向全球人才中心发展。新经济中，留人日益成为人力资源瓶颈。借鉴第三十七页，共五十五页。37实践与发展趋势七、战略人力资源管理人力资源战略管理的必要性人力资源战略制定与实施过程企业战略与人力资源战略人力资源战略与员工期望战略人力资源管理的角色第三十八页，共五十五页。38实践与发展趋势（一）人力资源战略管理的必要性来自外部环境的挑战：在全球化市场中管理成长与变化、引进新技术、达成与保持低成本、改进服务/产品质量、实现多样性与协同的平衡

26、等。人力资源管理的变化：管理中心由“事”到“人”、新的人本/决策管理模式、管理方式由“集中、监督为主”到“分散、自主与指导为主”人力资源战略对人力资源开发与管理具有指导意义第三十九页，共五十五页。39实践与发展趋势确定人力资源问题确定人力资源战略使雇员期望与战略一致设计组织确定战略需要战略性的人员配置能力开发共享成功评价绩效使雇员能够创造好绩效开发有效的管理者人力资源职能部门的管理人力资源战略管理过程第四十页，共五十五页。40实践与发展趋势 人力资源管理要保证所有的活动都针对企业的需要，所有的人力资源活动应当构成一个系统并与人力资源战略保持一致，而这些战略又应当与企业战略保持一致。第四十一页，

27、共五十五页。41实践与发展趋势（三）企业战略与人力资源战略企业的基本经营战略成本领先战略、产品差别战略、市场聚焦战略企业的发展战略成长战略、维持战略、收缩战略企业文化战略发展式企业文化市场式企业文化家族式企业文化官僚式企业文化灵活性稳定性内向性外向性第四十二页，共五十五页。42实践与发展趋势人力资源战略（美国康乃尔大学的研究）：吸引战略：通过丰厚的薪酬制度去吸引与培养人才。投资战略：通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性。注重员工的开发与培训。参与战略：谋求员工有较大的决策参与机会与权力，使员工在工作中有自主权。第四十三页，共五十五页。43实践与发展趋势人力资源战略与企

28、业基本经营战略与文化战略企业战略的配合（奎因的研究）基本经营战略文化战略人力资源战略低成本低价格经营战略官僚式企业文化吸引式人力资源战略独创性产品经营战略发展式企业文化投资式人力资源战略高品质产品经营战略家族式企业文化参与式人力资源战略第四十四页，共五十五页。44实践与发展趋势变革程度管理方式人力资源战略基本稳定微小调整指令式管理为主家长式人力资源战略循序渐进不断变革咨询式管理为主指令式管理为辅发展式人力资源战略局部变革指令式管理为主咨询式管理为辅任务式人力资源战略整体变革指令式管理与高压式管理并用转型式人力资源战略人力资源战略（史戴斯与顿非的研究，1994） 第四十五页，共五十五页。45实践

29、与发展趋势家长式人力资源战略集中控制的人事管理强调秩序与一致性硬性的内部任免制度重视操作与监督人力资源管理的基础是奖惩与协议第四十六页，共五十五页。46实践与发展趋势发展式人力资源战略注重发展个人与团队尽量从内部招募大规模的发展与培训计划运用“内在激励”多于“外在激励”优先考虑企业的总体发展强调企业的整体文化重视绩效管理第四十七页，共五十五页。47实践与发展趋势任务式人力资源战略非常重视业绩与绩效管理强调人力资源规划，工作再设计与工作常规检查注重物质奖励同时进行企业内部与外部的招聘开展正规的技能培训有正规程序处理劳动关系与问题重视战略事业单位（SBU）的组织文化第四十八页，共五十五页。48实践与发展趋势转型式人力资源战略企业组织结构进行重大变革，职位进行全面调整进行裁员，调整员工队伍的结构，缩减开支从外部招聘骨干人员对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”与“文化”打破传统习惯，摒弃旧的组织文化建立适应经营环境的新的人力资源系统与机制第四十九页，共五十五页。49实践与发展趋势人力资源战略与企业发展战略的配合（冯布隆蒂契与迪维纳的研究，1984）基本经营战略人力资源战略主要特点集中式单一产品发展战略家长式人力资源战略绩效考评与员工招聘主要从职能作用上主观判断评判；家长式的自上而下的薪酬分配方式；员工培训以单一