电子政务流程再造方法研究

1、电子政务流程再造方法研究电子政务中电子仅是工具，最关键的是政务。所以政府在现有体制条件下就要考虑到行政机构体制改革中的政务流程再造(gvernentpressreengineering，gpr)的问题。gpr实际就是利用信息技术进展政府业务流程再造，这在目前我国的电子政务建立和政府改革进程中非常重要。因此，流程再造方法的设计显得非常紧迫。本文将借鉴企业业务流程再造bpr的方法并结合政府政务的特点，提出在电子政务环境下政务流程再造的方法。【摘要】电子政务是政府管理的一场革命，要开展电子政务就必然要进展政府流程再造。科学、合理的行政流程是电子政务存在和安康开展的前提条件之一，但目前面临的一大难题便

2、是政务流程再造的方法欠缺。本文那么是借鉴企业中一些较为成熟的流程再造方法，提出合适政府政务特点的政务流程再造方法，以更好地效劳于电子政务建立。【关键词】电子政务流程再造阶段任务框架一、电子政务环境下政务流程再造的方法框架为了提出一种具有普遍指导意义的再造方法，威廉姆j凯丁格等人通过调查33家咨询公司的实际运用情况，分析了25种常见方法中“阶段与任务的共性和差异，找出每一阶段的核心任务，经过综合后得出了6个阶段21个任务的流程创新方法即阶段任务sa框架，这一框架在bpr中已经得到广泛应用。尽管bpr是一个复杂的过程，但通过sa框架可以较为有效的从始至终的指导bpr的各种活动。鉴于目前我国电子政务

3、和政务流程再造开展的形势，我们有必要提出一套基于电子政务的政务流程再造的sa方法框架。由于bpr和gpr的相似性，我们根据bpr中的sa框架方法，提出了政务流程再造的方法框架，如图1。用siaj代表详细的某个活动。在这里，s代表阶段，i代表数列的顺序，si就代表某i个阶段；同理，a代表活动，aj就代表某个阶段的第j个活动。阶段任务阶段1构思设想s1s1a1得到上级管理者的承诺和管理愿景s1a2认识电子政务系统潜力s1a3发现流程再造的时机s1a4结合电子政务的要求选择流程阶段2工程启动s2s2a1建立再造小组s2a5制定再造目的评估标准s2a2通知各部门s2a3制定方案预算s2a4分析流程外部

4、需求阶段3诊断分析s3s3a1描绘现有流程s3a2分析现有流程阶段4流程设计s4s4a1分析对流程的要求s4a2定义分析新流程的方向s4a3设计人事及组织构造s4a4系统的分析和设计阶段5流程再造s5s5a1重新组织构造s5a2培训员工s5a3施行电子政务s5a4新旧流程切换阶段6监测评估s6s6a1评估新流程的绩效s6a2转向连续改善活动图1政务流程再造的sa框架二、政务流程再造的步骤1、第一阶段：构思设想。这个阶段是工程筹划阶段，是为政府流程再造建立“宏观模型阶段。1得到管理者的承诺和管理愿景。政务流程再造是一种对政府部门影响深远的变革，因此，高层管理人员必须达成统一认识并得到上级管理部门

5、的认可。2认识电子政务系统的潜力。电子政务是施行政务流程再造的关键因素，因此对识别政府部门应有的电子政务环境应予以足够的重视。首先，拟定电子政务的规划，从当前可能提供的最新技术出发，重点考虑有那些可能进步部门内部运作效率，增加公众满意度以及打破部门间界限、增进协调的信息技术。其次，确认部门的战略目的与电子政务之间的关系。目前电子政务中的面向对象的系统、密钥管理机制、工作组技术等技术都对政务流程再造提供了新的思路和方法。3发现流程再造的时机。要根据战略技术对部门状况做宏观的分析，确认政府部门核心流程，即部门内面向公众最广的流程。有两种方法可用于确定再造流程：预定法和综合法。4结合电子政务要求，选

6、出流程再造的工程。在分析流程时，首先要分析现有政务流程与将来的电子政务要求的冲突，看看哪些流程与电子政务的要求最不相符。然后结合上一阶段对核心流程的分析，对提出的备选流程进展评估。2、第二阶段：工程启动。工程启动阶段标志着流程再造工程的正式开场。1建立再造小组。首先，管理层可以委任一个流程再造负责人对整个流程再造活动的运作和结果负责，然后成立再造小组，其成员可以由政府部门内部人员和外部咨询人员共同组成。再造小组的职责包括分析现有流程，设计和执行新的流程。2通知各部门。政府在着手进展政务流程再造时，必须对所有员工进展必要的宣传，要让他们认识到部门面临的机遇和挑战。通常采用的方法是在部门内部进展统

7、一的公开宣传，着重强调流程再造工程的涉及范围、可行性、挑战性，以及假设不进展再造可能面临的风险和紧迫感等。3制定方案和预算。根据对核心流程的进一步分析，制定再造工程的日程表，大致描绘工程的资源需求、预算、历程及目的，同时应明确资源的评价和深层次的预算问题。4分析流程外部公众需求。为确立流程属性，应该对流程用户的需求进展分析，以确保流程目的和属性支持所确定的用户的需求。可帮助深化理解公众需求的技术和方法有：焦点座谈会、质量功能展开。5制定再造目的和评估标准。在确定流程的目的时，需要设置高程度的“延伸目的，延伸目的通常以一流标准或行业指导者所设立的“标杆来确定。其次，还要提供判断工程成功与否的流程

8、属性标准。这种目的应当直接以客户为中心，如较好的效劳质量、较高的公众满意度以及较短流程运行时间等。3、第三阶段：诊断分析现有流程。1描绘现有流程。对现有流程进展文字性描绘，包括对活动、控制、资源、业务规那么和信息流等方面的描绘，当然也涉及活动、信息及其他相关流程特性之间互相关系的表达。同时，要关注流程特性和流程效果，如：公众的满意度、公文流转速度等。2分析现有流程。首先描绘出流程图和各级子流程图。可通过与流程参与者的面谈理解信息流及其互相间的联络；根据信息处理的方式和处理过程中所涉及的资源等，确定所处理信息的附加值等，所有这些均将作为改良流程的度量标志。其次，应着重分析现有流程的弊端，即那些阻

9、碍或别离有效工作流程的活动和业务政策，分析弊病的重点应放在确认不需要的活动、活动中的瓶颈以及不必要的官僚步骤等方面。4、第四阶段：流程设计。政务流程的重新设计要尽量将岗位和工作流、电子政务系统几方面搭配适宜，最终完成进展新流程设计。1分析电子政务对流程的要求。2定义并分析新流程的初步方向。设计新流程的关键是充分释放再造小组的创造才能去考虑、去发现，可以采取公开论坛和无主题讨论会的形式，引导大家产生新的设计思想。之后，将得到的信息用专门的度量方法，转化成为流程的特性。支持政务流程设计的方法包括头脑风暴法、idef、petri网等。3设计人事及组织构造，要求其能满足系统内信息的自由交换，并且可以进

10、步个人与工作小组的决策和工作效率。4电子政务系统的分析和设计。5、第五阶段：流程切换。1重新组织构造及其运行机制。重点放在向新组织设计方案的平滑过渡、综合改良上，主要任务有：业务单元的重新组织、组织与岗位重构、岗位转换、以及改良工作质量等等。2培训员工。员工知识和技能必须符合重新设计的要求，因此对员工的培训是非常重要的。除了专门的职务培训和系统培训外，一般培训也必须根据新的组织构造改变。3施行电子政务系统。再造小组必须注意检验新流程与电子政务系统的贴合程度，并指导员工应用电子政务系统来运行新的流程。4新旧流程切换。这项工作着重于向新的组织构造过渡，工作包括组织重建、人员裁减、组建团队、工作交替

11、等。根据新的流程设计，向有关员工清楚部署他们日后的工作任务和评价标准。6、第六阶段：监测评估。此阶段的主要任务是在战略设想阶段设置目的的评价以及新流程的动态监控，并发现新流程的问题并持续改善。1评估新流程的绩效。在广义上，对流程的评价从以下几个方面来考虑：一方面是流程的表现，即周期、效率、公众满意度、资源消耗等；另一方面是电子政务系统的表现，即故障时间、系统利用率、文件减少率等。这些监控的指标不仅有硬指标，还有职务、活动以及子流程之间的通信深度和广度等软指标的度量；效率与设计参数的一致性的度量等等。2转向连续改善活动。必须建立评价阶段和诊断阶段之间的有效反应环节，构成这样的一个反应环。一方面可

12、以提供对重新设计的流程行为的审查；另一方面也为新流程的进一步调整提供根据。三、面向政务流程再造的建模技术一般而言，要想实现政务流程的再造gpr，政务流程的建模必须是动态的建模技术。动态的建模技术能为流程再造提供一个业务流程模型，是详细的流程描绘技术。目前常用于流程描绘的一些模型方法分别是从不同的领域出发，为了研究不同的问题而提出的，各有优劣，参见表1。表1可用于流程描绘的各种模型加以比拟流程图角色行为图idef系列事件流程链petri网过程特点职能型职能型职能型跨职能型跨职能型建模方向混和混合面向功能面向客户混合有否抽象机制无无有无有计算机化才能可以可以可以较弱可以对过程改造支持才能弱弱弱有有是否含组织因素否是否是否是否动态是否否是否可理解性较好需严密支持一般一般一般petri网模型作为工作管理技术中一项常用的建模、分析、仿真和模拟技术，petri网模型可以扩大，比方高级petri网模型与工作技术的结合产物fpn，可以将业务流程映射为fpn模型，并为业务流程自动化和gpr铺平了道路。通过对表1中各种模型工具综合分析和评价，可以发现，petri网是较为合适用来支持gpr的一种模型方法。从实用角度分析，petri网既有成熟的理