万达成本组培训

1、赤峰万达广场商业管理有限公司成本组培训计划 目 录一、组织架构二、岗位职责三、业务范围四、典型案例五、注意事项一、组织架构总经理财务副总招商营运副总工程副总物业副总成本经理 前 言二、岗位职责本制度对商管公司日常运营管理过程中涉及的各类成本事项管控进行了规范。其中：1、专项改造、专项维修、工程维保费用按照本制度，由商管总部成本部进行全过程管控。2、开办费、招商推广费、促销旺场费、清洁卫生费、安全保卫费、绿化养护费等费用，由各相关业务部门进行测算、编制和分解，总部财务部审核，费用使用依据本制度相关条款执行。3、项目公司预留给各地商管公司用于工程整改的预留金，及商业地产拨付的其他改造资金，参照本制

2、度相关条款执行。总 则成本经办工程类所有招标（采购）监管及配合其他业务部门的招标（采购)三 、业务范围立项审批工作流程合同审批用印流程付款流程档案整理合同整理抄送成本成本制度行政制度财务制度参照成本三、业务范围主要工作主要工作招标采购直接委托合同管理供方管理集中采购1、招标采购招标采购招标范围： 1、招标采购职责分工： 1、招标采购招标领导小组： 招标小组人数必须为奇数（7人或9人），由来自三个以上相关业务部的人员组成，每组专业技术人员2人，成员不得兼任技术标和商务标评委。1、招标采购招标文件： 招标文件示范文本由商业地产法律事务部总经理批准后颁布使用。招标文件必须采用已发布的范本，未发布范本

3、的参照范本编制，评标办法可采用合理低价法或综合评分法。综合评分法中技术标权重如下，超过该权重的报商管总部成本部总经理批准。 1、招标采购入围单位： 入围单位选择必须通过公开途径选择或征集，审批后通过方可使用，具体如下： 1、招标采购 注 意招标过程管控 招标过程管控必须严格执行商业地产成本管理制度规定。评标完毕后3日内完成定标审批，定标审批完毕3日内完成合同报批。（流程SGCB011、流程SGCB014、流程SGCB015) 2、直接委托 直接委托必须批准后方可实施。合同估算额2万元，可通过询价、议价方式进行；合同估算额2万元，必须通过3家以上供方比价后确定直接委托单位，或提供独家代理、垄断经

4、营的相关证明文件。直接委托范围如下：制度要求制度要求符合制度制度要求垄断、独家特急业务制度要求不立即开展会对公司造成重大损失的应急事项制度要求询价议价过程操作电梯年检高压供电设施年检水质检测消防年检（局地）天燃气设计及施工（局地）生活垃圾清运（局地）水、电、气、热等市政材料设备自营或独家代理的报纸、电视、网络、广播、户外广告、短信等自来水管道爆裂天燃气管道泄漏百货补贴开业整改旺场大歌星影院超市国美无线网恐龙展马戏团由于业务部门自己原因导致工作滞后，不具备招标时间，但活动或施工必须完成的情况业务分类过程操作过程操作金额付款工期人员质保/售后流程填报相关说明是问题重点九条填写要规整直接委托原因要合

5、理、充分与其他商管公司同类事项价格对比要属实过程操作过程操作尽量减少直接委托数量杜绝规避招标行为3、集中采购 集中采购能充分发挥规模采购效应，容易形成材料设备、服务统一应用标准的操作模式，有业务部门根据实际需求，结合市场调研结果确定，具体如下：4、供方管理 工程类供方名录建立和管理有成本系统负责；其他类供方名录的建立及管理有相关业务部门负责，具体如下：5、合同管理 凡发生金额在1万元（含）以上的工程承包、服务外包、物料设备采购、技术/咨询外包等事项均需要事前签订合同。管控要求：招标管理系统简介招标计划招标采购可研成本目标成本合约规划无合同成本待发生成本动态成本已签合同付款计划付款计划付款计划付

6、款计划订立变更付款结算动态现金流项目结算成本数据库事前事中事后招标文件投标承诺发标回标/清标评标/定标招标管理子系统供方管理子系统招标范本直接委托供方信息管理供方年度评审供方履约评估成本管理子系统确定入围单位集中采购集采参数选型集采设备核价直接委托申请工程材料价格库材料信息管理材料限价审批材料分类查询招标管理子系统简介30 | Copyright 2010 招标计划招标采购集中采购直接委托成立招标小组拟定招标文件投标承诺确定入围单位发标答疑回标开标清标评标定标审批集采协议入库集采计划发起集采设备选型集采材料核价直接委托申请直接委托审批合同信息 主要界面四、围标串标典型案例参标单位业绩雷同 围标串标典型案例电子版制作时间，作者完 全相同 典型案例恶意拆分、规避招标、报价雷同、虚假比价 典型案例审批节点错误