猎头全流程管理

1、开启我们猎头生涯选择、坚持、认真做主讲人：1/82目 录OFFER谈判候选人面试辅导CDD访寻客户BD百万顾问胜任力模型候选人管理及时间管理2/82百万顾问胜任力模型3/82胜任力模型学习能力1.快速2.系统3.举一反三抗压能力1.皮实2.心大3.化压力为动力沟通能力1.聆听倾听2.共情3.说人话执行能力1.结果导向2.重承诺3.撸起袖子就是干4/82猎头顾问基本素质要求良好职业道德 强大寻访能力 准确判断能力 广博人脉关系 完备专业知识 记住：作为一名猎头顾问要有态度, 立场 ,坚持, 底线;5/82客户收集客户开发协议谈判定向寻访职位分析客户签约推荐及面试OFFER及离职辅导入职及转正6/

2、82客户BD7/82BD黄金术BD迷惑BD流程BD心态管理顾问式销售方法客户开拓客户管理BDBD即business development，也就是业务开拓。8/82怎样精准定位你客户？招聘网站、行业通讯了、行业资讯、竞争对手、关键推荐人、公众号、报纸杂刊；线上社交，线下勾搭、候选人；上下游、背景调查专业定位规模定位职位定位9/82开场正确打开方式0102030405单刀直入法醉翁之意法资源稀缺法 情境导入法原因请教法10/82BD常见问题拿不来职位？可能是你行动量不够；职位重复利用率低？可能是候选人关系弱；职位是拿来了，可是不靠谱？可能是职位筛选出来情况；职位靠谱，可是一直在啃骨头？可能是被锚

3、定；吃上肉了，可是要和很多人抢？可能是你不会要独家和预付款；BD客户就跟谈恋爱一样，学会走出去11/82企业需求阶段初创期成长久成熟期衰退期再造期开拓进取、含有企业家精神拓展业务、引领成长担当责任、再组重造科学管理、规范经营创新、战略眼光、敏锐商业嗅觉企业成长不一样阶段需要不一样人才12/82需求分析内容企业信息能力要求行业信息职位信息标杆参考7S（战略、结构、系统、格调、技能、人员、价值观）知识技能、行为能力、动力、必备条件、优先条件、潜在条件前任、之前招聘情况、外部人才市场情况部门、团体、产生原因、职责、KPI、内外部相关人员、吸引点、挑战、培训发展、薪酬福利、面试流程、时间安排；SWOT

4、分析五力分析（供给商 、购置者议价能力、潜在进入者、 替换品威胁来自同一行业企业竞争）13/82BD自测题你是否在职位足够情况下也会进行BD?你BD电话是否都有明确目标？你在BD中是否能够清楚介绍企业优势？你是否会把搜集来BD信息2天内做跟踪？你是否会很轻易找到BD对象？应对BD中拒绝，你是否能够见招拆超？（这正是我要给你打电话原因）你BD来客户费率或者客户单价是否越来越高？你是否经常开拓新客户并同时保有老客户？你是否会用手上优异CV去反向BD客户？14/82CDD访寻15/82访寻前需要做工作我不清楚16/82职位、需求 分析17/82需求分析BECDA组织结构组织文化领导格调组织认知职位分

5、析集权型任务型民主型关系型兼备型矩阵制直线制直线职能制事业部制客户需求分析18/82访寻工作量计算访寻总量=目标行业*目标企业*目标岗位 访寻总量 考查人选 合格候选人 选定候选人动机能力面试19/82全方位访寻思绪竞争对手、供应商、替代品、客户锁定目标行业全方位行业分析目标公司1目标公司2目标公司3锁定目标公司与客户沟通目标公司上级、平级（不同职能、业务）、下级锁定目标候选人20/82各种访寻渠道（主动）数据库展会、峰会、论坛候选人推荐社交媒体招聘网站COLD COLL访寻（NG）渠道21/82各种访寻渠道（被动）朋友圈分享（时间） 百合网、珍爱网、人人网等社交网站 相关群组织推广网站职位公

6、布 访寻（NG）渠道22/82建立信任专业形象专业能力展现诚意-（诚意是顾问式销售方法中心思想）诚意行为包含：兑现承诺。可信度不是靠“时断时续”积累起来。语音语气。不论发生什么可能影响结果事情，语气中都不要表现出挫折和担心感觉。肢体语言，永远保持开放和专业姿态，从不表现出抵触和失望。用3P来表示诚意：目标（Purpose)过程（Process)收益（Payoff)表现设身处地态度-本*达菲案例23/82电话沟通（COLD COLL） 通常来讲，一个成功Cold Call 应该具备以下特点：简短 (Short)敏锐(Sharp)贴心(Sweet)突出重点（To the point) 成功打开通话

7、根源条件是Build Trust,建立信 任，能够经过以下方式：语音语气“信任被感知就是取得信任”意图目标或者目标诚信伦理与道德标准，具备保密性胜任力-你沟通技巧/知识和能力。24/82电话沟通 (常见问题)常见问题与候选人自我介绍了解求职者当前工作所在地及在职情况简单介绍企业及职位信息，不要把糖果洒在大堂上问询候选人应聘原因、离职原因及最近应聘动向了解或查对候选人当前工作主要内容、项目及主要技能了解候选人对薪酬福利期望请候选人提出他重点关注问题（什么样机会感兴趣？）了解候选人语言表示能力及沟通能力适当情况下，请候选人推荐其它职位候选人经过电话筛选，判断是否能够来面试相关列表：Cold col

8、l 九种障碍Cold coll统计表零风险候选人（MR.BBC）25/82六脉神剑断动机-CLAMPS 模型C：Challenge 挑战，也就是当前候选人在工作中面正确挑战或者他希望去面正确挑战。L: Location 地点，工作地点或者是期望地点。A：Advancement 提升。这里提升，不但仅是指候选人职位title改变，也可能是他职责范围权限，能力，薪酬或者社会地位等等提升。M：Money钱，这是一个比较直观原因（但也要去挖掘背后故事）P：People 人，候选人周围人会成为他动机（朋友/上级/同事/家人）S : Security 安全感，候选人从一个熟悉环境进入到一个陌生环境没可能是

9、需要取得安全感。（培训/落地/)26/82面试相关工具-STAR完整STAR应包含以下四个部分S-情形T-任务A-行动=做了什么？怎样做？R-结果=行动效果?部分STAR缺失以下一个或多个信息S-情形T-任务A-行动=做了什么？怎样做？R-结果=行动效果?反应应聘者观点、看法、理论或含糊性叙述（假STAR)含糊是指应聘者做了听起来很好普通性描述，不过实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。经典描述是：我经常、有时、经常。比如：我时常花时间了解客户需求，这使他们感到称心如意主观是指应聘者回答只反应了他个人信仰、判断或是观点经典描述是：我想、认为。比如：“我认为同事会评价我是一个称职领导者”不切实

10、际关于未来构想，或打算但未办到事情经典描述是：我愿意、将、可能等比如：我愿意站在客户角度来考虑问题27/82s:stiuation,情境 t：task，任务a：action，行动r：result,效果时间-场所-情形实际发展情况，或者是要处理问题当初采取方案或者是行动结果怎样？你认为好还是NO28/82真假STAR?含糊：我经常、有时、经常。主观：我想、认为。不切实际：我愿意、将、可能。依据情景演练，怎样挖掘追问假STAR29/82面试相关工具-结构化面试结构化行为面试（ Structured Behavioral Interview SBI），是行为面试法延伸。是基于能力，预先计划，按预定框

11、架进行面试要求被面试者叙述几件过去发生行为事件，说明其掌握某一能力程度追踪但非指导性地问询，澄清疑点，取得例证它基于三个关键基本假设：过去行为能很好地预测未来行为绩效优异者展现出不一样于普通绩效者行为假如某人具备某种能力，他能够很快回想起许多例子。30/82关键能力与价值观相关每个员工需要具备关键行为表现领导能力具备管理和领导职责人应有行为素质技术能力为了完成某一详细类型工作活动所需要知识、技能和行为适合用于组织内全部员工表达于信仰和价值观描述为”行为中价值“ 举例主动性追求卓越正直一些关键能力能将未来领导区分出来反应出组织内不一样层级上高绩效领导行为举例 领导变革授权发展他人工作群体内要求相

12、同能力 专属于特定工作群体/工作族表达在经验，到达技巧和知识举例团体管理项目管理经验营销品牌战略法律和法规三类能力区分31/82详细事件调查性细节提供被面试者一系列过去工作中详细信息真实事件，不是虚构场所 引导出详细事件详细描述以及该人在那些事件中角色详细能力要求被访谈者回想某项详细能力事例结构化面试-特征32/82查看岗位说明书查看候选人简历计划面试时间设计问题准备评定表格开场白介绍面试流程介绍相关注意事项STAR方法应用判别STAR真假性完整性追问以判断行为事件真伪面试统计感激申请人通知深入安排评定每个STAR回答主要性为每个申请人在各个能力项上分别评分推荐或者拒绝影响原因面试前准备制定面

13、试计划面试开场面试实施面试结束评估做出决策结构化面试-七步法33/82客观性基于工作的要求，建立一个客观的标准避免面试官寻找“理想应征者”的倾向前提是：科学的工作分析针对性针对岗位特点设定考察内容与设计问题只评估所有与工作有关需具备的能力真实性候选人被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现，一般很难杜撰可避免候选人模式化的回答针对个人的工作行为，能够挖掘每个应聘人员的实际工作能力准确性关注候选人在过去的事件中做出 的具体行为，更容易判断候选人素质的高低同职位的候选人被问相同、类似的问题，获取的信息一致，更易确定谁最适合此工作结构化面试优势34/82问题 示例 为何这是个问题？处理方案/其它方法

14、引导性问询“在见面之前你做好计划了吗?”即使原来不是那样，被面试者也被迫回答“是”问询被面试者会议前几天做了哪些工作未能探究泛泛内容“我给他说了，他也同意了”不清楚被面试者说服力怎样，也不清楚他使用什么方法“告诉我你是怎样使他同意？”未能探究谁是“我们” “我们同客户见面，告诉他他要求不合理”不清楚是谁告诉客户他要求不合理是谁在跟客户沟通？你饰演了什么角色？结构化面试应防止问题35/82问题示例为何这是个问题？处理方案/其它方法被面试者偏离，未能干预被面试者开始谈论同需获取信息无关之事浪费时间“请你回到原先谈到 ?”问询通常情况下反应“你普通是怎样处理?”问询事后反思、合理化解释，而非行为“你

15、当初是怎样处理?”问询不相关信息“我用 Excel做图表”“你喜欢用 Excel吗?”浪费时间只问能取得有用信息问题使人感觉面试者在对其行为进行判断“在那种情景下，你那样做不大好”让人产生戒备心，损害面试基调防止使用对或错判断性语言结构化面试应防止问题36/82评望面试技巧闻问切闻：态度和缓、以静制动1.闻语速能够区分性格2.把握与调整候选人情绪3.善于发挥目光和点头作用望：察言观色、由表及里第一要素衣饰第二要素举止第三要素神色评：标准统一，客观全方面1.选择适当标准形式2.分项测评与综合印象测评相结合3.充分发挥感官综合效应与直觉效应4.坚持目标性、客观性、全方面性与经典性标准切：综合判断、

16、由此及彼首先，要把握切“点”。其次，要考虑切“面”。最终，要实现“还原”。问：循序渐进、言词诚恳1.亲切导入，循序渐进2.简明准确，言词诚恳3.先易后难，详略得当4.换位了解，平等候人37/82One page 推荐汇报注意事项首行推荐论点论据（数字化）关键能力突出工作背景重点强调真实原因而非含糊不定推荐前确认问题零风险候选人动机水平在可接收范围之内当前工资明确无误工资期望在合理范围之内合理面试配合度对待挽留态度明确(不合理也无妨)合理辞职通知期38/82必备信息言简意赅强化优势关键词彰显个性向客户推荐候选人向客户推荐候选人推荐候选人注意事项39/82候选人面试细节把控40/821.简历材料5

17、.面试问题4.企业情况2.整体形象3.详细行程 防止谈及薪资问题，除非对方强烈要求，强调由猎头推荐主动性及价值！面试邀请函制作 着装鞋袜面试妆容饰物搭配面试礼仪简历问题自我评价问题情景问答压力问题候选人面试辅导路线时间防止迟到等问题企业规模面试官介绍推荐版本面试单位要求资料主动权41/82在等候面试期间，通知候选人面试安排情况；通知面试时，深入确认动机；发送书面或者电子版或者邮件通知候选人面试；提醒注意事项；临近面试再次确认；面试后及时反馈（面试不不过企业选择候选人同时也是候选人选择企业机会，假如候选人不愿意选择我们还能够顺便做企业职位背调）候选人面试辅导细节问题42/82OFFER谈判43/

18、82？Offer掉了，最普遍几个原因是什么？44/82失败案例分析 推荐给华都联合控股设计总监，初试、复试都非常顺利，企业直接下了Offer，不过Offer是直接发给候选人，我只是提醒了候选人查收，但后续没有在继续跟踪候选人看完Offer后事情，看候选人没联络我就认为没什么问题，直接问了是否能够按时去企业报道，候选人说能够。不过在离报道日期还有3天时候，我再联络候选人，候选人说她没看到Offer，所以没有办理离职，我当初就傻了，又重新发了Offer,候选人去申请离职，不过原单位领导进行了挽留，造成候选人最终留在了原单位。损失了一个年薪50万候选人。45/82失败案例分析李健李成杰介绍： 姓名：

19、李成杰 性别：男 年纪：45岁 籍贯：河北 学历：本科中国二十二冶出身，二十二冶工作二十年，任职项目工程师，（主要是钢结构项目施工管理）薪资税后年薪11万。推荐企业：朗世坤成房屋科技有限企业 推荐职位：工程经理候选人面试前及面试中十分配合，面试当日完成面试流程，企业感觉人才不错，能够下offer。面试结束后，候选人给到反馈是：能够考虑企业，薪资能够接收，定是税后月薪1.5万，税后年薪18万。试用期三个月，试用期薪资1.2万。 问题一：候选人面试回去四天后，说企业发展前景比较不好，（咨询一家机构，片面了解下朗世）不想考虑朗世坤成了。处理方案：经由侯经理说服，和企业人事孙经理沟通。候选人感觉企业对

20、他重视，以及薪资涨幅等各方面原因能够考虑企业。最终问题处理，能够下offer，offer下了之后（9月20号左右下），为确保10月15号人才能够成功入职，让候选人签了回执。确定15号能够入职。 问题二：领导挽留（和老婆在一家企业，假如离职，企业会开老婆）第一次电话：当初跟进李成杰离职，电话沟通时候选人说是确保没有问题，到时可能证书或者一些交接工作办理不完，这些都木事，到时先过去报道，必定能够到岗。第二次电话：给他讲你上级会挽留你，老板挽留会是鳄鱼眼泪，离职汇报他说已经递交给领导了（不是我们模板，详细不确定到底是交还是没交离职汇报）第三次QQ：46/82成功案例分析李候选人案例一：（成功）秦森园

21、林PPP区域总经理，在8月21日终于顺利入职了，但这其中从初试、复试、终试、OFEER、入职，其中整整经历1.5个月时间。问题出现在OFFER前人员背调时，该候选人向企业隐瞒其仍在国企有社保及公积金事实，给背调工作带来了层层迷雾，后经过本人取得候选人社保账号，登陆北京社保平台，截取候选人社保统计状态，并向企业如实相告，结果得到了企业认可，并顺利入职。候选人案例二：（待入职）诚加装饰区域总经理，面试到企业确定录用，只用了1天时间，已经非常快了，但经过背景调查，该候选人上家任职企业离职手续未办理完成，且有账款未清，经过本人与候选人沟通，劝其到上家任职企业正常办理离职手续和清缴账款，现在得到了企业认

22、可。本案例待OFFER状态，该候选人已到上家任职企业办理完全部手续，处于等候对方离职证实文件中，无意外，下周一可顺利入职。47/82成功案例分析候选人案例：上海信息设计院 市政室暖通项目责任人 于11月1日成功入职。中间经历了3个月时间，从初试-复试-薪资谈判-不考虑-又考虑-又复试-offer。问题出在企业和候选人都在上海，没有视频沟通步骤，也没去过企业造访，在中间沟通过程中企业想越过我们直接和候选人沟通，没有很信任我们，候选人比较犹豫，决定不考虑去企业，以后在候选人不考虑情况下，我们一直坚持跟进引导，整个过程波折，多难，经过BD和寻访亲密配合最终入职。48/82？案例分析后我们发觉了什么？

23、需要注意什么？49/82我是否对每个即将Offer候选人当前薪资详情，预计增加，潜在损失等非常清楚？我是否了解候选人跳槽内因，外因并了解主要性排序？我是否了解候选人期望薪资理想值和底线？我是否会倾听了解候选人顾虑和犹豫并努力帮助处理？我是否会让候选人提供他薪资明细我是否给HR出候选人薪酬提案而不是等着HR告诉我数字？我是否会得到候选人接收承诺才会给他正式书面Offer？我是否会在候选人签字前再次通知候选人关于新Offer潜在风险和挑战？我是否时常会请用人部门经理和HR出面和候选人沟通？我是否每个Offer都会做最少2家背调（除非只工作过一家企业）？我是否在候选人和原单位每轮辞职谈话后都通电话两

24、人协商？我是否问询候选人他这个职位是否需要补人并要求引荐和转推荐？50/82薪资谈判51/82薪资谈判 初-中-高级全部失败源头：一开始没有摸透候选人真实薪资情况初级版：请问您现在薪资是多少？年薪40万，一年13薪哦，好，谢谢52/82薪资谈判 初-中-高级中级版请问您现在薪资是多少？年薪40万，一年13薪哦，您能帮我分析下吗？月薪3.2万，年底还有两个月奖金好，还有其它吗？没有了了解了，谢谢53/82薪资谈判 初-中-高级高级版请问您现在薪资是多少？年薪40万，一年13薪哦，您能帮我分析下吗？月薪3.2万，年底还有两个月奖金是恰好3.2万吗？（准确确认，让候选人知道你对细节严谨）3.2不到点

25、吧，记得好像是3.18万，我回去确认告诉你好，谢谢，薪水信息非常主要，希望你确认薪资后告诉我准确数字，还有你说2个月是奖金吗？54/82薪资谈判 初-中-高级是，基本2月左右好，奖金在几月发放？通常是7,8月份，那假如是现在有这个offer，奖金会损失怎么办？、“我希望下家能够填补，不过假如机会尤其好，我也能够自己负担或者等拿完再过去”“等拿完再过去必定太晚了，好机会不等人啊，到时候我们看看怎样合理cover吧，不过预计这笔钱你要做好拿不到准备了”（合理引导期望）“对了，你去年实际拿了多少奖金”（看实际很主要，同时知道他一贯表现怎样，你想想老板基本会给好员工多发些，反之亦然）“5万吧”“那不到

26、2个月啊”“嗯，去年企业效益普通”（其实你知道他们企业去年效益不错，然后你就开始留个问号了）“你们在什么时候调工资啊？”（试想假如候选人在下个月或是9个月之后调工资，他们口中所谓20%薪资增加是不是意味不一样？）55/82薪酬谈判80%50%45%90%行业薪资水平企业薪酬架构薪酬期望和底线候选人当前薪酬（谈判前就要有明确薪资流水）56/82薪酬谈判直接间接0304有形五险（养老、失业、医疗、受伤、生育）住房公积金补充医疗保险假期其它福利企业形象企业品牌先进技术市场领先地位独特文化无形Basic salary补助目标奖金股票期权员工激励工作特质有意义富有挑战授权职责工作特质有意义富有挑战授权职

27、责职业发展发展机会学习机会57/82候选人Offer提案017候选人Offer提案候选人姓名：预计入职日期：（年/月/日）职位：工作地点：整体薪资现有薪资（税前）提议薪资（税前）(gross p.a.)增加%基本薪资月薪固定月份年基本薪资00#DIV/0!固定现金收入房贴交通补助其它补助年固定现金收入00#DIV/0!目标总收入销售奖金浮动奖金其它短期奖金留才奖金年目标收入00#DIV/0!其它福利签约奖金一次性异地津贴股票补充保险车辆支持培训支持其它58/82薪资谈不拢，这三种情况顾问Offer提案超出了客户预算顾问Offer提案在客户预算范围之内，但增加百分比过顾问Offer提案超出了客户

28、预算，且增加百分比过高59/82参考处理方案调整提案提供处理方法：绑定服务期限额外津贴调整职级试用后调薪让HR以为那是他处理方案，而不是你最好有些现有政策数据或操作方式利用不一样谈判技巧调整提案只谈增加绝对值，不谈增加比值寻找一些高涨幅理由候选人当前是under-pay少付工资候选人人才库有限候选人市场价值（90分为 vs50分为，手上其它Offer）现有企业可能count offer（反邀约）其它提议了解客户是否有其它后备人选确定关键问题，预算还是增加百分比调整提案提供处理方法绑定服务期限Sign-on bonus额外津贴调整职级取得HR反馈之前方式均可适用PART-1PART-2PART-

29、360/82？要去Offer了，我们怎样操作这个流程？61/82这个是对方给到数字，在对方给Offer之前，现在你确认要让企业给出正式书面Offer吗？这个就是书面Offer，您对其中条款还有什么异议吗？在您签署前，作为您顾问，我想再次通知您这个职位存在风险与挑战，没签字前只是口述协议，您签字后就正式生效了，这就是我们三方承诺了，您确定吗？最终一轮面试了结束了，您已经跟企业相关领导见面并有了一定了解，在谈Offer前我想再跟您确认，这个职位是否是您真正想要？假如对方Offer给到数字到达了底线，您会接收这个Offer吗？Delivery Offer-前期准备62/825YES确认职位 01 0

30、3 05确认数字确认签署确认底线确认条款搞定 02 0463/82YES1谈offer前我们想再次确认您对这个职位各方面综合情况是否是您想要？这里需要是明确回复而不是模棱两可回答这里维度与钱无关，重点是了解候选人对职位兴趣度与匹配度64/82YES2假设法薪资确认后，你是否会接这个offer？假设法地点区域，家庭是否允许？假设法企业简况是否明确？65/82YES3在对方给出offer之前，你是否确认要接这个offer或者是确认让企业开始出正式书面offer？必须确保候选人yes，我们离成功才会更近一步66/82YES4Offer在HR出具正式书面之后，我们在传递过程中需要注意：隔天传递传递前再

31、次确认及给予对方明确时间要求薪资福利明确确定及回答候选人全部问题处理问题 Offer最终条款及各方面薪酬福利您也清楚，这个Offer请在要求时间内签完回执 假如区域没有限制，请务必当面签约67/82YES5在候选人提笔签字时候，我知道您对这个offer认可，不过作为你猎头顾问，我有责任与义务或者是我想再次提醒你这个职位我们之前所知潜在风险与项目上、工作上挑战,你都是否已经综合考虑接这个offer？同时，我们都了解这个Offer非常主要和慎重，在签字之前，哪怕是你现在有新想法，我都完全了解。可是签字之后，这就是你与新企业和我一个三方承诺，我知道你是一个非常重承诺人，现在你确认还是要签字么？这是最

32、终一个Yes，也是分量最重，最能考验猎头功力步骤了；68/82参考处理方案调整提案提供处理方法：绑定服务期限额外津贴调整职级试用后调薪让HR以为那是他处理方案，而不是你最好有些现有政策数据或操作方式利用不一样谈判技巧调整提案只谈增加绝对值，不谈增加比值寻找一些高涨幅理由候选人当前是under-pay少付工资候选人人才库有限候选人市场价值（90分为 vs50分为，手上其它Offer）现有企业可能count offer其它提议了解客户是否有其它后备人选确定关键问题，预算还是增加百分比调整提案提供处理方法绑定服务期限额外津贴调整职级取得HR反馈之前方式均可适用PART-1PART-2PART-369

33、/82候选人Offer提案017候选人Offer提案候选人姓名：预计入职日期：（年/月/日）职位：工作地点：整体薪资现有薪资（税前）提议薪资（税前）(gross p.a.)增加%基本薪资月薪固定月份年基本薪资00#DIV/0!固定现金收入房贴交通补助其它补助年固定现金收入00#DIV/0!目标总收入销售奖金浮动奖金其它短期奖金留才奖金年目标收入00#DIV/0!其它福利签约奖金一次性异地津贴股票补充保险车辆支持培训支持其它70/82离职辅导细节把控71/82十大黄金辞职法则我们最难部分才刚才开始你从nobody变成了somebody你注意，你老板，你老板老板，老板老板老板都会过来找你，别意外，这是每家企业通例开弓没有回头箭人之将走，其言也善，直说企业好话只说现在企业无法给予有超出80%人在被挽留后六个月之内都会再度离开绝对不要提任何要求每次和任何人谈完记得第一时间给我电话，我们一起商议怎么应付签字后老板挽留是鳄鱼眼泪72/82了解离职流程离职需要手续和文件定时跟进怎样正确提出离职（离职申请书模板）怎样面对离职挽留候选人离职辅导73/82入职后需要注意重点*候选人自己是最大责任人*没有些人会比自己对自己职业生涯更负责任