ITIL体系及实施要点

1、ITIL体系及实施关键点第1页ITIL尽管才推出第三个版本，但它历史非常悠久。 ITIL全称是IT Infrastructure Library，意为IT基础架构库，我们普通称之为IT服务最正确实践框架。因为它来自于最正确实践，而且也跟一个历史事件相关系。在八十年代早期时候， ITIL V1便推出来了，在ITIL V1推出时候，有三四十本书，我能找到是三十七本书，里面描述了很多最正确实践。最早推出来是职能化管理概念，对于当初来说，进步意义还是很大，在99年前后，英国商务部OGC正式把它买过来，开发出了ITIL V2，就是我们很经典十个流程加一个职能，那么不论ITIL 本身承不认可，它确实是以流

2、程化管理作为主要伎俩，以至于我们在内不少业内人士都习惯性地把实施了哪些流程来表达是否实施了ITIL，这是V2一个经典之作，发展到现在也有很多年了。ITIL介绍第2页ITIL V3发展最大改变在于三方面： 第一个是引入了服务生命周期概念。原来 ITIL V2是一个草根文化，是自下而上公布，另外是阶段性，好比是只列出了人生中小学和大学，不过对于人生前乃至胎教，人生后包含墓志铭其实都应该纳入到生命周期里来，ITIL V3将服务全生命周期引入进来后，把服务战略直到服务改进都纳入体系，这无疑是一个非常有意义事情，使得IT服务管理更体系化了，这点改变是非常大，非常值得我们去探索。第二方面是它愈加强调价值观

3、，它使得我们IT服务愈加以价值为中心，每一个章节，每一个细节，它甚至将很多流程都淡化了，它讲了很多概念化东西，而流程却降低了篇幅，这对我们后面详细实施上其实也带来了一些挑战。第三个改变是在流程上做了很多细化拓展工作，这点也是非常优异。ITIL介绍第3页第4页第5页第6页第7页第8页第9页第10页第11页第12页第13页第14页第15页第16页第17页第18页第19页第20页第21页第22页第23页第24页第25页第26页第27页第28页第29页第30页第31页第32页第33页第34页第35页第36页第37页第38页第39页第40页第41页第42页第43页第44页第45页第46页第47页第48页

4、ITIL听起来是个好东西，不过假如在企业里实施起来就不那么顺利了。首先IT部门人很认可ITIL理论，知道那是个好东西，不过假如要按照ITIL实施，他们就以为很麻烦，主要原因就是随意操作和管理已经成了习惯，企业想做一个基于ITIL系统来进行实施，不过最终做出来根本就不是ITIL，连做人都不知道它是什么了。原因就是IT部门为了自己方便，而将其改成了，四不像，而IT部门同事，其实更像要一个监控东西，用监控东西把他们需要做一些工作管理起来，就省事多了，ITIL想要实施，首先要上层领导支持，领导都无所谓，下边人更无所谓了，其次就是要给IT部门同事“洗脑”，所谓洗脑，就是培训，使他们从潜意识里就以为ITI

5、L不是使他们工作愈加复杂而是愈加简便，有条理。再次就是制订适合企业合理流程，最终，来一套ITSM辅助实施。ITIL落地第49页全方面培训：能够想像，愿意去落地ITIL人，它往往经过自学或第三方一个培训，来了解ITIL，也就是说，当你对一个从来不知道ITIL人来谈ITIL他会以为，你谈都是些纸上谈兵工作，所以我们全方面培训，是很主要步骤，不论你以什么形式什么方法都能够。一、理念落地第50页组织文化：就是我们企业，是不是真正把ITIL一些思想，能够渗透到我们组织当中去，我们有没有接收一个观念，就咱们IT就是一项服务， 咱们目标就是让我们客户满意，这点到底是不是真渗透到咱们组织文化中了，还是咱们只作

6、为个任务，作为我们一个工作去应付呢，所以组织文化是第二个要落地。一、理念落地第51页了解业务：我们现在有很多IT人员，以为我做只是IT，却没有想过，我IT跟我业务，有没相关系，这点总来说，欧美企业尤其是美国企业，做要比国内企业要好一些，作为IT人员，就是为了支撑业务，你不了解业务，你怎么用IT去支撑它呢，不过这一点，在很多企业，IT人员只是埋怨说：“哎呀，你不晓得啊，咱们IT有很多想法呀，想做很多事情呀，结果业务部门不支持呀。”一、理念落地第52页流程设计：尤其是像一些大企业，都实施过，应该是很了解，流程就告诉我们一套游戏规则，给我们一套指导方法，让我知道活动是什么、输入是什么、输出是什么、角

7、色是什么，像这些，都能给我一个明确指导，所以流程设计排位第一位。二、流程落地第53页绩效指标：流程再好没有过绩效指标，怎么优化改进，怎么评定呢？当前，很多运维系统，它没有提出KPI、没有提出评定，所以对用户来说，这个流程往往是落地不下去，因为我做好不好，也没人看得见；有句话叫法不责众 ，当我这个流程下去了以后，我给你来做，大家一看都做，做完以后一对，说你做怎么样啊，这个人说，我做不怎么样，你做怎么样，他说，我做也不怎么样，再问第三个人，你做怎么样，这做不起来啊，得了，这个流程谁都不用做下去了，因为你没方法，因为某一个人角色，去处罚他，这是不可能事情，所以绩效指标很关键。二、流程落地第54页相关

8、政策：我们老爱说句话，外行看热闹、内行看门道，很多人拿到流程手册很开心，但往往不知道精华在哪里，精华是流程里面很多政策。比如，我们都知道，工单关闭，可是现实当中有很多关闭是有很多原因，有人是正常处理而关闭，有是因为无法处理而关闭，有是逾期而自动消失关闭，有是客户不愿意关闭我来关闭；这些都会在流程中出现，在现实环境中出现各种各样原因，我们只有把这些原因，全部写到政策里面去 定义好，这个流程才有可能被落地，被现实来运作，不然咱们就是把ITIL书籍拿来抄一遍，我相信成功几率非常非常低，除非你有先见之明，你想法跟ITIL想法是一摸一样，其实 ITIL 自己都是有矛盾，因为写书人不一样。二、流程落地第5

9、5页输出报道：就是说一定要把我们做内容，变成一个可视化文档告诉他人，比如说服务汇报，假如你没有做，以后就不要发怨言了， 因为他人不知道你做了什么事情，所以这件事情，也是非常主要，叫输出汇报。二、流程落地第56页模板管理：我们现在去做一个流程时候，往往是说好听，做时候就扯皮了，原因就是没有一个好模板，比如知识管理，其实有时候很简单，咱们最少要做个知识管理模板出来，知识管理知识里面，到底要分为哪些模型，比如像在一家供电局，我们就定义知识状态，有休眠状态、有冻结状态，假如我们不定义起来，就会有很多人埋怨说知识怎么过期了也没人来管，所以像这些呢 ，都应该把它放在模板里面去。二、流程落地第57页平台工具

10、:这个大家应该都不陌生，像IBMTRSM啊、BMCRemedy啊、还有我们Servicehot ITSOM，都有这些相关流程系统，我把他归为平台工具，来定义一些流程啊、变更啊、事件啊、统计啊、等等，都属于平台工具，这部分当前比较成熟，总来说做都还不错。三、工具落地第58页监控工具:因为我们都知，IT服务管理也好，ITIL也好，有很多是属于设计型，你没有监控，你就不能主动管理，所以监控管理，在这里起到非常主要作用，甚至在ITIL V3里面专门针对监控这块提出来构想，这部分工具，现在也成为主流。三、工具落地第59页分析工具：这类当前非常缺乏，就是说IT服务管理，他要是管理而不是理，所以我必须了解有

11、一些地方是要去价值判断，有一句话，说非常好，电脑或者计算机只能做逻辑判断极难做价值判断，所以，经过电脑我能够做可用性汇报，不过我无法判断为何我要做热备，为何我一定要提升他可用性，这一部分非常难做到，而这类工具当前也比较缺乏。三、工具落地第60页建模工具：比如说 CMDB建设工具，知识库建设工具，它不但要去建一个数据库，他做是要把很多模型、很多思想、很多关系能够集成进去，因为Servicehot就是做开发软件，我们也在努力做这件事情，在以往Servicehot ITSM工具中，做也还不错，经过了版本更迭，就现在来讲，整个这两块，能够说在国内是做非常好。三、工具落地第61页系统管理：现在有很多说法，比如服务自动化、比如联邦自管理，其实无所谓，主要是我们能不能把这些工具，集中在一个环境里面去。三、工具落地第62页职能设定：就像个详细环境，需要设定这么一个人，比如招聘，甚至培训和培养，很多人说 实施ITIL到底要不要改以前组织结构，理论上不要改，实际上我们没改就极难推下去，所以说，很多时候职能设定，也变成一个很主要步骤 。四、人员落地第63页角色设定：角色和职能有什么区分呢，角色你能够这么了解，他跟着流程走，比如说在事件管理中，他需要有一线、需要有二线、