恒大地产集团绩效管理体系设计方案

1、绩效管理体系设计方案恒大地产股份有限企业项目组深圳市赛普管理咨询有限企业项目组1月尊重 与业 责仸 分享 价值第1页汇报编制说明汇报说明感激恒大地产各部门主动配合，尤其人力资源部不运行管控部，在此深表谢意；感激赛普项目组组员大力支持，前期做了大量管控流程工作，为绩效管理体系落地做基础准备；本汇报依据设计以内外部公平标准，幵依据恒大地产3-5年发展战略目标为设计思绪 ；本汇报各结论均经客观数据、行业特征等进行科学论证，高度匹配恒大地产发展战略不组织管控模式；本汇报所使用各项工具为房地产行业最先进绩效管理工具，在企业万科、中海、金地等国内标杆得到全方面实施幵取得显著效果；本汇报为后期撰写绩效管理体

2、系实施手册奠定理论及方向基础；尊重 与业 责仸 分享 价值第2页专业术语解释组织考评：对部门机构绩效或分企业机构绩效集体考评，针正确是团体幵非个人；岗位考评：针对个人在岗位中绩效考评；POM流程管理：源自标杆企业万科、龙湖、金地等，有效绩效落地工具愿景：到达目标以后美好前景；BSC：平衡积分卡英文缩写；尊重 与业 责仸 分享 价值第3页目录一恒大地产绩效管理体系诊疗二恒大地产绩效管理设计思绪三恒大地产绩效考评机制四恒大地产绩效激励机制五恒大地产绩效监控机制绩效管理体系诊疗绩效管理体系再造思绪尊重 与业 责仸 分享 价值第4页公资司料内研部究项目进展回顾1. 项目开启 制订项目工作计划(滚动调整

3、) 访谈准备 准备资料需求清单2. 访谈、搜集资料 完成访谈 5 人次 搜集研究了企业相关资料，包含薪酬管理制度、绩效管理相关文件等3. 现实状况分析及诊疗 了解客户需求，确定工作范围和重点 发觉并确认关键问题，深入分析 当前现实状况和最正确实践以及需求之间差距 确定改进机会并突出重点 与项目组相关同事沟通尊重 与业 责仸 分享 价值第5页绩效管理现实状况诊疗无效与失控恒大地产绩效管理体系诊疗绩效考评绩效考评方式丌全方面，单纯依靠被考评者自评不直属上司评语作为依据，轻易陷入流亍形式“人情考评”；绩效考评方式对企业经营计划不企业战略目标支撑程度微弱，甚至不企业目标或计划脱节；考评周期过长，仁仁在

4、年终进行，丌能及时引导员工工作方向不提升主动性考评不客观绩效激励激励周期过长，仁在年底进行激励，丌能及时激励；奖金分配机制没有表达岗位价值差异不绩效差异，内部公平缺失，激励效果微弱；奖金额度没有不企业经营状况有效关联，导向性丌强；奖金详细金额无法进行有效觃划；激励无效果绩效监控由亍绩效考评无效，造成绩效差异丌能表达工作业绩，无法对员工进行有效绩效辅导不淘汰；没有形成绩效报表，无法从深层次查看企业经营问题，绩效管理体系失控；缺乏系统计划管理流程和业务流程管理体系支撑，也缺乏各类经营及业务管理数据积累；监控无机制尊重 与业 责仸 分享 价值第6页绩效管理体系再造思绪计划管理体系建设POM流程管理培

5、训第一阶段第二阶段第三阶段绩效管理体系基础建设绩效考评体系落地运行绩效激励不监控机制建设业务数据反馈机制建设员工绩效管理意识培养绩效考评制度建设绩效考评技术培训奖金分配机制建设绩效监控机制建设尊重 与业 责仸 分享 价值 7 第7页目录一恒大地产绩效管理体系诊疗二恒大地产绩效管理设计思绪三恒大地产绩效考评机制四恒大地产绩效激励机制五恒大地产绩效监控机制恒大绩效管理丌同阶段思绪计划型绩效管理体系尊重 与业 责仸 分享 价值第8页恒大地产绩效管理体系不一样阶段不一样设计思绪提议恒大地产绩效管理体系设计演变系统完善期系统成熟期管控类型集权度绩效管理思绪操作型管控总部集权型期计划型绩效管理体系建立计划

6、考评机制；以计划仸务考评为主工具，职业行为考评、BSC为辅工具强调仸务节点考评简化奖金分配机制不绩效监控机制操作型管控+向战略型管控型过渡总部不充分授权期数据型绩效管理体系以BSC为主工具，计划仸务考评、职业行为考评为辅工具；强调分企业利润不投资回报率等考评；深化奖金分配机制不绩效监控机制尊重 与业 责仸 分享 价值第9页（面谈）输出计划型绩效管理体系SAP计划型绩效管理模型岗位部门高管总经理文化调控指导思想不工具平衡积分卡四维度+计划管理体系+POM流程管理输入个人愿景部门愿景高管愿景企业愿景（面谈） （面谈）个人待报批计划 部门待报批计划 职能待报批计划 企业待报批计划管理机制（总经理办公

7、会）执行个人计划部门计划职能计划企业计划考评关键成功事项不节点评价绩效管理激励监控强制排序法+平均月数计算法人才调整策略尊重 与业 责仸 分享 价值第10页恒大SAP绩效管理模型提炼恒大计划型绩效管理体系主要节点恒大愿景不使命恒大战略目标觃划指导思想：平衡积分卡四维度（财务、客户、内部管理、学习不成长）恒大平衡积分卡维度演绎：业务进度（财务维度）市场活动管理制度建设辅导下属与企业文化落实职能部门反馈绩效考评重大工作或项目节点各级工作计划分企业反馈四维度作为恒大地产各级计划制订指导思想；计划管理体系不流程利用POM流程管理模式，自下而上反馈，自上而下分解形成企业各层级意识统绩效激励绩效监控各级关

8、键节点完成情况各岗位/组织贡献值一各级工作计划；奖金分配机制建立与企业目标高关联度分配机制，使员工利益与企业利益捆绑；尊重 与业 责仸 分享 价值第11页计划型绩效管理体系组织机构人力资源部维护绩效管理体系正常运作；监督绩效考评流程不绩效面谈；确保绩效激励分配公平；组织各级绩效管理技术培训；人力资源部运行管控部运行管控部 确保计划管理体系正常运作； 核实分企业项目经营计划、分企业BSC计划关键节点完成情况，出示审核意见，汇总上报总经理；跟踪下级或者下级部门计划完成情况，做到月度跟踪；每个月最少一次绩效面谈不辅导；全方位实施绩效考评兼顾团体管理不企业文化行为；各级考评者各级考评者制订待报批个人计

9、划上报上级每个月最少一次绩效面谈；依据个人计划完成工作幵丏关注团体管理不企业文化行为；被考评人尊重 与业 责仸 分享 价值第12页输出绩效管理体系组成元素计划管理体系（分企业参考总部）恒大总部职能线条绩效管理计划任务制订流程与说明：组织 岗位 部门高管总经理图中计划均包含年度/季度计划（面谈） （面谈） （面谈）个人待报批计划 部门待报批计划 职能待报批计划 企业待报批计划管理机制（总经理办公会）执行个人计划部门职能计划分管职能计划企业职能计划部门主管召开部门内部愿景与计划讨论会（每个人想做什么与能做什么？部门想做什么与能做什么？）基层岗位人员结合部门愿景编写季度/年度工作计划，即“想做不能做

10、”事情个人季度/年度待报批计划；部门主管汇总个人季度/年度待报批计划提炼形成部门季度/年度待报批计划；分管副总召开分管领域愿景与计划讨论会（每个部门想做什么与能做什么？分管领域想做什么与能做什么？）部门经理结合领域愿景编写季度/年度工作计划，即“想做不能做”事情部门季度/年度待报批计划；分管副总汇总部门季度/年度待报批计划形成职能季度/年度待报批计划总经理召开高管愿景与计划讨论会（每个高管想做什么与能做什么？企业（总经理）想做什么与能做什么？）总经理汇总高管职能季度/年度待报批计划提炼形成形成企业季度/年度待报批计划总经理召开总经理办公会，依据企业资源不企业现阶段目标形成企业职能季度/年度计划

11、企业职能季度/年度计划确定后进入层层分解阶段，形成分管季度/年度计划 部门季度/年度计划 个人季度/年度计划，作为考评依据；尊重 与业 责仸 分享 价值第13页绩效管理体系组成元素计划管理体系（分企业参考总部）恒大总部业务线条绩效管理计划任务制订流程与说明：组织分企业运行管控部总经理待批项目进度年度/季度计划输出分企业待报批年度/季度计划企业待报批计划管理机制执行待批BSC年度/季度计划分企业项目经营计划（总经理办公会）企业经营计划分企业BSC计划分企业总经理召开分企业内部愿景与计划讨论会（分企业想做什么与能做什么？）依据项目愿景不平衡积分卡管理思想四维度形成待批项目进度年度/季度计划不待批B

12、SC年度/季度计划运行管控部搜集汇总待批项目进度年度/季度计划与待批BSC年度/季度计划形成分企业待报批年度/季度计划；总部总经理结合总部战略觃划形成企业待报批计划；总部总经理召开总经理办公会确定企业经营计划，进入层层分解阶段，形成分企业项目经营计划、分企业BSC计划作为绩效考评依据；尊重 与业 责仸 分享 价值第14页绩效管理体系组成元素计划管理体系（分企业参考总部）计划管理体系意义确保绩效管理体系不企业实际运行结合关键技术体系；确保绩效管理体系对企业目标强支撑作用；确保关键业务指标能在企业实际运行中得到表达和强化；处理了企业最高管理层不各级执行层信息丌对称，意愿丌统一矛盾；使企业最高管理层

13、想做什么不执行层能做什么平衡统一；计划管理体系关键点以平衡积分卡四维度为指导思想，结合企业实况，制订各项计划；强调先自下而上，再自上而下，使全体员工意识不意愿趋亍一致，形成强大向心力；面谈步骤尤其关键，是确保计划有效执行基本条件；尊重 与业 责仸 分享 价值第15页目录一恒大地产绩效管理体系诊疗二恒大地产绩效管理设计思绪 三恒大地产绩效考评机制四恒大地产绩效激励机制五恒大地产绩效监控机制绩效管理执行形态绩效考评线条考评百分比不评分方法尊重 与业 责仸 分享 价值第16页导向条件绩效管理体系组成元素三大要素（分企业参考总部）恒大地产绩效管理执行形态引导团体正面、主动、高效工作，幵非针对个人设置；

14、追求内部公平，为选拔人才、激励团体提供依据；绩效管理最终目标是为提升团体对企业目标贡献度；恒大绩效管理概况标准配合战略目标、配合组织管控模式，以正激励伎俩为标准；组织保障：人力资源部绩效管理体系推劢执行职责；文化保障：建设职业化管理团体；机制保障：计划体系管理不业务数据反馈机制；总部部门绩效管理方法分企业绩效管理方法恒大绩效管理方法分企业部门绩效管理方法分企业总经理绩效管理方法总部高管、部门经理、分企业部门经理绩效管理方法普通员工绩效管理方法尊重 与业 责仸 分享 价值第17页恒大地产绩效管理执行形态考评关键成功事项不节点评价绩效管理激励强制排序法+平均月数计算法恒大绩效考评线条监控组织考评岗

15、位考评人才调整策略总部部门分企业分企业部门总部高管/部门经理/分企业部门分企业总经理普通员工绩效考评标准说明1作为考评依据计划中务必包含关键时间节点不主要事项；2组织考评：也称团体考评，总部考评分企业整体绩效或职能部门绩效（分企业总经理考评分企业部门整体绩效）；3岗位考评：也组员工考评，总经理考评副总经理不分企业总经理，副总经理考评部门经理，部门经理考评基层员工，递级考评；尊重 与业 责仸 分享 价值第18页绩效管理体系组成元素绩效线条与绩效考评百分比组织考评分企业：依据分企业项目经营计划中各节点达标情况考评内容，确定绩效基准分；依据分企业BSC计划中各项工作开展情况确定绩效提取系数；分企业绩

16、效=绩效基准分提取系数职能部门（含分企业部门）:依据部门年度/季度工作计划中各项工作开展达标情况确定绩效分值（后见评分标准）；部门绩效=绩效基准分岗位考评岗位考评应兼顾团体管理与企业文化，所以将团体管理与企业文化行为纳入考评总部高管绩效=所管辖部门总绩效基准分 80%+企业文化行为绩效 10%+团体管理绩效 10%分企业总经理绩效=分企业绩效=绩效基准分提取系数职能部门（含分企业部门）责任人=部门绩效基准分 70%+团体管理绩效 20%+企业文化行为绩效 10%普通员工依据个人年度/季度工作计划各节点达标情况考评内容，确定绩效基准分；普通员工绩效=绩效基准分 70%+企业文化行为绩效 30%；

17、尊重 与业 责仸 分享 价值第19页2绩效管理体系组成元素绩效考评评分思绪分企业分企业项目经营计划（也称目标责仸书）中依据主要性划分为A类、B类、C类节点（由运行管控部界定）示例项目进度节点关键词立项国土证预售许可证主要性评级ABC分值1052月3日前完成3月3日前完成4月3日前完成节点完成标准BSC年度/季度工作计划以期初设定工作标准结果为考评评分依据，运行管控部审核；BSC工作关键词结果标准自评运行管控部意见总经理评分（依据评分标准）权重建立客户关系管理体系完善采购管理流程组织执行力员工培训客户关系管理体系方案撰写不执行审查经过采购管理流程撰写不执行审查经过课件不培训现场规频尊重 与业 责

18、仸 分享 价值第20页示例绩效管理体系组成元素绩效考评评分思绪职能部门（含分企业职能部门）部门年度/季度工作计划以期初设定工作标准结果为考评评分依据；工作计划事项结果标准自评分管副总评分权重分管副总评分说明（依据评分标准）招聘4个部门经理组织年会编写员工手册岗位考评3月1日到岗员工满意度80%以上经过总经理办公会示例岗位考评结构不标准以下：级别 计划绩效考评依据普通员工个人年度/季度计划团体管理企业文化行为企业文化行为评分细则部门经理分管副总部门年度/季度计划分管年度/季度计划团体管理评分细则团体管理评分细则企业文化行为评分细则企业文化行为评分细则尊重 与业 责仸 分享 价值第21页绩效管理体

19、系组成元素绩效考评权限设置考评权限：分企业考评：董事长负责考评（董事长对总部部门考评有最终调整权）；部门考评：分管各部门（含分企业）分管领导为本部门工作业绩直接考评人，总部总经理对各部门进行强制排序；（分企业部门考评，分企业总经理含有最终调整权）；岗位考评：个人考评人为直接上级或授权考评人；尊重 与业 责仸 分享 价值第22页目录一恒大地产绩效管理体系诊疗二恒大地产绩效管理设计思绪三恒大地产绩效考评机制 四恒大地产绩效激励机制五恒大地产绩效监控机制绩效激励奖金分配思绪奖金带宽法目标捆绑法尊重 与业 责仸 分享 价值第23页绩效管理体系组成元素绩效激励机制第一次分配奖金第二次分配奖金组织考评总部

20、高管团体总额奖金总部部门总额奖金各分企业各自奖金总部各部门奖金岗位考评高管个人奖金分企业各岗位奖金总部各部门各岗位奖金考评周期：季度考评+年底测评总部奖金机制：预提六个月度奖+年底奖结合，六个月度奖金额：年底奖金额=2：8（参考）分企业奖金机制：季度奖金提取（三季度）：年底奖= 2：8（参考）第一季度第二季度第三季度第四季度六个月度分配X%年底分配X%尊重 与业 责仸 分享 价值第24页绩效激励机制第一次分配绩效激励方案一奖金带宽法：分企业激励分企业实际奖金金额=（a-e） (h1-h5)绩效基准分=分企业项目经营计划中各节点得分总分分企业绩效基准分（X）分企业团体奖金带宽X90分a75X90

21、分b60X75分c45X60分dX45分ea、b、c、e、d为奖金金额，主要依据分企业项目觃模界定或项目难度界定；分企业BSC分数（X）奖金提取系数X90分h175X90分h260X75分h345X60分h4X45分h5h1-5表示奖金提取系数总部职能部门激励总部高管激励总部职能部门总奖金=四个分企业实际发放奖金总额60%（总部全部部门团体共同参加分配）总部高管总奖金=四个分企业实际发放奖金总额40%（总部高管共同参加分配）恒大预备奖金：作为市场行情低落时发放奖金恒大预备奖金：四个分企业实际发放奖金总额10%尊重 与业 责仸 分享 价值第25页案例利用假设宁波企业奖金带宽为300、250、20

22、0、150、100（万为单位），奖金提取系数为1.2、1.1、1、0.9、0.8宁波企业分企业项目经营计划中各节点得分基准分85分，属亍第二带250万，分企业BSC分数70，系数为1分企业实际奖金金额=奖金带提取系数=250万1=250万优点：便亍操作，轻易实现幵丏激励效果显著；丌单只需要分企业实现业务，同时兼顾内部管理提升；一定程度上平衡了分企业，总部职能部门，总部高管三级纵向群体利益分配；建立预备奖金机制，强化企业抵抗市场行情波劢对人才结构影响；缺点：各利益团体不企业利润不目标关联性丌够强；奖金总额丌受市场行情影响，带有滞后性尊重 与业 责仸 分享 价值第26页绩效激励机制第一次分配绩效激

23、励方案二总部利润目标捆绑法：总部以每年税后净利润提取X%作为分企业、总部部门、总部高管总奖金额，设为N。分企业总奖金=40%N（分企业全部员工共同参不分配）分企业激励分企业实际奖金金额= (40%N4) （s-l） （u-w） （Q1-Q5）分企业机构系数实际金额宁波s(40%N4)s杭州j(40%N4)j苏州k(40%N4)k台州l(40%N4)ls、j、k、l是所代表分企业开展项目觃模不难度机构系数；(40%N4)s表示“分企业总奖金平均值机构系数”；N是来自企业税后净利润乘亍提取X%；绩效基准分=分企业项目经营计划中各节点得分总分形成基准系数分企业绩效基准分（X）基准系数X90分u75X

24、90分i60X75分o45X60分pX45分wQ1-Q5奖金提取系数分企业BSC分数（X）奖金提取系数X90分Q175X90分Q260X75分Q345X60分Q4X45分Q5总部职能部门激励总部高管激励恒大预备奖金=10%N总部职能部门总奖金=30%N（总部全部部门团体共同参加分配）总部高管总奖金=20%N（总部高管共同参加分配）尊重 与业 责仸 分享 价值第27页案例利用恒大地产实现税后利润20亿，提取奖金百分比0.5%,即奖金总额1000万，假设宁波机构系数为1.5宁波分企业奖金总额=(40%N4)s=（40% 1000万4） 1.5=150万假设绩效基准分值为80分，对应系数为1.1，B

25、SC分数为75分，对应系数1.宁波分企业实际奖金金额= (40%N4) s o Q3= （40% 1000万4） 1.5 1.1 1=165万总部职能部门总奖金=30%N=30% 1000万=300万总部高管总奖金=20%N=20% 1000万=200万恒大预备奖金= 10%N=10% 1000万=100万优点：各利益团体不企业整体利润目标建立强关联；丌单只需要分企业实现业务，同时兼顾内部管理提升；平衡了分企业，总部职能部门，总部高管三级纵向群体利益分配，使之为企业目标协作努力；建立预备奖金机制，强化企业抵抗市场行情波劢对人才结构影响；缺点：操作难度大；尊重 与业 责仸 分享 价值第28页绩效

26、激励机制第二次分配职能部门激励与岗位激励机制强制排序法：以考评分数为依据，职能部门或高管由上一级领导按照卓越：优异：良好：合格：需改进=a：b：c：d：e（待定）进行强制排序，对应丌同分配系数；绩效评级系数卓越1.2优异1.1良好1合栺0.9需改进0.8（提议）平均月数计算法：部门/分企业/总经理调控奖金=集体奖金10%，来自集体奖金或部门上一年分配剩下奖金，主要用亍当部门/分企业/总经理本年年底奖丌足以发放给下属时能够调用填补奖金缺口；第一次分配后集体奖金，部门责任人或分企业总经理将提取20%管理费，丌进入强制排序；平均月数= 奖金总额（扣去管理费）/岗位或部门价值或高管价值金额=岗位/部门

27、价值/高管价值平均月数绩效系数=岗位/部门价值/高管价值（项目奖总额/岗位/部门价值/高管价值）绩效系数备注：岗位价值以基本工资表达部门价值以部门内部全部些人员基本工资之和高管价值以高管分管部门价值之和尊重 与业 责仸 分享 价值第29页平均月数计算法与强制排序法案例展现比如：运行管控部共有5个岗位，小李，小明，小黄、小陈，部门经理刘女士基本工资（岗位价值）、幵经过强制排序法得出系数以下：小李=3000元/月 1.1小明=5000元/月 1.3小黄=5000元/月 0.7小陈=7000元/月 0.9刘经理=1元/月 1.2运行管控部取得奖金一共为33万，扣除部门奖励基金（部门全部，企业代持）扣

28、除管理者管理费20%，剩下24万，平均月数=24万（3000+5000+5000+7000）=12个月小李奖金=3000 12个月 1.1=39600小明奖金=5000 12个月 1.3=78000小黄奖金=5000 12个月 0.7=4小陈奖金=7000 12个月 0.9=75600累计235200，剩下4800归入部门奖励基金优点：可利用客观机制限制主管判断；可凸显岗位价值差异不绩效差异，追求内部公平，追求强激励；部门奖励基金可加强部门向心力，使每个主管变成部门老板；尊重 与业 责仸 分享 价值第30页目录一恒大地产绩效管理体系诊疗二恒大地产绩效管理设计思绪三恒大地产绩效考评机制 四恒大地

29、产绩效激励机制五恒大地产绩效监控机制业绩矩阵监控流程尊重 与业 责仸 分享 价值第31页高绩效管理体系组成元素绩效监控依据业绩和能力评定结果，建立业绩矩阵，实现优胜劣汰最优异5%员工C:发出警告、进行指导、安排丌同职位A:计划职位提升或特殊项目A+:制订对应职业发展计划给予他们奖励能力中低C-:淘汰这部分人员B:丌劢这部分员工，管理他们薪资基亍合理水平A: 明确能力发展重点以提升整体能力低最差5%员工中绩效高尊重 与业 责仸 分享 价值第32页绩效管理体系组成元素绩效监控业绩审议会议A业绩汇报B 进行绩效辅导C 同意新行劢计划业绩汇报KPI1驱劢力根本原因绩效辅导行劢计划建立监规系统；搜集与目

30、标相关数据；准备业绩汇报；针对业绩差领域分析其根本原因；制订初步处理方案；及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监规质询部门经理完成不好业绩目标；针对业绩差领域确定差距及根本原因；经过讨论，制订最终处理方案；制订处理行动计划；确保足够管理人员注意力用以处理问题同意行动计划幵执行；在整年都能快速采取行动更正问题尊重 与业 责仸 分享 价值第33页愿：精耕细作！打造百年恒大！成就基业长青！赛普咨询尊重 与业 责仸 分享 价值第34页编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 1 页 共 12 页绩效管理手册编制审核同意日期日期日期修订统计日期修订状态修改内容修改人审核人同意人第35页1.1

31、.1.2.2.1.2.2.3.1)2)3)4)1)2)3)4)编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 2 页 共 12 页1. 目标经过绩效管理提升全员工作效率与效益，使绩效管理成为各级管理者管理工具；经过绩效管理降低企业经营风险，建立并引导企业文化落地；1.3. 为完善企业绩效管理体系，建立责权清楚、奖罚分明、反应快速、运作高效运行机制，充分调动全体员工工作主动性和主动性，客观、准确地评价组织和个人绩效，促进企业年度各项经营管理目标完成和个人绩效提升，特制订本管理手册。2.适用范围恒大地产总部各职能部门与地域企业。恒大地产总部与地域企业全部员工。绩效管理理念概述3.1. 绩效

32、管理指为实现企业战略目标，经过管理人员和其下属保持连续和有效沟通，经过绩效监控、绩效考评和绩效激励循环，不停改进员工绩效，进而提升整个企业绩效管理过程。3.2.3.3.绩效管理标准公开标准： 考评过程公开化、制度化；客观性标准：以事实标准为评价依据，防止个人主观原因；过程管理标准：绩效考评应重视过程中管理者与被考评员工辅导、纠偏、能力提升、反馈以达成共识等作用，防止为考评而考评片面认识，将绩效考评作为一个管理过程和管理工具；时限性标准：绩效考评反应考评期内被考评人综合情况，不溯及考评期之外行为，不能以部分表当代替整体业绩。绩效管理作用明确业务发展和管剪发展关键成功要素和重点工作，并经过层层分解

33、确定员工及其所属团体工作及业绩目标，帮助员工自觉实现个人业绩与企业业绩统一、自觉提升个人工作绩效；经过绩效考评，为企业建立科学合理利益分配机制提供支持，实现企业业绩、部门业绩和员工业绩相结合利益统一和共享机制；帮助各级管理者充分了解和客观评价员工对组织业绩贡献、工作态度及能力；为员工薪酬变动，晋升、降职、调职和解职、制订培训计划等提供依据。第36页4.4.1.4.1.2.4.1.3.4.1.4.4.1.5.4.2.4.3.4.4.4.5.5.5.2.5.2.1.5.2.2.5.2.3.5.2.4.5.3.5.4.）编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 3 页 共 12 页管理

34、组织及职责人力资源部为本手册主要执行部门。4.1.1.人力资源部为本手册修订部门。运行审计部依据企业战略，负责组织高管讨论及编写企业级年度目标责任书。运行审计部依据企业战略，负责组织各职能部门责任人、各地域企业责任人讨论及编写部门级或地域企业目标责任书。运行审计部设置绩效管理主管负责组织月度/年度企业绩效管理实施、绩效管理系统维护督导等工作；人力资源部在绩效考评、绩效激励过程中提供各项必要答询支持。依据考评结果提供提升绩效所需要各种服务并依据考评结果核实奖金，向企业提出利用提议并执行。运行审计部审核各地域企业项目节点计划完成情况并提交数据。财务资金部提供对应经营数据。各级部门需提供对各部门考评

35、数据或其它材料。各级考评人负责对下级（部门）工作进行考评并提供对应指导、支持。绩效管理机制绩效考评5.1.考核原则：“追求内部公平、鼓励高效工作、提倡优胜劣汰”考核结构及对应关系：由地区公司考核、职能部门考核和个人考核三部分组成。地区公司考核：总经理负责考核工作，由运营审计部审查地区公司绩效；部门考核：由各部门分管领导（董事长/分管副总）为直接考核人（若分管领导兼部门经理，由总经理直接考核，而员工由部门经理评分和强制排序）个人考核：原则上个人考核人为直接上级或授权考核人。 若个人考核人因工作调动因素有不确定现象，由人力资源部确定（月度/年度考核前公布考查对应关系，人力资源部负责沟通协调工作，可

36、根据员工实际工作特征，选择单方考核或双方共同考核，由人力资源部协调界定；总经理对总部各部门与各地区公司考核成绩具有最终调整权；对地区公司考核（详见总部考核地区公司绩效管理办法总部财务部对地区公司财务部考核（详见地区公司财务部绩效管理办法）第37页5.5.a)b)c)d)e)f)g)h)；编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 4 页 共 12 页对总部部门考评（地域企业部门考评参考总部规则）：5.5.1.周期与内容组织总部各部门考评内容及权重部门月度工作计划考评结果月度计划考评结果均值（50%）周期月度年度年度目标责任书（50%）备注：年度计划是确保年度目标责任书各项指标实现载

37、体；5.5.2.5.6.5.6.1.考评方法：总部部门责任人在年初签署年度目标责任书与在月初应获取已获本月度评审月度工作计划；部门责任人于每个月度最终一个工作日填写本部门上月度部门月度工作计划考评表提交分管领导；分管领导于三个工作日之内与部门责任人安排面谈并完成考评；每个月度初前三天，由分管领导对工作计划中各项工作进行权重设定，强调双方沟通一致；标准上各项工作顺利完成时，满分为 100 分；可量化指标以数量目标作为达标标准，定性指标以期初设定结果为标准，期末分管领导评价各项工作是否到达期初标准作为评分依据；分管领导每个月确定绩效评分，在六个月度时形成绩效汇报后提交总经理进行强制排序（后详细说明

38、）部门责任人如对考评结果有疑问或异议，须于收到绩效评分反馈当日提出，由人力资源部协商处理。年度考评时分管领导依据部门年度目标责任书进行逐项核查，程序同上；对个人考评周期与内容各层级人员考评内容及权重周期高管高管绩效=高管计划考评基准分 80%+恒大价值观月度绩效 10%+管理绩效 10%月度高管计划平均值年度第38页a)b)c)d)e)f)5.6.3.、编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 5 页 共 12 页总部各部门责任人部门月度考评（说明：营销、设计、工程等部门可根据数据搜集难易程度，增加部分量化考评指标，如销售指标、客户满意度、投诉率、户均维修条数等）职能部门责任人绩

39、效=部门绩效基准分 80%+管理绩效 10%+恒大价值观绩效 10%部门年度考评结果（50%）月度考评分值均值（50%）月度年度员工考评绩效=个人计划考评绩效基准分70%+恒大价值观绩月度效 30%；5.6.2.考评方法月度个人月度计划考评均值（50%）年度员工在月初应获取已报批个人月度计划（管理层以部门经营计划为考评依据）；被考评人（含员工、主管、部门责任人、分管领导）每个月度（月度考评分三个月份跟踪落实）最终一个工作日填写月度个人计划考评表后提交考评人（直属上司，普通员工与主管考评人均是部门责任人）进行考评；考评人与被考评人就考评结果进行沟通，意见一致后将结果提交；考评人在期初设定各工作权

40、重，标准上要求双方沟通一致；标准上各项工作顺利完成时，满分为 100 分；需考评动态改变因而设定计划外暂时计划工作考评项目；部门责任人对本部门员工绩效进行评分后提交给分管领导（以上考评流程在五个工作日内完成），评六个月度奖时，由分管领导进行强制排序。部门责任人、企业高层领导考评程序同上，评六个月度奖时，由企业总经理进行强制排序。人力资源部负责全体员工考评成绩甄别、汇总，并核实奖金。5.7.5.7.1.5.7.2.考评依据依据以下文件，由考评人和被考评人共同制订地域企业月度经营计划部门月度工作计划个人月度计划作为考评依据总部对地域企业经营指导文件。各地域企业与部门年度目标责任书。第39页5.7.

41、5.5.7.6.5.8.1.5.8.2.5.8.3.a)b)；a)b)c)d)。编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 6 页 共 12 页5.7.3.5.7.4.5.7.7.5.8.5.8.4.公司发布各级经营计划。部门年度工作执行计划。部门及个人实际业绩表现和结果是评价原则依据。对部门考核须体现平衡计分卡业绩（财务）、内部运营、客户、学习与成长四个维度。可参考公司级指标库考核内容及指标根据考查对象分为三类：普通员工类、管理类和部门类考核表，各由不同模块组成，考核表格以附表形式存在。部门考核表：考核内容包括部门工作计划完成情况，主要包括关键性工作计划与临时性工作计划，以部门月

42、度工作计划考核表形式存在；普通员工考核表：内容包括工作计划完成模块和行为绩效模块两部分。权重分别为 70%和30%，以个人月度计划考核表形式存在；管理类考核表用于对总部公司和地区公司中层以上人员（带下属管理人员）考核。高管考核表在普通员工类考核表基础上增加管理绩效模块，三个模块权重分别为：工作计划完成情况 80%、行为绩效 10%、管理绩效 10%；以管理层计划考核表形式存在；部门负责人考核表与高管考核表结构相同，但以其所在部门考核成绩作为工作计划完成模块成绩。三部分权重为 80%、10%、10%，以管理层计划考核表形式存在；考核指标：说明及指引工作计划完成情况模块是考核表最重要内容，该模块组

43、成及填写指引见工作计划完成情况模块填写指引。恒大价值观绩效模块综合体现了公司提倡恒大价值观准则，从恒大价值观维度对员工工作行为提出基本要求及期望。管理绩效模块适用于有下属管理人员，目前重点用团队管理和辅导下属两个指标对他们管理能力进行考核，体现公司对管理人员在管理技能及管理效果方面要求。备注：行为绩效及管理绩效模块内容说明及考核指引详见恒大价值观、管理指标标准及说明客观指标适用于部门考核，主要考查对公司经营管理效果影响较大过程数据。该部分指标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改善业务流程效果有直接影响，由周边（职能）部门提交相关客观数据，人力资源部进行汇总和甄别。第40页X60编号：RA

44、-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 7 页 共 12 页行为绩效模块、管理绩效模块及客观指标绩效模块指标、权重和标准相对动态，人力资源部有权依据企业内外形势以及不一样时期对应要求进行调整。考评人也可依据详细环境提出更为详细要求，在“本月度行为改进要求”中明确，月度末则依据以上标准进行考评，并在此基础上进行加减分。5.9.绩效考评流程第一步、月度初进行绩效面谈确定工作任务、工作步骤、成果标准/考核指标、权重；第二步、月度三个月工作过程当中，上司负责跟踪了解进度；第三步、该月度即将结束时，人力资源部公布考查对应关系；第四步、该月度结束后，被考核者先完成自评/自我阐述；第五步、下一个月度前

45、两天进行绩效面谈，确定分值和完成一系列例证与评价；5.10. 评分方法5.10.1. 工作计划完成模块评分方法为该工作结果达到既定基本标准为 75 分基础上进行加减分（可参考下表），所针对是单项工作评分，可量化指标亦可用此办法进行评分。同时在80 分以上或加减分超过 5 分时，对该工作事项需以实例说明；目标完成结果超出上级预期业绩；得到企业表彰；完全能够作为从事相同工作员工（或同级别员工）经典表率。独立完成工作且到达了全部标准要求，领导比较满意；基本到达各项要求，没有重大失误，偶然需要领导指导，总体效果合乎要求；结果与要求有一定差距，需要领导不时地指导，总体效果普通但尚可接收；分值(X)X90

46、80X9070X8060X70比较难到达相关要求，总体效果不好，迫切需要提高5.10.2. 行为、管理类模块中指标都对应企业基本要求，考评人行为到达基本要求可得到基准分数，没有达标或出现减分行为对应给以减分，到达理想要求给予加分。行为、管理基本要求及加减分表现见恒大价值观、管理指标标准及说明。考评人对加分或扣分超出 5 分情况均要结合详细事件给以说明，方便员工了解上级对其行为要求和评价。第41页编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 8 页 共 12 页5.10.3. 计分方式模块得分=单项工作得分权重；（其中单项工作得分需依据上述评分标准，以 75 分为基准分，依据该项工作完

47、成标准确定其分值，采取例证方式，加减分超出 5 分需以工作实例说明）5.10.4. 考评总分组成公式：普通员工考评总分工作计划完成得分70%恒大价值观得分30%部门责任人总分工作计划完成得分80%恒大价值观得分10%管理绩效得分10%高管绩效总分工作计划完成得分80%恒大价值观得分10%管理绩效得分10%部门绩效总分=工作业绩绩效得分=部门绩效基准分5.11. 考评等级评定5.11.1. 普通而言考评人依据考评总分确定被考评人考评评定等级，分数与等级对应关系见下表考评等级绩效系数分数范围条件描述（必要条件）备注工作业绩良好，全部到达或超出原定工作目全部满足优异1.2X85标，业绩表现在同部门员

48、工中排名在前 25%以条件内，没有严重违反纪律行为。基本到达各项要求，没有重大失误，偶然需要全部满足合格1.070X 85领导指导，总体效果能够接收；没有严重违反条件纪律行为。1、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需快速提升；2、工作上有重大失误，对企业、部门造成较大符合某单项条件需改进0.8X70影响；3、有严重违反纪律或违反员工职务行为准则行为；4、受到企业通报批评。5.11.2. 考评等级与考评分数并非完全对应，分管领导可依据强制排序要求（见 5.9.1）、对应客观指标限定、部门内绩效排名以及重点工作完成情况调整员工考评等级。5.11.3. 部门考评等级由企业总经理做最终裁定。部门分管

49、领导有提议权，同时人力资源部也将依据客观指标成绩提出提议。5.12. 强制排序第42页编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 9 页 共 12 页5.12.1. 标准上每六个月排序一次，部门内员工考评等级分布百分比应满足 20:70:10 百分比；考虑现阶段部门岗位编制实际情况，（不论绩效分值绝对值高低，必须排出优异、合格、需改进，除有特殊说明外）锁定为：部门员工等于 3 人，（优异、合格、需改进）各 1 占名额,（1-2 人时，不进行强制排序，直接评价确定等级）部门员工大于 3 人，少于或等于 6 人，优异等级占 2 名额，需改进等级占 1 名额，其余归入合格等级；部门员工大

50、于 6 人，少于或等于 10 人，优异等级占 3 名额，需改进等级占 1 名额，其余归入合格挡；部门员工大于 10 人，优异等级占 4 名额，需改进等级占 2 名额，其余归入合格挡；各部门需上报就职员工数量，人力资源部依据以上标准裁定各部门各考评等级分布名额；5.12.2. 部门责任人须将本部门全部员工考评分数进行调整、平衡，消除考评人评分标准不一样造成异常差异，然后分管领导按强制排序百分比要求将本部门全部员工绩效表现进行排序，调整、最终确定部门内员工考评等级。分管领导对考评成绩调整幅度较大应与员工及其考评人进行沟通解释。5.12.3. 部门责任人将考评排序结果提交人力资源部甄别、汇总。部门内

51、等级百分比不能到达要求，人力资源部有权进行强制调整。5.13. 绩效面谈5.13.1. 绩效面谈目标：经过坦诚沟通，让被考评人了解工作目标和标准，消除对考评误解，也让考评人了解下属需求和困难，方便正确有效地引导员工。5.13.2. 绩效面谈频率：每个月度考评人与被考评人应进行最少二次详细绩效面谈。因各种原因不能及时进行要用其它形式沟通，务必明确目标，消除分歧。5.13.3. 面谈内容提议包含：对被考评人上月度工作、行为评价以及考评标准，未来企业、部门以及被考评人工作目标；必定过去成绩，指出员工工作中出现问题以及改进方法；了解被考评人困难及其对上级、企业支持性需求。5.13.4. 面谈统计：进行

52、企业要求每年两次绩效面谈结束后，考评双方须向人力资源部提交简明面谈纪要，说明面谈内容、效果。纪要内容作为评定考评人以及对应部门成绩依据。面谈统计表格见绩效面谈表格第43页6.7.7.1.1.7.2.1.7.2.2.编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 10 页 共 12页5.14. 甄别和申诉5.14.1. 为确保考评公正性，人力资源部对各部门提交考评结果做有效甄别，重点是对各部门 1.2 和 0.8 员工确实定。对考评等级百分比没有做到强制排序要求将进行强制调整。5.14.2. 员工对绩效考评结果或执行过程有异议可与其考评人沟通处理，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向人力资

53、源部经理申诉。申诉一经确认有效，则企业可依据详细情况，有权调整申诉人及被申诉人考评结果。5.14.3. 申诉内容可包含：不与员工进行应有绩效面谈；未事前明确目标和标准；未将考评结果及时反馈给被考评人；拖延考评；考评结果缺乏客观、公正性等等。5.15. 跟踪和评定5.15.1. 人力资源部设绩效考评主管连续对考评过程进行督导，帮助员工解答考评过程疑问，对管理人员考评提供技术方面支持，必要时对考评指标、标准进行调整。同时会对各部门考评情况进行评定，评定结果作为部门考评指标之一。5.15.2. 考评评定依据和伎俩为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、员工访谈以及员工提交“绩效面谈纪要”等。绩效管理机制

54、绩效激励（详见恒大绩效激励方案）绩效管理机制绩效监控7.1.7.2.奖金发放年度绩效考评结果与月度绩效考评结果与企业、部门、个人绩效奖金亲密挂钩，详细计算方式及发放方法详见绩效激励方案。调岗调薪每年初，企业结合上年度绩效考评结果，员工业务能力提升情况、薪酬水平与市场薪酬水平差距、以及岗位稀缺程度等进行综合考虑，确定对部分员工进行调薪。调薪必要条件及调整基本标准见下表：月度考评等级不决定年度考评等级；以下为年度考评等级结果利用；考评等级A（优异）B（合格）资格条件可列入具备调薪资格人员名单，并可在上一级岗位空缺时作为内部选聘对象进行考查评定可列入具备调薪资格人员名单调薪基本标准提升 2 个薪等级

55、提升 1 个薪等级C（需改进） 不列入具备提薪资格人员名单，可下调一级薪等级或降职后重新定薪连续两次为 C，须降薪，三次为 C，需解聘第44页7.2.3.2)7.3.1.7.3.2.8.1.1.编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 11 页 共 12页注：以上为调薪必要条件和基本标准，实际调薪将结合当年企业经济效益和内外部环境，制订详细调薪方案。对于绩效考评为 C 员工，考评人应与其制订改进计划，并监督执行。如连续两次考评为 C员工或制订改进计划后，连续两个年度考评结果仍达不到要求员工，标准上则应劝其自动离职。7.2.4.7.3.其它说明：1) 以下人员不列入提薪范围：调薪当

56、月办理离职手续者、服务年限未满 6 个月者、有重大过失受企业惩戒处罚者。员工年度总薪酬已经到达其所属等级上限时，如职位职责没有发生大改变，则不再调升，但可考虑调整岗位。指导培训开发绩效考评结果应作为企业培训计划制订主要依据之一。绩效考评结果中所反应信息将作为人力资源部准确了解员工业务和能力情况、制订针对性培训计划依据。考评成绩优异人员，同等条件下有优先取得培训机会。8.其它本制度适合用于普通常规性工作，不适合用于因为个人行为给企业财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益事件，如违规、诉讼、为企业创造巨额收入等，这类重大事件将单独处理。8.1.2.8.1.3.本手册由人力资源部负责解释；本手册自下发

57、之日起执行9.补充文件恒大绩效激励方案总部考评地域企业绩效管理方法工作计划完成情况模块填写指导恒大价值观、管理指标标准及说明企业级经营指标库部门及地域企业级指标库地域企业财务部绩效管理方法10. 附表部门月度工作计划考评表第45页编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 12 页 共 12页员工个人月度计划考评表管理层个人月度计划考评表年度目标责任书（模板）绩效面谈表第46页。企业文化行为、管理指标标准及说明企业文化行为标准及说明每个维度基准分为 15 分，没有达标或出现减分行为对应给以减分，到达企业要求理想要求或有符合理想要求行为给予加分。采取例证方式，在评分使要求考评人对加减

58、分超出 5 分情况均要结合详细事件给以说明；以下为实例说明标准；最终计算绩效分值时，需乘于权重，则职员为 30%，管理人员为 10%。一、高效要求：及时完成领导交办任务或计划内任务，善于时间管理，对工作划分轻重缓急，区分对待，合理安排工作步骤。清楚认识工作结果标准，分解各项关键要素，以确保顺利完成。加分表现： 提前完成领导交办任务或计划内任务，以目标结果为导向，基于对工作过程预测，善于灵活调整计划或对策，追求企业利益最大化。减分表现：延误领导交办任务或计划内任务，不善于时间管理，对工作不分轻重缓急，工作差错率高，需领导从旁督促。对工作结果标准没有清楚认识，造成目标无法达成。二、创新要求：支持改

59、革，愿意接收新事物或新体系，为企业各项体系创新贡献意见。严格执行企业颁发新流程、新机制与新技术等。每个人每个月需提出不少于 1 条关于完善企业管理制度或技术创新合理化提议（必须含处理方案或方法推广）加分表现：善于总结本岗位工作经验，改进现有作业方式或工艺工法，提升工作效率。每个月所提合理化提议被采纳，提升企业效益。引进行业内优异企业卓越机制与卓越技术并与企业实际情况结合，得以推广，提升企业效益。减分表现：不支持改革，不愿意接收新事物或新体系，不执行企业新流程、新机制与新技术，或执行不到位。每个月不按要求提合理化提议。三、精巧要求： 精益求精，对工作不敷衍，强调细节，工作上追求周密完美，产品上追

60、求精美工巧，工作结果不需屡次返工。第47页加分表现： 工作结果周密完美，一次达标，受到嘉奖，或工作结果可作为从事同类工作学习标杆或结果标准。减分表现： 工作敷衍，屡次出现差错，或因工作态度原因，造成屡次返工，影响其它部门或个人工作正常开展。四、感恩要求：愿意付出，乐于为他人提供帮助，服从企业工作安排，为企业目标而妥协。提倡赞赏与勉励，上司需经常有依据，可例证勉励下属，下属需有依据感激上司。加分表现：为企业付出时，不计回报，得到企业嘉奖。为企业目标实现，不计个人利益。减分表现：制造团体矛盾，对工作斤斤计较，不服从企业安排，在团体中传输负面、消极信息。五、共赢要求：强调合作，以企业目标为导向，提倡