二部分供应链管理理论

1、供应链与物流管理赵林度 编著Supply Chain and Logistics Management9/7/20221内容简介第一部分 供应链管理基础12 3第二部分 供应链管理理论第三部分 供应链管理技术9/7/20222第二部分 供应链管理理论 供应链管理的发展是建立在一定的理论基础上的，缺乏理论基础的思想和观点难以获得进一步发展的机遇。除了约束理论和Heide象征论之外，库存理论、采购理论、物流理论已经逐步成为支撑供应链管理发展的理论基础。 本部分将着重介绍供应链管理理论，为清晰描述供应链的内涵、全方位展现供应链管理的理论精髓、深层次剖析供应链管理复杂的结构框架创造条件。9/7/202

2、23本章内容库存管理基本知识库存策略存在的问题供应链管理模式下的库存策略联合库存管理供应商管理库存的模式协同式供应链库存管理供应链库存优化的方法第二章 供应链管理库存理论9/7/20224 库存管理始终是企业生产经营过程中不可缺少的重要组成部分，是实现价值链增值的重要环节。在供应链管理模式下，库存是供应链管理的最大障碍，库存量的高低不仅影响着单一企业的综合成本，而且也制约着整条供应链的性能。因此，如何建立适当的库存量，既减少库存成本，又不影响正常的产品生产和对客户的服务，已经成为企业管理者实施供应链管理过程中必须考虑的首要问题；如何建立与市场不确定性需求相对应的库存，也是企业管理者改善和优化供

3、应链时必须考虑的重要问题。9/7/20225（一）1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）图7 物流成本示意图9/7/20226以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元。以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。9/7/20227（二）订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）供应商批量制造商批

4、量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间图8 信息放大效应示意图长鞭效应（bullwhip effect)，在管理学上俗称“牛鞭效应”。又称为“需求变异加速放大原理”，是美国著名的供应链管理专家Hau LLee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。长鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，供应方往

5、往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。 9/7/20228图9 啤酒游戏(Beer Game)的模拟结果 客户需求 零售商订货 批发商订货分销商订货 制造商订货 9/7/202292.1 库存管理基本知识2.1.1 库存的概念1、库存的定义 （1）狭义的观点认为，库存仅仅指的是 在仓库中处于暂时停滞状态的物资。（2）从广义的观点看，库存表示用于将 来目的、暂时处于闲置状态的资源。 9/7/202210为什么会有库存？ 企业进行仓储主要有以下四个基本原因： 降低运输生产成本 协调供应和需求 辅助生产 辅助市场销售9/7/202211 联合慈善公司的全国办公室为许多著名的慈善机构、政治

6、组织的筹款活动准备资料，公司将资料印好，分发到各地的活动站。原来的方案是印刷完毕后，由UPS直接将资料由印刷厂送到各地的分拨点。公司的总裁具有良好的物流管理意识，他考虑如果在全美各地租用仓库可能会降低总成本。虽然那样仓储费用会增加，但可以先将资料以整车运送到各个仓库，然后由UPS从大约35个仓库做短距离运输，送到当地分拨点。因为当地分拨点可以从仓库提货，而不必直接向印刷厂订货，因而不会经常变动生产计划，所以生产成本也可能会因此下降。通过仓储降低运输生产成本的案例调节9/7/202212粗略的成本估算（针对需要印刷500万册资料的典型活动）从工厂直接运输通过35个仓库运输成本变化生产成本5000

7、0042500075000运输成本 至仓库050000+50000 至当地250000100000-150000仓储成本075000+75000总计750000650000100000运输费用的降低在抵消增加的仓储费用后还有结余。9/7/2022132、库存的功能 表现在对资源的平衡上： （1）客户资源平衡 （2）生产资源平衡 （3）运输资源平衡 9/7/2022143、库存的分类 （1）库存可能存在于流通之中。由于运输并非瞬间完成，所以会有位于存储点或生产点间、在运输途中的库存。如果运送速度慢和/或运输距离长和/或运输要经过许多阶段，那么在途库存的量可能会超过存储点的库存量。9/7/2022

8、15 （2）企业持有某些库存的目的可能是投机，而这些库存也是需要控制的总库存的一部分。对某些原材料，如钢铁、煤炭等的采购，有时是为了价格投机，有时是为了满足运作需要。如果一定期间为价格投机而采购的货量超过预期的运作需求量，企业的财务经理会比物流经理更关注由此造成的过量库存。但如果出于对季节性销售高峰的预期或由于先期购买活动而累计的库存，就可能属于物流经理的责任范围。9/7/202216 （3）库存可能具有定期性的或周期性的特征，这些库存是为了满足连续补货期间的平均需求而储存的必要存货。周期性库存在很大程度上取决于生产批量的规模、经济运输批量、存储空间的限制、补货提前期、价格数量折扣计划和库存持

9、有成本等因素。9/7/202217 （4）企业也可能为防范需求和补货提前期的变动而建立库存。这种额外库存或安全库存是为满足平均需求和平均提前期所需的定期性库存之外的一些补充。安全库存由用于处理波动随机性的统计方法来确定，安全库存的保有量取决于波动的幅度和企业现货供应的水平，精确的预测是降低安全库存水平的关键。9/7/2022184、库存的成本构成 （1）订货成本 （2）库存持有成本 过时成本； 损坏/报废； 税； 保险； 存储； 资金（机会成本）。 （3）缺货成本 9/7/2022192.1.2 库存控制的制约因素1、库存对生产经营的影响（1）占用大量资金（2）发生库存成本（3）掩盖企业生产经

10、营中存在的问题9/7/202220出废品调整时间太长机器故障缺勤设备能力不平衡备件供应不上采购周期长技术服务较不及时工人技能差后勤服务差库存掩盖了各种问题库存水平9/7/2022212、库存控制的制约因素 （1）服务水平的需要 （2）顾客需求的不确定性 （3）仓库储存的产品种类数 （4）库存补充的提前期 （5）运输 （6）信息处理能力 （7）管理 （8）资金 （9）价格和成本9/7/2022223、库存管理的衡量指标（1）平均库存值 一段时间内全部库存所占用的资金总和（2）可供应时间 现有库存能够满足需求的时间（3）库存周转率 年销售额除以年平均库存值9/7/202223 国内某大型企业200

11、2年、2003年库存规模与国外先进企业情况的比较。 某大型企业国外先进企业2002年2003年前期平均当期平均最小值最大值库存物资总值占总采购额的比例15.9%11.7%2.90%3.89%1.06%5.99%库存物资总值占销售额的比例2.9%1.9%0.74%1.10%0.10%4.10%9/7/202224需求供应之间的失调 顾客订货后要求收到货物的时间和企业从采购材料、生产加工、到运送货物至顾客手中的时间不一致导致产生库存，因此库存是需求和供应在时间上不相配而产生的，也就是说，库存是为了弥补需求和供应之间的失调。9/7/202225 企业在销售阶段，为了能及时满足顾客的要求，避免发生缺货

12、或延期交货的现象，需要有一定的成品库存。在采购生产阶段，为了保证生产过程的平稳性和连续性，需要有一定的原材料、零部件的库存。而库存商品要占用资金，发生库存维护费用，并存在库存积压而产生损失的可能。因此库存既要防止缺货、避免库存不足，又要防止库存过量，避免发生大量不必要的库存费用。9/7/202226改变需求供应失调的办法：需求预测 需求预测是企业所有部门（包括物流、营销、生产和财务部门）进行规划和控制的基础，所以需求预测的水平对企业整体至关重要。 许多需求是有一定的规律的，如图所示。需求预测也有许多定性和定量的方法。9/7/202227普通产品的需求模式举例9/7/202228库存结构、库存量

13、的不合理 由于需求的不确定性，导致需求预测不准确和不及时，为了避免缺货，企业往往加大库存量，从而使物流成本增加。 对于生产所需的原材料和零部件，由于批量订购有价格折扣，往往会多订些，从而导致库存的增加。如何做到既兼顾价格折扣，又考虑库存维护成本？9/7/202229库存是多了还是少了？ 9/7/202230问题：为什么说，库存会掩盖企业生产经营中的大量问题？头脑风暴时间9/7/2022312.1.3 传统库存控制的方法如何优化库存成本？怎样平衡生产和销售计划？怎样避免不要的库存？怎样避免需求损失和利润损失？需解决的重要问题：需求预测和订货批量的计算！1、60天订货法则每次重新订货时，订足够数量

14、的物料，使得现有库存与已订货量的总数等于过去60天的销售量9/7/2022322、ABC分类法 一般来说，企业的库存物资种类繁多，每个品种的价格不同，且库存数量也不等，有的物资品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高。为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能更有效地利用，应对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的库存物资上，进行分类管理和控制。ABC分类法又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因素分析法 、ABC分析法、ABC法则、分类管理法、重点管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而

15、有区别地确定管理方式的一种分析方法。 ABC分类法是由意大利经济学家维尔弗雷多帕累托首创的。1879年，帕累托用其表明个人收入的分布状态。 1951年，管理学家戴克（HFDickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法。1951年1956年，约瑟夫朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963年，彼得德鲁克（ PFDrucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。 二八法则9/7/202233ABC分类标准 A类物资占全部库存物资的10%左右，而其需求量却占全部物资总需求量的70%左右；B类物资种类数占20%左右，而其需求量大

16、致也为总需求量的20%左右；C类物资种类数占70%左右，而其需求量只占总需求量的10%左右。ABC分类的标准是库存中各品种物资每年消耗的金额，即该品种的年消耗量乘上它的单价。如表和图所示。9/7/2022349/7/2022359/7/202236 ABC三类物资的区分标准 第一、先计算每种库存物资在一定期间，例如一年内的供应金额，其计算方法是单价乘以供应物资的数量。 第二、按供应金额的大小顺序排出其品种序列，然后计算各品种的供应金额占总供应金额的百分比。 第三、按供应金额大小的品种序列计算供应额的累计百分比，占供应总金额70%左右的各种物资作为A类，占余下累计20%左右的为B类，其他为C类。

17、9/7/202237举 例 某企业的库存物资总数为3421种，其供应金额（M）和按供应金额大小的品种序列及其供应金额的百分比、累计百分比见下表。9/7/2022389/7/202239其ABC分类情况见下表。在3421种物资中，供应金额占全年供应总金额75%的，只是占全部品种9.6%的328种，作为A类；B类物资占供应金额的17%，占全部品种19.4%的672种；C类物资只占供应金额的8%，但有2421种，占全部品种的71%。9/7/2022409/7/202241ABC分类库存管理表ABC定额的综合程度按品种、甚至按规格按大类品种按该类总金额定额的查定方法消耗定额技术计算法现场查定法经验估算

18、法周转库存定额按库存论的不同条件下的数学模型计算按库存论的不同条件下的数学模型计算经验统计法检查经常检查一般检查以季节或年度检查统计详细统计一般统计按金额统计控制严格控制一般控制金额总量控制安全库存量控制得低较大允许较高分类管理方法管理类别9/7/2022423、订货点法 在需求量和运作周期已知的情况下，基本订货点或称再订货点可以采用如下公式计算： RDT 式中，R用单位数表示的再订货点；D平均日需求量；T平均运营周期。 当需求量或完成周期存在不确定因素时，就必须使用库存缓冲来补偿不确定因素。在不确定条件下，再订货点公式变为： RDTSS 式中，SS为用单位数表示的安全库存或缓冲库存。9/7/

19、202243订货点法库存管理的最基本的策略有4种：第一，连续性检查的固定订货量、固定订货点策略；第二，连续性检查的固定订货点、最大库存策略；第三，周期性检查策略；第四，综合库存策略。9/7/202244库存策略（1） （Q,R）策略：连续性检查的固定订货量、固定定货点策略 基本思想：对库存进行连续性检查，当库存降低到定货点水平R时，即发出一个订货，每次订货量保持不变，都为固定值Q。 适用于：需求量大、缺货费用高、需求波动性大的情形。9/7/202245 （2）（R,S）策略：连续性检查的固定订货点最大库存策略 基本思想：随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库

20、存保持不变。与（Q,R）策略不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而是可变的。9/7/2022469/7/2022479/7/202248（3）（t,S）策略：周期性检查策略 基本思想：每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平。该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。 适用于：不很重要的或使用量不大的物资。9/7/202249 如果需求量变化较大，这种订货方式会导致有时缺货，有时又有库存积压，如图所示。9/7/2022509/7/202251 （4）（t,R,S）策略：（t,S）和（R,S）的综合库存策略 基本思想：设一个固定的检查周期t ，最大库存量S

21、和固定订货水平R。经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货；否则，不订货。订货量等于最大库存量减去检查时的库存量。9/7/2022524、经济订货批量法维持成本订货成本总成本最经济的订货数每年订货数0金额经济订货批量 总成本最低EOQ点9/7/202253（1） 基本经济批量模型 假设： 只涉及一种商品； 年需求量已知； 一年之中的需求发生平滑，因此需求比例是一个合理的常数； 订货提前期不变； 各批量单独运送接收； 没有数量折扣。9/7/202254 C某商品每年的总库存成本 D某商品每年的需求总量 CR某商品每次订货的成本 H某商品的单位年储存成本 Q每次订货的数量则全年总库存成

22、本等于订货成本与储存成本之和，即： C=（D/Q）CR+（Q/2） H由dC/dQ=0可得使总库存成本最小的最佳订货量为全年的订货次数为N=D/Q*，全年的总库存成本为 ，每次订货之间的间隔时为T=365/N。9/7/202255例：某配送中心，某商品年需求量为360000箱，单位商品年平均储存费用4元，订货费用平均每次为50元，求最佳订货量。解：在年需求量为360000箱的情况下,全年订货次数为： N=D/Q*=360000/3000=120（次）平均库存水平为：Q*/2=3000/2=1500（箱）每次订货之间的时间间隔为：T=365/N3（天）全年总库存成本为：9/7/202256（2）

23、 数量折扣条件下的经济批量模型 具有数量折扣优惠的确定条件下，储存成本以价格百分比形式表达时，最佳订货量的计算步骤： 第一步：按照基本经济批量模型计算不同区间价格幅度内的最佳订货量； 第二步：对不同区间价格内的最佳订货量进行比较； 第三步：计算各区间内对应于最佳订货量的总费用并进行比较，就可以作出最佳订货决策。9/7/202257例：某配送中心每年为一大型医院配送816箱液体清洁剂。 订货成本是12元，库存成本是每年每箱4元。少于50 箱的购入成本为每箱20元，5079箱的是每箱18元， 8099箱的每箱17元，更大的订货是每箱16元。试 确定最佳订货量及总成本。解： 因此一年购买816箱的总

24、成本以每批70箱计算为 TC70=购入成本+订货成本+库存成本 =PD+（D/Q*）S+（Q/2）H =18816+（816/70）12+（70/2）4=14968（元） 以每批80箱计算为 TC80=17816+（816/80）12+（80/2）4=14154（元） 以每批100箱计算为 TC100=16816+（816/100）12+（100/2）4=13354（元） 因此每次100箱是最佳定货量。9/7/2022585、离散（间断）订货批量 难以预测 难以均衡（1）批量对批量 按相关需求订货（2）定期订货批量 POQ（3）时间序列批量最低单位成本法最低总成本法部分期间平衡法9/7/202

25、2592.2 库存策略存在的问题2.2.1 库存控制的意义 库存中的存货是一种重要的流动资产，已经成为企业物流的重要组成部分。对存货实施科学的管理，可以降低企业平均资金的占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，从而提高企业的经营效益；同时，对存货实施科学的管理，以及在此基础上的决策，也是降低企业生产成本的一个十分重要的环节。 前提-客户满意9/7/2022602.2.2 库存控制存在的问题（1）缺乏供应链的系统观念（2）对客户服务水平理解上的偏差 订单满足率（3）缺乏准确的交货状态信息 交货与途中的状态监控调整（4）低效率的信息传递系统（5）忽略不确定性对库存的影响（6）缺乏合作与协调性

26、库存的协调性（7）库存控制策略简单化 不确定下的动态调整（8）忽略了产品流程设计的影响 如延迟原则的应用9/7/2022612.3 供应链管理模式下的库存策略2.3.1 供应链管理中的“牛鞭效应” 当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客信息会产生很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往会维持比下游供应商更高的库存水平，这种现象称为“牛鞭效应”，如图所示。9/7/202262牛鞭效应 9/7/202263 “牛鞭效应”是需求

27、信息扭曲的结果，下图显示了一个销售商实际的销售量和订货量的差异，实际的销售量与订货量不同步。在供应链中，每一个供应链节点企业的信息都有一个信息的扭曲，这样逐级而上，产生了信息的巨大扭曲。9/7/202264案 例需求放大效应最先由宝洁（P&G）公司发现。宝洁公司在一次考察该公司最畅销的产品一次性尿布的订货规律时，发现零售商销售的波动性并不大，但当他们考察分销中心向宝洁公司的订货时，吃惊地发现波动性明显增大了，有趣的时，他们进一步考察宝洁公司向其供应商，如3M公司的订货是，发现其订货的变化更大。除了宝洁公司，其他公司如惠普公司在考察其打印机的销售状况时也曾发现这一现象。9/7/2022652.3

28、.2 传统的库存管理模式供应商库存规则库存量制造商库存规则库存量顾客库存规则库存量订货订货消费者需求预测传统的、由订单驱动的供应链 牛鞭效应9/7/2022662.3.3 供应链管理中的库存策略 在供应链中存在着由各种不确定因素形成的库存，供应链管理中的库存策略也应该随不确定性的来源发生变化，简单的库存策略不能满足要求。可以根据库存产生的原因将其划分为两类： 第一类，由于企业内部生产与控制系统而形成的在制品库存。 第二类，由于供应链节点企业之间的合作缺陷而造成的库存，包括原材料、标准件、协配件、产成品库存。9/7/202267供应商原料库存制造商在制品顾客商品库存SR：库存规则；S：库存量；D

29、P：供货计划表示：SR+S+DP表示：DP消费者仓库库存材料库存家庭库存产品库存仓库库存预测新型的、贯穿供应链企业的供应计划 信息集成9/7/202268推测型营销体制实时对应型营销体制产生规模经济的生产供给体制产生速度的生产供给体制大量生产多品种少量生产大量配送多频度少量配送预测生产订货生产流通的控制（系列化）产销物的整合、战略联盟较广的产品线产品种类的精选持续不断的产品革新确定商品的培育商人中介的营业组织网络型经营、建议型经营融通的交易制度标准化的交易制度推测型营销体制与实时对应型营销体制的差异 9/7/202269企业经营观念的变化分割对立共享合作规模经济速度经济推广经营对话经营传统现代

30、9/7/2022702.4 联合库存管理2.4.1 联合库存管理思想 在联合库存管理中，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，从而，提高供应链库存管理能力。JMI9/7/202271 1、联合库存管理的定义联合库存管理（Joint Managed Inventory， JMI）是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程度而提出的。 分销商库存供应商库存制造商库存原材料联合库存产销联合库存联合库存管理模型 供需节点间的9/7/2022722、联合库存管理的优点1.由于联合库存管理将传统的多级别、多库存点的库存管理模式转化成对核心制造企业的库存管理

31、,核心企业通过对各种原材料和产成品实施有效控制,就能达到对整个供应链库存的优化管理,简化了供应链库存管理运作程序。 2.联合库存管理在减少物流环节降低物流成本的同时,提高了供应链的整体工作效率。联合库存可使供应链库存层次简化和运输路线得到优化。在传统的库存管理模式下,供应链上各企业都设立自己的库存,随着核心企业的分厂数目的增加,库存物资的运输路线将呈几何级数增加,而且重复交错,这显然会使物资的运输距离和在途车辆数目的增加,其运输成本也会大大增加。 9/7/2022733.联合库存管理系统把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心,从而部分消除了由于供应链环节之间不确定性和需求信息扭

32、曲现象导致的库存波动。通过协调管理中心,供需双方共享需求信息,因而提高了供应链的稳定性。 从供应链整体来看,联合库存管理减少了库存点和相应的库存设立费及仓储作业费,从而降低了供应链系统总的库存费用。 供应商的库存直接存放在核心企业的仓库中,不但保障核心企业原材料、零部件供应、取用方便,而且核心企业可以统一调度、统一管理、统一进行库存控制,为核心企业的快速高效地生产运作提供了强有力的保障条件。 4.这种库存控制模式也为其他科学的供应链物流管理如连续补充货物、快速反应、准时化供货等创造了条件。 9/7/202274JMI的缺点建立和协调成本较高； 企业合作联盟的建立较困难； 建立的协调中心运作困难

33、； 联合库存的管理需要高度的监督。 信任信息9/7/2022752.4.2 联合库存管理的实施方法（1）建立共同合作目标（2）建立联合库存的协调控制方法 库存量 需求预测等（3）建立一种信息沟通的渠道 条码、扫描、POS、EDI等技术集成信息（4）建立利益分配机制和激励、监督机制 9/7/202276联合管理库存模式9/7/202277信息集成9/7/2022782.5 供应商管理库存的模式2.5.1 供应商管理库存的概念 供应商管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI）定义：VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在

34、一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。(1980年代)关键措施（原则）：合作性原则：合作精神，相互信任，信息透明；互惠原则：使双方成本最小；目标一致性原则：框架协议；连续改进原则：共享利益，消除浪费。 9/7/202279采用VMI的必要性成本缩减服务改善9/7/202280 实施VMI的要求：企业内部紧密合作；企业之间紧密合作。 VMI协议： VMI的实施主要根据企业双方签订的协议。根据协议，供应商被授权负责对零售商分销网络中的库存点进行监视，并制定计划和直接补充库存。也就是说，在VMI模式下供应商确定何时补充库存以及补库数量，而

35、不是被动地等待零售商发出的订单。VMI与传统的EDI订货有相当大的区别，传统的EDI订货数量由零售商确定。 9/7/202281VMI的实施方法 实施VMI策略的步骤： 第一、建立顾客情报信息系统。 第二、建立销售网络管理系统。 第三、建立供应商与分销商（批发商） 的合作框架协议。 第四、组织机构的变革。9/7/202282基本步骤进行基于活动的成本分析（activity-based costing，简称ABC）时间成本 资金成本或机会成本 过期成本 短缺成本 质量成本 价格成本 税收成本 保险成本 仓储成本 人力成本 系统运行成本 固定资产投资成本 运输成本 保管条件成本 9/7/20228

36、3组建多功能小组供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁，必须做好他们的工作以保证有效地实施VMI。拟定一份粗略的存货品种和补充计划，讨论VMI包含哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品；供应商使用什么样的工具交货，在哪里建立仓库，其面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求；谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到什么标准？供应商将如何满足所有参与者的送货时间，送货地点，存货怎样送达工厂，怎样保证存货安全？西方的某个大公司曾经发生遭到内部人员偷盗的用户将存货短缺推到供应商身上的事情，因此，供应商送货时的

37、签字、存货标记等交接细节和有关文件处理都需要仔细讨论；9/7/202284单位库存量，规格，存货进出流程，如何从VMI中剔除产品或改变单位送货规格，单位库存产品的所有权归谁？适合评价VMI的评估体系；参与VMI的供应商资格标准，潜在的符合条件的供应商列表，供应商培训和退出计划；退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等；例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等；付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等；罚款条约的拟订，例如供应商装错了货物或装了空箱，他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或另人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户

38、取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等。9/7/202285固定价格零库存供应商承担100%风险激励机制企业提供100%机遇创新机制风险转移模型 9/7/2022862.5.2 供应商管理库存的模型VMInVMI2VMI1用户下游库存供应商上游组织供应商上游组织供应商上游组织VMI模型 share9/7/2022872.5.3 战略伙伴间的框架协议价值分配与利益冲突技术扩散与服务协作风险分担与利益共享信息组织与沟通性物流均衡化供应链节点企业之间要处理的关系 9/7/202288共同远景相互信任相互配合信息共享利益共享 凝聚力成功伙伴关系的构成要素 9/7/202

39、289类型内 容说 明基础部分（1）定义（2）语法规范（3）文本规范对涉及到供应链管理模式的名词、供应链协议的名词进行严格的定义，对供应链协议的语法、文本进行规范化。操作部分（4）供应链的组建和撤消（6）供应关系的确立与解除（7）信息的传递、收集、共享与发送（8）供应、分销与生产的操作（9）资金结算规定供应链如何运营法律部分（5）企业加入供应链条件、享受权利、应担风险以及应尽义务（10）纠纷仲裁与责任追究保证供应链的安全和正常运营供应链协议文本的内容 9/7/2022902.5.4 战略伙伴间的信息共享1、战略伙伴间信息共享的策略在VMI模式中，虽然供应商管理库存，但企业仍将库存作为企业资源来

40、应用。企业与供应商交换的不仅仅是库存信息，还包括企业的生产计划、需求计划和采购计划，以及供应商的补库计划和运输计划等信息，如图所示。集成9/7/202291企业信息系统（企业端）采购计划需求计划运输计划生产计划数据库补库计划企业信息系统（供应商端）采购计划需求计划运输计划生产计划数据库补库计划网络VMI的运行结构 9/7/2022922、战略伙伴间信息共享的层次（1）外部信息交换（2）内部信息交换（3）信息系统的集成9/7/202293VMI与JMI的区别联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供

41、应商管理用户库存（VMI）不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。 9/7/2022942.6 协同式供应链库存管理2.6.1 CPFR的概念及特点协同规划、预测和补给（Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment, CPFR）是近来出现的供应链管理的

42、一个新模式，尤其是用于供应链环境下的生产计划与控制方面，它能够克服单个企业独自制定计划带来的种种问题。 CPFR是利用Internet，通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。9/7/202295CPFR的特点1）协同 基础 沟通机制 保密协议2）规划3）预测4）补货9/7/202296CPFR有3个指导性原则： 供应链业务伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的运作；供应链业务伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；供应链业务伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。9/7/202297M.E.

43、Porter 教授的价值链摘自：Competitive Advantage, The Free Press, 1985 成本优势 特色优势 定位优势企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事务/质量）采 购 管 理入厂物流人力资源管理技术发展与调研开发加工制造出厂物流市场营销服务毛 利润支持作业主 要 作 业有效（增值）作业无效作业9/7/2022982.6.2 CPFR供应链业务数据的处理共同业务计划分销商业务计划制造商业务计划供应商业务计划POS分销中心数据CPFR数据库销售预测 CPFR数据流程 事件例外准则9/7/2022992.6.3 CPFR供应链的实施内部管理层系统管理层运作层决策

44、层联盟的目标战略决策CPFR供应链体系结构 业务合作计划具体运营管理技术支撑维护9/7/2022100CPFR供应链的实施步骤：（1）制定框架协议；（2）协同制定商务方案；（3）销售预测； 来自POS（4）鉴别预测异常；（5）协商解决异常；（6）订单预测； 综合POS+库存+其他（7）鉴别预测异常；（8）协商解决预测异常；（9）生产计划生成。9/7/2022101CPFR供应链的实施1）识别可比较的机遇。包括订单预测的整合和销售预测的整合，应注意零售商与制造商的关心不同2）整合运用数据资源。包括不同层面的预测比较、商品展示与促销包装的计划以及时间段的规定（统一），注意单品的全程追踪3）组织评判

45、。建立起有效的组织框架体系4）商业规则界定。9/7/2022102实施CPFR的优势1）加强供应链企业业务间的联系，开创“双赢”或“多赢”的局面2）消除“牛鞭效应”，提高服务水平和库存周转3）有效利用信息技术，提升供应链整体运作的绩效4）建立供应链上下游战略合作伙伴关系，增强联盟沟通能力9/7/20221032.7 供应链管理库存优化的方法1、企业库存优化的方法（1）信息共享（2）建立合作伙伴关系（3）充分利用社会资源9/7/20221042.7 供应链管理库存优化的方法2、供应链管理库存优化方法 （1）信息共享 （2）实现供应链同步化 超越企业界限，追求供应链效率 （3）创新运输集成模式 混

46、装运输和第三方物流9/7/20221051、什么是库存？它具有哪些功能？会产生什么影响？2、按功能划分，库存可以划分为哪些基本类型？3、试分析库存的成本构成和库存管理的衡量指标。4、当前库存控制中存在哪些问题？产生的根源是什么？5、阐述库存控制的意义和库存控制的制约因素。6、库存ABC分类法具有哪些意义？7、为什么需要平衡服务水平和库存量？8、传统的经济订货批量策略有哪些不足？为什么？9、为什么会出现“牛鞭效应”，它会给企业带来什么影响？10、推测型营销体制与实需对应型营销体制存在哪些差异？产生差异的根源在哪？11、为什么说“进行产品的库存决策，越是处于产业链前端，越具有保险动机“？12、为什

47、么说供应商管理库存是企业转移风险和成本的途径？13、什么是JMI？它具有哪些优点？14、什么是VMI？它有哪些作用？15、什么是CPFR？它比VMI有哪些进步？16、单一企业和供应链库存优化的方法有什么不同？17、综合分析供应链体系中库存管理的价值？如何理解“库存是一把双刃剑”的说法？18、试分析信息代替库存的意义和作用是什么？如何才能实现？思考题9/7/2022106案例分析：华凌空调公司库存管理模式华凌空调公司库存管理模式的基本思路是怎样的？华凌空调公司VMI的做法是怎样的？你对华凌空调公司库存管理进一步改进的建议是什么？为什么？9/7/2022107视频：优衣库能否做到世界第一主要围绕供

48、应链管理方面，谈谈你从视频中得到了什么？9/7/2022108本章内容供应链中采购管理的价值供应链中采购管理的决策过程供应链中的伙伴供应商关系早期供应商参与策略第三章 供应链管理采购理论9/7/20221093.1 供应链中采购管理的价值 在全球范围内，工业企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本随行业不同而不同，大体在30%-90%，平均水平在60%以上。从世界范围来说，对于一个典型的企业，一般采购成本（包括原材料、零部件）要占60%。而在中国的工业企业，各种物资的采购成本要占到企业销售成本的70%。显然采购成本是企业管理中的主体和核心部分，采购是企业管理中“最有价值”的部分。 9/7

49、/2022110 （1）将采购战略和企业及业务部门的战略紧密结合（整合）； （2）与关键供应商建立战略性的合作伙伴关系； （3）将采购重点从降低成本转向提高收益（带来增值）。 供应商的成本9/7/20221113.1.1 采购管理的作用1、采购职能 可以将企业的职能粗略地划分为采购、生产和销售，在每一部分中还可进一步加上存储过程。采购是企业实物流程的第一个阶段，它对整个实物流有着特别重要的作用。要是在这个环节出现问题，就会从起点处阻碍所谋求的价值增值过程的实现。 9/7/2022112采购活动是连接制造商与供应商的纽带供应商采购部分内部运作生产产品/服务提供报价单（规范、价格、交货条件等）准备

50、报价申请书选择最佳供应商准备订购单接收产品/服务提出产品和服务的采购申请与运作部门讨论具体细节与运作部门保持联系订单输入运作系统通知采购部门采购活动连接制造商和供应商9/7/20221132、采购管理在供应链中的作用 首先，采购管理的最基本信念是与供应商建立合作伙伴关系，减少采购风险，大大地提高整个物流过程的效率。 其次，是排除浪费和重复努力。降低供应商的成本就是在降低企业自身的成本。 9/7/20221143.1.2 采购管理的目标1、采购管理目标的分类实际目标 完成订购投入物料形式目标 完成中对于盈余或成本的控制所采取的形式 9/7/2022115材料管理 材料管理的子任务 技术性材料检验

51、、 修旧利费、报废、回收采购物流子任务 采购物流 企业内部物流 生产物流销售物流子任务：销售物流 材料物流企业内材料运输，材料储存，材料转运采购管理固定资产和设备采购 服务采购 信息采购 材料采购采购管理、材料管理和物流管理的划分 9/7/20221162、采购管理形式目标的优化（1）成本分析 库存成本=订货成本+库存持有成本+缺货成本（2）效益分析 缺货则影响效益 9/7/20221173.2 供应链中采购管理的决策过程采购计划编制输入工具和技术输出询价计划编制输入工具和技术输出供应商选择输入工具和技术输出合同管理输入工具和技术输出询价输入输出工具和技术合同收尾输入输出工具和技术采购管理过程

52、 9/7/20221183.2.1 采购计划策略1、信息共享策略 内部环境、与外部环境之间的有效沟通是基础2、采购计划编制策略决策的过程 自制或外购、供应商的选择等持续不断的改进过程9/7/20221193.2.2 采购过程管理策略1、询价过程管理 招标 RFP、IFB、RFQ等2、合同过程管理谈判、变更、收尾三个基本过程不同类型合同的风险承担 固定总价合同、成本补偿合同、单价合同或时间加材料合同9/7/2022120供应链管理条件下的采购管理 从为库存的采购转变为订单的采购 供应链系统为准时响应顾客的需求，其一切活动都是由客户订单所驱动的，采购工作也不例外。9/7/2022121从采购管理向

53、外部资源管理转变 外部资源管理指制造企业在采购业务活动中，通过提供信息反馈和技术教育培训等支持手段，把对供应厂商的产品由事后把关改变为事中参与、事中控制、实时监管，促进供应厂商产品质量改善和供货及时。9/7/2022122从一般买卖关系向合作伙伴关系转变 在供应链管理的条件下，采购管理是供需双方从简单的买卖关系向建立战略合作伙伴关系转变，为很多关系供需双方长远利益、共同利益的问题解决创造了条件。9/7/2022123 准时化采购（JIT） 准时化采购是适合于供应链管理条件的一种先进的采购模式，它的基本思想是：在适当的时间、适当的地点、以恰当的数量、恰当的质量，提供恰当的物品。 准时采购需要供应

54、商的支持和合作，包括物料调配、货物运输、生产制造等一系列内容。准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转，缩短提前期，提高购物质量，获得满意交货及服务等效果。9/7/2022124项 目JIT采购传统采购供应商选择单源供应 长期合作关系多源供应短期合作关系采购批量小批量送货频率高大批量送货频率低供应商评价质量、价格等价格、质量等磋商重点长期合作关系、质量和合 理的价格获取最低的价格运 输准时送货，采购者负责计 划安排较低的成本供应商负责 计划安排包 装特定要求常规包装检 验开始时逐步减少，最终取 消收货、点数统计、品质鉴 定信息交换快速、可靠一般要求JIT采购与传统采购的比较9/7/202

55、2125准时化采购的特点单源供应小批量采购 合理选择供应商 质量、价格等从根源上保障采购质量可靠的送货和特定的包装要求 有效的信息交换9/7/2022126 准时采购的方法创建准时化采购班组。 制定计划，确保准时化采购策略有计划有步骤地实施。 精选少数供应商，建立伙伴关系。 进行试点工作。 搞好供应商的培训，确定共同目标。 向供应商颁发产品免检合格证书。 实现配合准时化生产的交货方式。 继续改进，扩大成果。 9/7/2022127 准时化采购实践分析问题肯定回答%和供应商的相互关系515管理的措施31.8适当的计划30.3部门协调25.8进货质量19.7长期的合同协议16.7采购的物品类型13

56、.6特殊的政策与惯例10.6问题肯定回答%空间减少44.8成本减少34.5改进用户服务34.5及时交货34.5缺货问题17.2改进资金流17.2提前期减少10.3问题肯定回答%缺乏供应商的支持23.6部门之间协调性差20.0缺乏对供应商的激励18.2采购物品的类型16.4进货物品质量差12.7特殊政策与惯例7.1问题肯定回答%很难找到好的供应商35.6供应商不可靠31.1供应商太远26.7供应商太多24.4供应商不想频繁交货17.8根据国外实施 JIT 采购策略的一些企业的测算， JIT 采购可以使原材料和外购件的 成功的关键困难的原因解决的问题与供应商有关的问题供应商9/7/2022128问

57、题：头脑风暴时间采购管理的价值体现在哪里？9/7/2022129采购战略角色改变的过程（三个阶段）1）交易管理：简单购买(transaction)，围绕订单，讨价还价2）采购管理：(procurement) 开始重视供应商信息，进行招投标等3）策略（战略）性采购：供应链管理(SCM)，决定供方(Strategic Sourcing)9/7/20221303.3 供应链中的伙伴供应商关系买卖交易供应商战略供应商商品供应商低低低高高高资产特性管理成本战略重要性市场e化程度竞争关系合作关系低高供应链支持不同类型的伙伴供应商关系 9/7/20221313.3.1 建立伙伴供应商关系的意义和目的 1、建

58、立供应商伙伴关系的意义（1）识别价值源 合作关系的风险和收益分析（2）采购管理的目标从保持成本转向提高收益 带来增值（3）实现有效采购9/7/20221322、建立伙伴供应商关系的目的（1）缩短采购提前期，提高供货的柔性，获得数量折扣的利益，并根据长期积累的学习曲线效果降低生产成本；（2）应用JMI、VMI和CPFR等库存管理策略，降低库 存量，加快资金周转；（3）协助供应商贯彻质量标准，有效监控生产过程，提高产品质量，甚至通过给供应商提供技术支持，改善产品设计；（4）减少供应商数目，降低询比价、议价及招标等采购订货的作业成本；（5）向供应商提供生产计划，加强设计变更和交货日程改变的沟通工作，

59、充分共享信息。 9/7/20221333.3.2 伙伴供应商关系的建立1、供应商选择的标准（1）对企业具有重要的战略意义；（2）具有长期的合作关系；（3）供应商具有垄断地位，或者产品处于供不应求的市场地位；（4）与企业许多业务都有联系。 9/7/20221342、供应商评价的因素综合评价指标体系细分因素层具体因素层目标层生产能力企业业绩企业环境质量体系供应商综合评价指标体系 具体因素：质量、价格、柔性、交货及时率、提前量、批量等供应商类型：战略供应商、重要供应商、一般供应商9/7/20221353、供应商选择的步骤 比较新旧供应商修改评价标准反反馈馈1.分析市场竞争环境2.建立供应商选择目标3

60、.建立供应商评价标准4.成立评价小组5.供应商参与6.评价供应商7.建立供应商合作关系工具技术选择伙伴供应商的评选过程 9/7/2022136核心企业如何选择合作伙伴 供应链合作关系强调长期的战略协作，强调为共同的利益而努力实现共有的计划和解决共同的问题，强调相互之间的信任和合作，与传统的供应商关系的区别如下表所示。9/7/2022137传统供应商关系供应链合作关系交易的主体物料物料服务供应商选择标准单一强调价格多标准并行考虑（质量、交货期等）供应商规模及供量小大供应商数量多少（少而精、长期紧密合作）供应商稳定性变化频繁相对稳定、长期紧密合作合同性质单一交易长期合同具开放性信息交流信息专有信息