关于人力资源管理对我国国企企业改革的启示

1、摘 要本文重点点就国企企改革所所面临的的人力资资源管理理方面问问题进行行了剖析析，结合合在学习习人力资资源管理理过程中中所得到到启示，提出了了自己较较为浅显显的见解解。文章章共分四四个部分分，首先先在阐述述人力资资源管理理相关概概念的基基础上分分析了我我国石化化企业和和天津石石化公司司的人力力资源管管理现状状和不足足，列举举出企业业人力资资源管理理方面存存在的主主要差距距；并分分别从培培训、激激励机制制、绩效效评估、等方面面提出了了人力资资源管理理改革的的建议，最后对对的人力力资源管管理做了了简要的的展望。由于时间间仓促，水平有有限，文文章中难难免有错错误和不不当之处处，恳请请秦老师师指正！关

2、 键 词国企 人人力资源源管理 改革 建议 展望望目 录录一、我国国国有企企业人力力资源管管理现状状3 （一）基基本理论论3（二）我我国国有有企业人人力资源源管理现现状3二、石化化企业绩绩效管理理的分析析4（一）中中国石油油化工行行业绩效效管理的的现状44（二）绩绩效管理理的差距距原因66三、加强强企业的的绩效管管理，帮帮助国企企走出困困境88（一）企企业要通通过全方方位的培培训从改改变每一一个企业业人开始始，真正正做到以以人为本本9（二）建建立具有有激励机机制的薪薪酬体系系100四、预测测与展望望133一 、我我国国有有企业人人力资源源管理现现状(一)、基本理理论所谓人力力资源管管理是指指组

3、织为为了实现现其目标标,提高高效率,运用心心理学、社会学学、管理理学、人人类学等等相关的的科学知知识和原原理,对对组织中中的人力力资源进进行规划划、选拔拔录用、培训使使用、考考核激励励的计划划、组织织、控制制和协调调的活动动过程企企业是由由特定的的要素以以特定的的方式结结合在一一起,从从而具有有相对效效率优势势的一个个系统,在这个个系统中中,人具具有其他他要素所所没有的的特性自我我变革与与自我发发展的能能力,即即也只有有人,才才能够对对企业的的构成要要素以及及要素之之间的关关系进行行调整。人力资资源已经经成为企企业管理理研究与与实践的的热点和和核心。（二）、我国国国有企业业人力资资源管理理现状

4、我国国有有企业是是国民经经济的重重要组成成部分，是我国国国民经经济收入入的主要要来源。中国改改革之路路已走了了二十余余载，国国有企业业改革也也有十余余年，通通过采取取承包制制、厂长长负责制制、建立立现代企企业制度度、国有有资产授授权经营营等一系系列措施施，对国国有企业业的分配配、产权权机制进进行了一一系列改改革，效效益和实实力有了了相当提提高。但但随着中中国加入入WTOO，经济济的日益益全球化化，外部部环境的的不确定定性已经经成为企企业经营营环境的的主要特特征。中中国加入入WTOO后，进进入中国国的外资资企业正正在迅速速增长。这些企企业为了了有效地地开展经经营活动动，越来来越多地地实施了了员工

5、的的本土化化策略，这在无无形之中中与国内内企业、特别是是国有企企业展开开了人才才竞争的的较量，国企业业如果没没有积极极有效的的应对措措施，将将会在人人才竞争争中处于于被动地地位，不不从战略略的高度度重视人人力资源源管理的的改革，其后果果将影响响企业的的长远发发展。1、 国国企人力力资源面面临巨大大挑战 ，创新新企业的的人力资资源管理理已经迫迫在眉睫睫随着全球球经济一一体化的的发展，跨国企企业越来来越多，企业发发展超越越国界的的直接结结果就是是雇员的的国际化化。在这这样的环环境下，我国国国有企业业人力资资源管理理就会不不可避免免地不断断遇到一一些新难难题。目目前我国国国企都都不同程程度地存存在人

6、员员淘汰机机制不能能完全市市场化，现行收收入分配配制度激激励不足足、缺乏乏约束，人才流流失严重重，减员员分流渠渠道不畅畅等诸多多不合理理现象，这是全全球化背背景下国国企人力力资源面面临的主主要挑战战和不能能回避的的要必须须通过国国企改革革加以彻彻底解决决的难题题。2 、人人力资源源结构性性矛盾突突出，人人才短缺缺与人员员富余并并存，人人力资源源整体素素质有待待提高一方面，科学技技术的进进步和市市场竞争争的加剧剧，决定定了企业业发展对对人员素素质要求求越来越越高，优优秀的、高层次次的管理理人员、技术人人员和市市场营销销人员越越来越短短缺，国国有企业业在与外外资企业业和民营营企业的的人才争争夺中暂

7、暂时还缺缺乏优势势。另一一方面，随着技技术的进进步，自自动化程程度的不不断提升升，国有有企业中中原有大大量生产产岗位的的员工形形成较多多冗员。第三，在向市市场经济济转轨中中，老员员工的知知识需要要调整更更新，新新员工的的生产经经营实践践本领需需要积累累，人力力资源整整体素质质有待提提高。人力资源源结构性性矛盾直直接导致致劳动生生产率水水平低下下。例如如中国石石化集团团尽管经经过重组组改制及及协议解解除劳动动合同等等工作，员工人人数仍高高达944万，其其中中国国石化股股份公司司员工人人数444万，后后者和国国际大石石油公司司相比，员工总总数仍然然庞大，人均产产量及利利润有较较大差距距；另外外虽然

8、中中国石化化拥有一一大批具具有较高高素质的的技术人人才和管管理人才才，包括括17名名“两院”院士，近40000名名博士、硕士，2.446万名名高级专专业技术术人才和和近266万名各各类专业业技术人人员，但但是同高高达944万的员员工总数数相比，特别是是对比国国外大公公司的先先进水平平，对照照市场经经济的客客观要求求，在人人力资源源结构性性矛盾仍仍然很突突出。再例如如：目前前胜利油油田全部部用工中中一线为为5.44万人，仅占用用工总量量的244；二二线用工工4.88万人，占用工工总量的的22；而非非直接生生产人员员多达66.2万万人，占占用工总总量的比比例达228；特别是是正式职职工中，内部退退

9、养等不不在岗者者多达229万万人，占占正式职职工的比比例达116；另有33万多人人从事多多种经营营，占用用工总量量的133。这这种“一线紧紧、二线线臃、三三线松和和线外多多”的队伍伍结构严严重制约约油田生生产经营营发展，而又难难以有效效进行调调整。3、 人人员淘汰汰机制不不能完全全市场化化，国企企人力资资源结构构调整陷陷入尴尬尬的境地地人员淘汰汰机制不不能完全全市场化化产生的的原因主主要是：一方面面：观念念、意识识难以在在短时间间内得到到根本改改变，员员工队伍伍对改革革的承受受力明显显不足。人员淘淘汰机制制不能完完全市场场化。国国有企业业对于不不能胜任任岗位要要求的员员工，难难以像民民营企业业

10、或者外外资企业业那样辞辞退，因因为这些些人员当当初进入入企业时时可能就就是一种种行政行行为，是是经过国国家劳动动部门分分配来的的。然而而，如果果一个优优秀员工工主动提提出辞职职，企业业又往往往没有有有效的措措施去留留住他。这就形形成了一一种不对对称的淘淘汰：员员工可以以自由地地淘汰企企业，而而企业只只能有限限地淘汰汰员工。另一方方面：存存量过大大，减员员分流渠渠道不畅畅，制约约企业人人力资源源调整。例如：20001年胜胜利油田田生产原原油26668万万吨，实实现工业业总产值值5311.900亿元，但用工工总量上上仍是国国外同类类企业的的510倍倍，相当当数量的的富余人人员需要要减员分分流。在在

11、“出口”不畅的的情况下下，胜利利油田只只能通过过紧缩“入口”控制和和减少用用工。近近几年全全油田每每年生产产经营人人员需求求量与实实际投入入量严重重失衡，在某种种程度上上造成了了一线生生产单位位劳动力力紧张，科研单单位出现现断层，影响了了人力资资源调整整。此外外：外部部环境还还存在管管制痕迹迹。从某某种意义义上说，国有企企业还不不是一个个真正的的市场主主体。例例如：国国有企业业的收入入分配仍仍以国家家的工资资总额计计划管理理为基础础，在一一定程度度上影响响激励机机制的有有效性。4、 国国企人工工成本不不堪重负负，难以以建立有有效的激激励机制制，人力力资源问问题严重重制约企企业竞争争力人力资源源

12、问题的的存在，首先造造成国企企人工成成本不堪堪重负。例如中中国石化化集团的的人工成成本(包包括工资资、各种种保险和和福利)已占总总成本的的近9，远高高于国外外同类企企业5左右的的比例，重组改改制后的的股份公公司这个个比例虽虽然降到到 5，但随随着员工工收入的的增加，这个比比例还有有提高的的可能。减员已已势在必必行。如如果不减减员，国国企仍旧旧超载航航行，难难免险象象丛生。其次是是现行收收入分配配制度激激励不足足、缺乏乏约束，工资分分配“大锅饭饭”，员工工激励不不到位，人才难难尽其用用，人才才流失问问题令人人担忧。这些人人力资源源管理存存在的突突出问题题已经严严重制约约了企业业竞争力力的提高高。

13、综上上所述，可以看看出国有有企业人人力资源源管理面面临的环环境是复复杂的。市场竞竞争环境境中的人人才战争争已经愈愈演愈烈烈，深化化国有企企业改革革、创新新企业的的人力资资源管理理已经迫迫在眉睫睫，国有有企业只只能知难难而上。二 石化化企业绩绩效管理理的分析析（一）中中国石油油化工行行业绩效效管理的的现状从外部形形势来看看，国际际原油战战略格局局发生了了巨大变变化，围围绕原油油的竞争争已不仅仅仅是单单纯企业业与企业业的搏弈弈，而是是国与国国的角逐逐。目前前我国已已跃升为为第二大大石油进进口国，20004年原原油进口口量将首首次突破破1亿吨吨大关，20220年进进口量将将达到22亿吨。从国家家利益

14、出出发，必必须考虑虑采取外外交、经经济、军军事等措措施以保保证石油油供应的的安全。而这一一切绝非非坦途，面对着着复杂的的国际形形势，中中国石化化作为国国有特大大型能源源企业，将任重重道远。在21世世纪初，由于不不断而来来的竞争争压力和和集团领领导思维维的转变变，一大大批年轻轻的中坚坚力量走走上了各各炼化企企业的领领导岗位位，绩效效管理也也随之在在各石化化企业受受到了广广泛的重重视。然然而这仅仅仅是绩绩效管理理思想萌萌芽在中中石化企企业的破破土，绩绩效管理理在各企企业进行行得还远远远不够够，存在在很多问问题。以制度严严格管理理有余，以规律律科学管管理不足足。以形式上上的工作作考核替替代以量量化科

15、学学的绩效效管理，无法实实施有效效激励和和约束。虽然很很多管理理者越来来越认识识到绩效效管理的的重要性性，而且且不断围围绕绩效效管理制制定工作作计划，管理下下属，事事实却事事与愿违违，实施施绩效管管理反而而给管理理者们带带来了更更多的烦烦恼，工工作任务务加重，管理越越来越找找不到方方向，似似乎还不不如以前前的管理理方法省省心省力力，每到到年终都都忙得一一团糟，绩效管管理的成成效不显显著。简单而盲盲目地照照抄照搬搬外国的的或其他他企业的的绩效管管理模式式。有些些企业看看到国外外绩效管管理的先先进做法法，认为为既然别别人已经经成功了了，就想想拿来用用，把现现成的模模式搬过过来。我我们说绩绩效管理理

16、的理念念是通用用的，但但具体做做法却是是因企业业而异的的。(二) 绩效管管理的差差距原因因当前中国国企业中中真正推推行绩效效管理的的并不多多，对绩绩效管理理有些企企业还是是停留在在尝试阶阶段，但但由于准准备不充充分、对对绩效管管理的内内涵理解解不透，企业的的制度和和内部环环境无法法和绩效效管理相相适应，在推行行绩效管管理过程程中不少少企业效效果不理理想，甚甚至于最最终难逃逃失败的的命运。本人认认为有以以下几个个原因：第一，对对绩效管管理的概概念、实实质、方方法缺乏乏正确的的理解，往往是是为了进进行绩效效考核而而进行绩绩效管理理。绩效效管理不不是一个个简单的的人力资资源管理理的战略略举措，它往往

17、往牵一发发而动全全身，涉涉及到企企业管理理的每个个环节，如果没没有最高高领导层层的支持持和推动动，很难难成功。第二，断断章取义义地认为为绩效管管理就是是绩效评评价和考考核，省省却了许许多中间间环节，简单地地制订考考评计划划，简单单地考评评，根本本就达不不到提高高绩效水水平，最最终就不不了了之之。第三，绩绩效管理理不是一一个简单单的方法法，而是是一个管管理体系系，需要要组织结结构、组组织文化化、绩效效管理程程序方面面的支撑撑和推动动，要深深入持久久地坚持持下去并并产生成成效，必必须对原原有不适适应的东东西进行行变革和和改造。三、加强强企业的的绩效管管理，帮帮助国企企走出困困境（一）、企业要要通过

18、全全方位的的培训从从改变每每一个企企业人开开始，真真正做到到以人为为本随着以智智力和知知识为特特征的住住处化社社会的来来临，影影响社会会和经济济发展的的战略资资源优势势已由金金融资本本转变为为掌握新新住处新新知识和和具有创创造性的的人力资资源。如如今已有有越来越越多的企企业开始始意识到到未来市市场中的的稀少资资源不再再是资本本，而是是优秀的的人才，企业组组织中的的培训是是人力资资源管理理与开发发中不可可缺少的的活动，它旨在在为组织织成员创创造学习习的机会会，使他他们通过过培训学学习过程程，以直直接或间间接的方方式提高高组织及及其内部部成员的的理论水水平和工工作效率率。企业业间的激激烈竞争争促进

19、了了生产力力水平的的提高，加快了了科学技技术特别别是应用用技术的的更新步步伐，优优胜劣汰汰，适者者生存，这就要要求企业业员工必必须不断断的更新新思想观观念，努努力学习习新知识识、新理理论、新新技能，才能跟跟得上科科技的发发展，才才能使员员工的自自身素质质符合企企业的发发展要求求。企业培训训要分层层次，做做到有的的放矢。企业培培训类别别主要为为：高级级管理人人员的培培训、一一般管理理人员的的培训、员工岗岗位技能能的培训训、技术术业务人人员的创创新能力力培训等等等。（二）、建立具具有激励励机制的的薪酬体体系 人力资源源管理的的核心问问题就是是激励问问题，回回顾国有有企业的的改革历历程，可可以说，国

20、有企企业的改改革史也也是激励励机制演演进的历历史。从从承包制制、厂长长负责制制到建立立现代企企业制度度、国有有资产授授权经营营、其目目的无不不是为了了激励企企业的经经营者和和企业的的员工这这些企业业价值的的创造者者发挥主主动性和和创造性性为企业业创造更更大的价价值。激激励分为为物质激激励和精精神激励励，物质质激励中中最重要要的杠杆杆就是薪薪酬的分分配。一一个具有有激励作作用的薪薪酬体系系，应该该是根据据报酬与与风险匹匹配的原原则、报报酬与绩绩效匹配配的原则则制定的的，否则则丧失的的不仅是是公平，而且还还有效率率、效果果。中国历来来有“患不均均”的传统统思想，即使在在今天这这个市场场经济时时代。

21、由由于企业业经营者者的收入入与其承承担的风风险不对对称，员员工的收收入与其其绩效未未挂钩，造成了了国有企企业的薪薪酬体系系结构单单一，经经营者、管理者者与普通通员工之之间、普普通员工工与普通通员工之之间的收收入水平平没有拉拉开成为为目前国国有企业业收入分分配体制制中的最最大问题题。经营营者、管管理者与与普通员员工之间间的收入入差距大大多在二二到三倍倍左右，其收入入与其承承担的责责任和风风险不对对应，与与经营的的资产规规模和经经济效益益不挂钩钩，激励励作用微微乎其微微。外企企员工工工资晋升升幅度和和绩效密密切相关关，每年年每人的的升幅差差别较大大，而国国有企业业的奖金金分配往往往只根根据企业业总

22、体效效益，员员工干好好干坏工工资晋升升幅度不不大，各各个职级级之间不不论是固固定薪资资还是现现金总收收入都相相差不大大。改革现有有的薪酬酬体系，区别企企业中不不同类别别的人员员建立不不同的、形式多多样的薪薪酬方案案，已成成为人力力资源管管理中薪薪酬激励励制度改改革的当当务之急急。薪酬酬体系的的设计首首先要根根据人力力资源市市场的价价格和企企业所处处的发展展阶段确确定企业业的总体体工资水水平。一一般而言言，处于于高速成成长阶段段采取领领先型，处于成成熟阶段段采取追追中型，处于收收缩阶段段采取落落后型。至于工工资的浮浮动，核核心人才才的工资资是随企企业效益益的好坏坏而浮动动，保安安、保洁洁类人员员

23、的工资资则是随随市场价价格的浮浮动而浮浮动。具具体到薪薪酬方案案的设计计，目前前也有很很多可借借鉴的方方法：旨旨在激励励企业经经营者、高层管管理者的的年薪制制、股票票期权计计划，旨旨在激励励中层管管理者的的与绩效效挂钩的的年度奖奖金，既既鼓励销销售人员员培养企企业长期期客户，又激励励其努力力提高销销售额的的底薪加加佣金的的复合薪薪资计划划，还有有具有普普遍激励励作用的的绩效薪薪资计划划。无论论设计何何种薪酬酬方案，其基础础工作都都是要通通过应用用专业的的技术或或工具，采用比比较科学学的评估估标准，进行工工作分析析，确定定企业内内部各个个层级、各个岗岗位之间间的相对对价值，从而确确定其薪薪资等级

24、级标准。要保证一一套具有有激励作作用的薪薪酬体系系的正常常运作，还必须须建立系系统公正正的评价价体系。这套评评价体系系应是以以绩效为为基础的的评价体体系，我我们称之之为绩效效评估体体系（PPAS）。无论论其形态态是正式式的或非非正式的的，绩效效评估都都是非常常重要的的人力资资源管理理工具，是涉及及员工调调任、晋晋升、加加薪等的的重要依依据，是是提高企企业的效效率的有有效手段段。有效效的绩效效评估，依靠两两个方面面的因素素：一是是评价制制度要合合理，这这就要求求评估的的标准是是基于工工作而非非基于工工作者；标准要要尽可能能具体而而且可以以衡量；标准要要与工作作绩效紧紧密相关关。二是是评价人人要有

25、评评估技巧巧，才能能保证评评价的准准确性。国有企业业目前尚尚在采用用的目标标管理法法是一种种工作成成果评价价法，在在国有企企业的管管理中起起过非常常重要的的作用。但它目目标比较较抽象，员工参参与程度度低，由由上级部部门对指指标作简简单分解解，对普普通员工工而言，这样的的指标与与自身联联系甚少少，至多多只能考考核到部部门，并并且只关关注结果果，对于于过程无无法掌握握和管理理，这样样的管理理方法无无法将公公司和个个人的绩绩效联系系在一起起，对于于薪酬的的分配提提供的依依据不足足。同时时我们应应该认识识到任何何的绩效效评估体体系都不不是十全全十美。对于企企业来说说，关键键是根据据企业发发展的规规模、

26、阶阶段，员员工、管管理人员员的素质质，企业业的文化化，遵循循以下五五个原则则来选择择适合本本企业的的方法：能体现现企业的的目标和和评估的的目的、对员工工的工作作起到正正面引导导和激励励作用、能比较较客观地地评价员员工工作作、评估估方法相相对比较较节约成成本、评评估方法法实用性性强，操操作性强强。要把绩效效管理变变成一个个良性的的有效循循环，关关键要解解决动力力问题。所以对对绩效的的评定一一定要体体现在价价值分配配上，对对绩效突突出的个个人不仅仅要在分分配上给给予倾斜斜，而且且要提供供合适的的工作，满足其其自我实实现的需需要。（1）报报酬激励励的基本本内容企业要认认识到，工资是是抑制成成本的一一

27、个主要要内容。因此，工资奖奖金标准准要按照照公司的的实际支支付能力力确定。企业要要与国内内外其它它企业竞竞争，一一方面要要最大限限度地降降低成本本，另外外一方面面要最大大限度地地提高生生产效率率。所以以企业的的工资奖奖金计划划要与生生产经营营计划相相结合。一是实实际支付付的工资资奖金水水平要与与能够吸吸引并保保留适当当人员所所必须支支付的报报酬水平平相适应应；二是是组织有有能力支支付的报报酬相适适应；三三是实现现企业的的战略目目标所要要求的员员工报酬酬水平。员工工资资奖金分分配最基基本的原原则有：员工的的工资奖奖金收入入高低主主要应与与工作绩绩效挂钩钩；员工工之间的的工资奖奖金收入入应拉开开差

28、距；建立与与完善员员工的工工作绩效效考评和和收入报报酬提升升制度。（2）当当前的薪薪酬体制制的改变变外资、合合资、独独资等各各类型企企业较灵灵活的薪薪酬制度度使石炼炼化公司司面临较较大的人人才竞争争压力，由于国国企原有有的薪酬酬体制已已不能适适应当前前企业员员工的需需求，企企业长期期处于“想留的的人才留留不住，不想留留的人员员走不了了”的尴尬尬境地，因此，如何“引入劳劳动力市市场价格格，加快快企业内内部分配配制度改改革”是正确确处理报报酬激励励的一条条有效途途径。改变当前前的薪酬酬体制的的原则有有以下几几点：在集团团公司下下达的工工资总额额范围内内进行内内部分配配改革，引入劳劳动力市市场价格格

29、，提高高关键性性管理、技术岗岗位的工工资水平平； 在工工资总额额范围内内先预留留岗位工工资等可可预见部部分的额额度，其其余作为为效益考考核奖发发放；岗位工工资标准准可根据据集团公公司下达达的工资资总额和和企业年年度经济济效益情情况进行行调整；工资分分配打破破身份界界限，实实行一岗岗一薪，岗位做做到能上上能下，岗变薪薪变。具具体实施施办法是是引入社社会劳动动力市场场价格，减少工工资刚性性，加大大浮动部部分，缩缩小固定定部分；重新设设置岗位位和分类类；岗位设设置和分分类是按按照“因事设设岗、按按岗分类类”的基本本原则，按管理理专业业技术、生产作作业服服务划分分岗位，重新设设置岗位位，并重重新进行行

30、了分类类；实行考考核上岗岗。在下达的的定岗定定员范围围内，从从工作态态度、能能力和业业绩等三三方面实实事求是是地对职职工进行行全面考考核、评评价，择择优确定定岗位人人选，并并将结果果上报劳劳动人事事部门审审批，同同时张榜榜公布上上岗考核核结果，接受群群众监督督。绩效管理理体系必必须获得得激励体体系的良良好支持持才能充充分发挥挥作用，但是绩绩效不应应光与工工资和奖奖金挂钩钩，这样样会使职职工认为为绩效管管理就是是涨工资资和降工工资，还还应使激激励的手手段多样样化，考考虑职工工能力的的发展和和承担更更多的责责任。以以下是我我公司的的生产装装置人事事考核的的具体办办法。1成本本中心的的经济责责任制指

31、指标及考考核办法法成本中心心分二类类，一类类是生产产装置型型单位，另外一一类是生生产辅助助型单位位。（1）生生产装置置型的经经济责任任制的指指标及考考核办法法。表：运运行部经经济责任任制考核核办法类别主要考核核内容单位考核指标标考核办法法生产任务1、催催化、常、重整、加氢装装置加工工量万吨月月按月度计计划指标标或月度度考核办办法下达达的指标标考核。月度考核核。完成成计划，按奖金金单位系系数计奖奖；如完完不成计计划，催化、常减压压装置加加工量比比计划每每降低11%，各各扣月奖奖1%；重整、加氢装装置加工工量比计计划每降降低1%，各扣扣月奖00.5%；各装装置累计计完成加加工量计计划，视视情况决决

32、定扣奖奖是否返返还。如如需调整整对装置置加工量量的考核核要求，在公司司月度考考核办法法中予以以规定（各运行行部同）。2、轻油油及高附附加值产产品、其其他主要要产品产产量万吨月月同上。月度考核核。其中中对轻油油产量与与高附加加值产品品、其他他主要产产品产量量不重复复考核。考核办办法按公公司月度度办法规规定执行行。3、常常减压装装置总拔拔、催化装装置掺炼炼渣油、吨同上月度考核核。考核核办法按按公司月月度办法法规定执执行。其其中对催化装装置掺炼炼渣油情情况与装装置油浆浆产量的的增量挂挂钩。消耗指标燃料动力力消耗2、化工工原材料料消耗季度考核核，全年年结算。原则按按消耗指指标折算算的价值值量考核核，按

33、超超过或低低于考核核指标绝绝对额00.5%的比例例扣奖或或加奖。质量指标标1、催化化裂化馏馏出口合合格率2、常常馏出口口合格率率3、重重整馏出出口合格格率4、PSSA馏出出口合格格率5、芳烃烃抽提馏馏出口合合格率6、加加氢馏出出口合格格率%999898989998.5各项指标标均月度度考核。比考核核指标每每降低00.1个个百分点点，各扣扣月奖00.3%；如常馏出出口合格格率超过过98.5%、催化裂裂化、加氢馏馏出口合合格率超超过999.5%，每提提高0.1个百百分点，各奖励励月奖00.2%。环保指标标1、含硫硫污水排排放合格格率2、含油油污水排排放合格格率3、电脱脱盐污水水排放合合格率4、有控

34、控指标废废气达标标率%90；9590；9590；9599；1000各项指标标均季度度考核，全年结结算。季季度未完完成考核核指标，均以月月奖1%为起点点扣奖；累计完完成考核核指标，扣奖可可返还；达到奋奋斗目标标，各奖奖励月奖奖0.55%。年年终按累累计完成成情况考考核结算算。设备管理理设备完好好率主要设备备完好率率静密封点点泄漏率率%96960.4各项指标标均季度度考核。指标11、2每每低于考考核指标标1个百百分点，指标33每超出出指标00.1个个千分点点，各扣扣月奖00.5%；累计计完成指指标，视视情况决决定扣奖奖是否返返还。修理费万元季度考核核、全年年结算。如超过过指标，按比考考核指标标增加

35、额额的1%扣奖；低于指指标，酌酌情加奖奖。要把绩效效管理变变成一个个良性的的有效循循环，关关鍵要解解决动力力问题。原来的的考核主主要包括括对单位位和个人人的考核核，尤其其是对个个人的考考核主要要针对过过错考核核，这样样在鼓励励先进上上还缺乏乏有效激激励机制制。所以以对绩效效的评定定一定要要体现在在价值分分配上，对绩效效突出的的个人不不仅要在在分配上上给予倾倾斜，而而且要提提供合适适的工作作，满足足其自我我实现的的需要。1报酬酬激励（1）报报酬激励励的基本本内容企业要认认识到，工资是是抑制成成本的一一个主要要内容。因此，工资奖奖金标准准要按照照公司的的实际支支付能力力确定。企业要要与国内内外其它

36、它企业竞竞争，一一方面要要最大限限度地降降低成本本，另外外一方面面要最大大限度地地提高生生产效率率。所以以企业的的工资奖奖金计划划要与生生产经营营计划相相结合。一是实实际支付付的工资资奖金水水平要与与能够吸吸引并保保留适当当人员所所必须支支付的报报酬水平平相适应应；二是是组织有有能力支支付的报报酬相适适应；三三是实现现企业的的战略目目标所要要求的员员工报酬酬水平。员工工资资奖金分分配最基基本的原原则有：员工的的工资奖奖金收入入高低主主要应与与工作绩绩效挂钩钩；员工工之间的的工资奖奖金收入入应拉开开差距；建立与与完善员员工的工工作绩效效考评和和收入报报酬提升升制度。（2）如如何改变变当前的的薪酬

37、体体制外资、合合资、独独资等各各类型企企业较灵灵活的薪薪酬制度度使天津津石化公公司面临临较大的的人才竞竞争压力力，由于于国企原原有的薪薪酬体制制已不能能适应当当前企业业员工的的需求，企业长长期处于于“想留的的人才留留不住，不想留留的人员员走不了了”的尴尬尬境地，因此，如何“引入劳劳动力市市场价格格，加快快企业内内部分配配制度改改革”是正确确处理报报酬激励励的一条条有效途途径。改变当前前的薪酬酬体制的的几点原原则：在集团公公司下达达的工资资总额范范围内进进行内部部分配改改革，引引入劳动动力市场场价格，提高关关键性管管理、技技术岗位位的工资资水平。 在工工资总额额范围内内先预留留岗位工工资等可可预

38、见部部分的额额度，其其余作为为效益考考核奖发发放。 岗位位工资标标准可根根据集团团公司下下达的工工资总额额和企业业年度经经济效益益情况进进行调整整。 工资资分配打打破身份份界限，实行一一岗一薪薪，岗位位做到能能上能下下，岗变变薪变。具体实施施办法： 引入入社会劳劳动力市市场价格格。在选取了了各类人人员市场场劳动力力价格后后，对各各类人员员的收入入标准进进行分类类比较，对不符符合企业业内部实实际的价价位进行行调整，使企业业内部分分配关系系趋于平平衡。 重新新设置岗岗位和分分类岗位设置置和分类类是按照照“因事设设岗、按按岗分类类”的基本本原则，按管理理专业业技术、生产作作业服服务划分分岗位，重新设

39、设置岗位位，并重重新进行行了分类类。 确定定各岗位位薪酬标标准。明确岗位位工资的的结构，岗位工工资制由由岗位工工资，、附加工工资和年年功工资资组成。在工资资总额范范围内先先预留岗岗位工资资等可预预见部分分的额度度，取消消平均发发放的各各种补贴贴。其余余一律作作为效益益考核奖奖发放。设置预预留的项项目有；岗位工工资、附附加工资资、年功功工资、加班工工资、内内退生活活费、倒倒班津贴贴、保健健费、工工作餐等等。 实行行考核上上岗。在下达的的定岗定定员范围围内，从从工作态态度、能能力和业业绩等三三方面实实事求是是地对职职工进行行全面考考核、评评价，择择优确定定岗位人人选，并并将结果果上报劳劳动人事事部

40、门审审批，同同时张榜榜公布上上岗考核核结果，接受群群众监督督。2专项项奖励（1）成成本节约约分享激激励员工就减减少生产产成本提提出建议议，被采采纳后使使成本减减少，就就在参与与成本减减少工作作的人员员范围内内，根据据成本减减少的数数量，按按照一定定的比例例提取份份额，由由员工分分享。这这是一种种集体物物质激励励制度，能够激激励员工工节约生生产成本本、减少少浪费、改进工工作、提提高效率率，同时时为企业业增加更更大的利利益。为进一步步提高针针对性和和推动员员工节约约成本的的积极性性，应将将成本进进一步分分解：如如管理成成本、能能源消耗耗成本、低值消消耗品成成本、利利息成本本、工资资成本都都可以分分

41、解。对对降低管管理成本本的，在在管理层层进行成成本节约约分享；对于节节约能源源成本的的要在岗岗位人员员中进行行成本节节约分享享；对于于节约利利息成本本的，要要在企业业的财务务管理人人员中进进行成本本节约分分享。分分享的比比例与水水平可以以根据不不同的节节约程度度和贡献献而定。（2）参参与管理理和职工工建议激激励要做到尊尊重员工工、重视视员工，调动员员工的积积极性，让员工工向企业业提出管管理、技技术、企企业形象象等各个个方面的的合理化化建议。凡是员员工提出出合理化化建议的的要通过过一定形形式给予予奖励。不但提提出的建建议有创创新、被被采纳、效益大大的员工工应及时时受到表表扬和奖奖励，甚甚至获得得

42、晋升、提薪的的奖励，而且那那些提了了建议未未被采纳纳的也应应得到表表扬、纪纪念品甚甚至奖金金。员工工建议激激励奖的的做法早早有，但但一些做做法要完完善，如如要形成成一套比比较完整整的建议议收集、评审、实施和和奖励办办法，同同时要建建立一套套科学的的员工建建议管理理制度。这些制制度应包包括：确确定专门门的机构构来负责责管理员员工的建建议；制制订简便便的员工工提建议议程序；科学地地制订提提建议的的奖励标标准；及及时而又又合理地地向提建建议的员员工兑现现奖励。3提供供挑战性性的工作作绩效管理理体系必必须获得得激励体体系的良良好支持持才能充充分发挥挥作用，但是绩绩效不应应光与工工资和奖奖金挂钩钩，这样样会使职职工认为为绩效管管理就是是涨工资资和降工工资，还还应使激激励的手手段多样样化，考考虑职工工