核心人才-制定人力资源盘点计划

1、中国管理资源网网站： HYPERLINK 人力资源盘点的步骤 （一）成立人力资源盘点工作小组 人力资源盘点工作小组由总经理和各部门主管、人力资源规划专职人员组成，总经理担当组长，人力资源部经理任执行副组长。在进行人力资源盘点工作之前，通过对全体员工作充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求各部门员工主动协作，客观、详实地供应相关资料数据。 （二）制定人力资源盘点方案 人力资源盘点是对组织人力资源现状的生疏与分析，是其他人力资源管理工作的基础，也是一项比较耗时的工作，所以必需做好进度方案，保证人力资源盘点工作准时、顺当地进行。要树立预算管理意识，做好人力资源盘点预算，在保证工作质量的

2、前提下，低成本高效率地完成人力资源盘点工作。 （三）收集、整理资料信息 在进行正式的人力资源盘点前，必需全面收集、整理相关的资料信息，力求全面生疏组织人力资源现状。资料信息可以通过查阅现有的档案资料、发放调查问卷、访谈等途径获得。 （四）统计分析相关资料 人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上猎取的数据整理为数据、图表或其它电子数据库形式，直观、清晰地描述组织人力资源状况。 （五）撰写分析报告 在收集、整理完毕全部资料之后，人力资源部安排专职人员对以上数据进行统计分析，制作年度公司人力资源环境描述统计分析报告，由公司人力资源部审核小组完成报告的审核工作，并报请公司总裁审核批准。 作为人

3、力资源供应、需求猜测的基础，人力资源环境描述统计分析报告应当依据需要分别接受表格数据、趋势线数据、数据结构图、分类数据等形式帮助说明，同时要对相关的数据资料或图表进行说明。 人力资源盘点的内容 为全面把握企业人力资源现状，依据盘点工作侧重点的不同，可以将人力资源盘点分为人事信息盘点、人力资源力量盘点、人力资源政策盘点、人力资源心理状态盘点。 人事信息盘点 人事信息盘点是人力资源盘点的基础工作。依据部门和职位分别对任职者的年龄、性别、训练程度、工作年限等因素进行统计，制作职位结构分析表、年龄结构分析表（部门年龄维度、职位年龄维度）、人力资源数量分析表（部门数量维度、职位数量维度）、训练程度与人力

4、资源成本分析工具等，并用图表的形式表示出来。 进行人事信息盘点不仅仅是对这些变量进行白描式的记录，还要进一步探究它们与晋升、离职率等之间的关系。比如，考察员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受训练程度与离职率之间的关系等，为组织进行科学的人力资源规划供应参考。一方面，可以借鉴国内外组织行为学以及心理学领域相关的探究成果；另一方面，组织本身也要基于所在行业的特点、组织文化等特殊因素，进行相关的统计分析。例如，统计分析特定类型员工群体的离职和晋升数据，统计分析各层管理人员提升与离职的状况等。 人力资源力量盘点 人事信息盘点主要是对员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计分析，有助于直观生疏

5、企业人力资源的结构，但是并不能完全反映企业人力资源现状。力量是衡量企业人力资源实力的一个具有劝告力的指标。因此，业务力量分析、人际关系力量分析、成就力量分析等反映人力资源现实性和发展性的力量盘点比单纯学历、职称盘点更重要。 要找出企业目前拥有以及将来需要的关键技术与关键力量，并建立追踪员工力量现状及其发展性的管理系统，制作人力资源力量分析表（部门专业维度、职位专业维度），并将技术与力量盘点与招募、培训、晋升等人力资源系统结合。需要留意的是技术与力量盘点不是一次即可的解决方案，而是持续的过程，力量盘点要准时更新，才能符合企业发展的需求。 人力资源政策盘点 只有解决了政策和机制问题，人力资源盘点才

6、会为人力资源管理奠定坚实的基础。对公司现有人力资源管理政策进行梳理，推断人力资源管理政策的系统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能够支持组织战略目标的实现。依据组织发展战略，对现有人力资源政策进行梳理和修正。 人力资源心理状态盘点 一些企业在进行人力资源盘点时，往往只关注员工人事信息以及技能信息系统的建立，而忽视了更根本的员工心理状态的记录与分析。事实上，共性测试、心理测验是人力资源盘点的一项重要内容。对员工的行为进行猜测，不但有利于做好人力资源规划工作，也可为组织制定有针对性的政策，实行相应的管理措施供应参考。企业应当逐步建立员工心理档案系统，用科学的手段了解企

7、业员工的共性特征、行为偏好等状况（例如，对员工进行职业人格类型测验、职业力量倾向测验等并记录分析），通过观看和探究员工共性与离职率以及其他管理因素之间的相关关系，制定合理的人力资源规划，有的放矢地制定各项管理制度，引导员工行为导向符合组织期望的行为方向。 人力资源盘点方法 依据人力资源盘点内容的需要，可以接受文献查阅法、问卷调查法、访谈法、观看法、潜能测评法、业绩调查法等不同的方法。 文献查阅法 人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门年度规划数据等相关资料。由人力资源规划专职人员负责整理企业人力资源政策、薪酬福利、培训开发、绩效考核、人力资源变动等方面的

8、数据资料，从以上数据中提炼出全部与人力资源规划和盘点有关的数据信息，并整理编报。 问卷调查法 人力资源部依据公司经营战略方案和目标要求以及人力资源盘点工作进度方案，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。 在人力资源盘点工作进行期间，各部门应当依据业务需要和实际状况，准时、全面地向人力资源部供应有关的信息数据。人力资源部工作人员应当认真吸取接纳各部门传递的信息。 潜能测评法 潜能测评关注的是员工比较稳定的共性和力量特征，而共性和力量是影响个人业绩的重要因素，也是影响企业核心力量是否长久并不断创新的基础因素。进行潜能测评的主要工具有：结构化面谈、心理测验和情景测验等。 业绩调查法 通过

9、业绩调查，除了分析关键人才的综合力量与表现外，还能够发觉业绩不佳背后的根源，为改进人力资源政策供应一手的资料。进行业绩调查，不仅要查阅员工的业绩档案，还可以对其上级主管进行深度访谈。此外，为了更精确地把握员工力量，还可以运用度反馈技术，征询同事或客户的反馈，获得大量有价值的信息。 人力资源盘点不是一劳永逸的工作，要依据组织战略发展定期进行。这就要求有完善的人力资源管理制度作保障。例如，工作日志制度、完善的档案管理制度（员工绩效考核档案、培训档案、人力资源流淌统计档案）等。作为人力资源管理系统的重要组成部分，人力资源盘点要与其他人力资源管理模块相结合，比如适合企业战略、流程的职位分析以及在此基础

10、上形成的职位说明书以及职务规范，就是进行有效的人力资源盘点的基础。此外，还要考虑外部因素以及内部因素的影响，对国内外政治经济社会环境的发展趋势、人口结构的转变、科学技术的进步、同业竞争状况等进行科学的分析与推断。电力企业如何发觉自己的核心人才 HYPERLINK t _blank 北京华恒智信人力资源顾问有限公司高级管理顾问：赵磊长期以来，作为垄断行业的电力企业对人才的选拔接受任命制多于科学的选拔制，但是人才不断市场化和竞争格局的消失，导致电力企业需要准时调整人才管理观念以及理念，接受科学的人才管理方法与工具，实现企业人才科学发觉与用法。 我们都知道：组织不断成长与发展速度，一方面受到国家政策

11、的影响，另一方面，取决于企业拥有核心人才的数量以及是否能将这些人调动起来。 说起电力行业的核心人才，很多企业脑海中的第一印象常常是：技术类专业类人才，领导管理干部、表现好的员工、工作最努力的人、对企业贡献比较大的人等等不一而足，其实这些评价要素也仅仅是核心人才评价的一个方面，真正的核心人才如何发觉，用什么的样的量化指标来评价？围围着这个关键问题，国内资深的人力资源专家-华恒智信人力资源顾问公司从2001年起，就有方案地不断深化调研各类电力企业，取得了一手的珍贵探究资料，现将部分探究的思想及成果共享给各电力企业，以促进各电力公司人才经营水平的不断提高。 那么电力企业如何提炼与发觉核心人才呢,我们

12、推举两种主要的方法：一种是人才贡献率与稀缺性量化标准衡量法,另一种是业绩、责任衡量法。首先我们介绍人才贡献率与稀缺性量化标准衡量法。我们都知道：核心人才主要具备两个突出特征，才称为核心人才，特征一：人才具有核心力量、对企业价值贡献相对较大，特征二，人才在市场中比较稀缺。所谓对人才具有核心力量且对企业贡献较大，就是指这类人才拥有企业的核心技术与专长，拥有企业成长发展所必需的核心竞争力量，这个力量是竞争对手难以仿照、无法复制、持续产生价值的。企业的核心力量可能是技术、可能是服务、可能是效率、可能是成本最低，也可能是政策垄断与爱护，核心力量一般随企业定位的差异而不同，随着企业发展阶段不同而不同，例如

13、：有的电力公司属于电力工程建设的，那么工程项目管理力量可能就是企业的核心力量，有的电力企业属于电力设计单位，那么设计专业整合力量可能就是企业的核心力量，核心力量的不同，导致企业对人才贡献的看法存在差异，例犹如样的司机岗，在有些电力设计企业中，就是一般的帮助人才，但是假如在公交公司，司机师傅可能就成为核心人才了，因此不同的电力企业要认真细分自己所拥有的核心力量，准时找到具备核心力量的核心人才，这样才能将“有限的物质资源，资金资源，工资成本资源”向核心人才倾斜。总之，把握和具备掌握、拥有这个力量的人才就是具有核心力量的人才，有时候，企业假如想精细化自己的人才贡献大小以及拥有核心技术多少时，我们多接

14、受一项专业的人力资源技术岗位评价的方式来解决。（岗位评价的具体方法，可扫瞄专业网站： HYPERLINK / t _blank ） 是否是核心人才的第二个特征：市场较为稀缺，由于电力行业的人才市场开放程度不大，市场稀缺性如何衡量始终是企业、专家学者多年困惑的问题，围绕这个问题，华恒智信顾问经过多年探究，开发出电力行业人才稀缺性模型。（见下表）胜任岗位时间/聘请成本2000元以下2000-2700之间2701元以上35个月以下073(秘书,司机等岗)BC35-49个月之间A(娴熟技术工人等)10D50个月以上E166(专业技术人员等)F(中高级管理干部工程项目经理等)（特殊说明:以上ABCD等字

15、母以及1.0,1.66等系数,由于涉及探究成果以及学问产权的问题仅为模拟值） 其中横列中聘请成本,是我们接受服务过的一家电力企业2005年度核定的人均聘请成本,聘请成本为各项聘请花费/事实上岗人数,花费一般包括:聘请费用,聘请广告宣扬费用,面试费用,邀请专家费用,外出聘请的差旅费以及聘请人员的人工成本费用等的总和.核算出全公司的人均聘请成本,大约为2000-2700之间,默认其稀缺性系数为1.0(稀缺性的中值),然后依次类推,形成各企业各岗位的稀缺性系数,然后相关岗位对比,其阶段工资调整的参考就有了量化的依据。 其次，我们介绍第二种方法：业绩、责任衡量法。 依据业绩凹凸来确定核心人力资源是每个

16、企业的常见想法。这种方法主要是依据员工的历史业绩和当前业绩来确定核心人力资源。业绩高的人就可能被认为是核心人力资源，业绩一般的人则被认为是一般人力资源。用这种方法操作人力资源的关键在于甄别员工的业绩差别。好处是比较能够劝告人，但要清晰地区分员工业绩是一件困难的事情，同时这种方法对员工成长性以及战略因素考虑不够。（-自人民高校-文跃然语），还有一个难点就是，衡量业绩是人与人相互对比还是个人自己跟自己比，人与人比较，评价是否合理主要是接受提炼不同岗位的、通用的关键要素来评估的，自己跟自己比，就需要建立不同岗位的各自工作标准，依据标准进行评估，得出成果，对于中国目前电力企业而言，多数基层期望依据岗位

17、标准进行评价，高层期望共性要素评价的方法，总之，企业可选择自己员工能够接受的，同时企业自己的管理数据比较齐全的方式来评价业绩凹凸。 对于，通过责任凹凸来衡量企业核心人力资源的方法来说，首先要明确责任从几个角度谈，华恒智信顾问认为：责任可以从以下三个角度来思考：一：职位凹凸，二：决策风险大小，三：对客户满意度和组织效率的影响程度。其中，第一：职位凹凸，主要是依据管理层级或者职位层级来确定核心人力资源。这种方法主要是依据管理层级或者职位层级的凹凸来确定核心人力资源。一般来说，层级越高的管理者或者职位的从事者，就越有可能被看成是核心人力资源。这种方法比较简洁操作，这种方法对较大型的电力企业有确定的参

18、考作用；第二：决策风险主要指作错决策对组织的影响，一般决策失误影响大的责任大，行为、决策失误小的，责任小，例如：财务工作人的一个工作失误可能影响企业阶段利润状况，而人力资源培训专员的工作失误也最多影响部分学员的培训效果；第三：对客户和效率的影响，这种视角主要接受外部视角来看，哪些岗位影响组织效率和满意度，哪些就是核心人才岗位。企业究竟用哪种方法来甄别自己的核心员工会比较好？这要看企业的具体状况。假如是一个比较大的企业或者组织结构比较稳定的企业，同时工作分析及历史数据比较齐全的企业，我们认为选择第一种方法比较好，假如企业正处在竞争格局转变，需要突出竞争优势的时候，可以将第一种方法和第二种方法融合

19、，将评价指标综合成为：核心力量、业绩导向的模式，假如你是一个规模较小，我们建议接受第二种方法会更好。 核心人力资源的发觉与管理，首先需要找到自己的核心人才，这样才会有针对性的进行人才管理体系的建设，当然人才管理体系的丰富和完善本身就是一个简单而困难的任务，但也因此，核心人才的管理是否到为，才成为企业发展成长的关键制约因素之一。激励包括“薪酬激励、氛围激励、职业发展激励”三个基本维度。企业最普遍运用的是薪酬激励。但是对员工，尤其是核心人才，应当把三个基本维度依据权重进行组合，尤其要留意长效激励。 HYPERLINK / t _blank 【管理资源中心】多数中国企业对核心员工运用的是工资、奖金和

20、福利三种激励手段，而国外企业对核心员工更留意股票期权和长效的现金激励手段薪酬体系的构成包括四个部分：工资、奖金、福利、长效激励（股票期权和长效现金激励）。对核心人才，长效激励才是对他们最有效的激励方式。长效激励的根本动身点在于利益共同体和学问资本化。在企业法人治理结构下，董事会向全体股东负责，以CEO为首的核心团队向董事会负责。但是，CEO和高层管理人追求的是个人成就和高薪，而董事会追求的是股东利益的持续最大化，两者追求并不完全吻合，这自然会产生冲突，致使代理成本上升。怎样才能让二者达成根本利益？方法只有一个，那就是把CEO和高管拉下水给他们股票期权。学问资本化，即针对专业技能骨干，认同和实现

21、他们的学问价值，给他们股权，这同样也适用于高管和中高级的专业技术人员。长效激励要留意累计贡献、将来发展预期，以及特殊专业才能的综合性因素。研发骨干和营销骨干，即使他们全部的薪酬都一样，但是他们的薪酬结构应有特别大的不同。谁的股权多？确定是研发骨干，而营销的骨干则更多地体现在高额奖金上。企业远景规划和对员工的价值观培育，貌似空洞，实则是企业激励的有效手段，由于越是优秀的人才，越渴望在更大的舞台上绽放。一个有着很好的薪酬待遇的员工离开了企业，问题可能出在“企业氛围”上。氛围包括“软氛围”和“硬氛围”。“软氛围”体现在企业核心价值观，即企业文化层面；“硬氛围”则包括为员工所供应工作生活环境等。比如，

22、夏天是否有空调，办公是否舒适，办公工具是否符合要求，这些都构成影响核心人才的因素。氛围激励强调两个方面：愿景领导和价值观管理。这貌似空洞，却是企业必不行少的激励手段，尤其是对高管和核心人才。IBM中国区总裁周伟焜曾说，在IBM中是五级领导。第一级：职位和权力领导。下属为什么听你的？由于他不得不听你的。这种领导无疑是最差的；第二级：大家具备良好的关系，中国的创业者多数属于这级；第三级：领导者屡战屡胜，是特别能打胜仗的人；第四级：领导者不仅自己能打胜仗，同时舍命花钱培育员工，舍命地委员工以重任；第五级：是最重要的一级，也是最高境界大家跟随你，是由于你的品德、你的为人，以及你所代表的愿景和事业目标。

23、领导者假如能把品德和事业抱负展现给下属，就能更好地带领下属。事业的雄心、宏大的幻想、事业抱负，是针对核心人才特别重要的激励手段，由于越是优秀的人才，越期望在更大的舞台上施展。怎样使员工的价值观与企业价值观尽量全都？比如，员工期望不要过度辛苦劳累，但有高的回报，而企业期望员工制造更高的价值，怎么办？解决冲突最好的方法就是“IT”，通过信息化的进步，提高效率。每个人都想自己的成就最大化，而企业追求的则是整体的贡献，企业不妨在进行考核的时候，先考核团队，再考核个人，即“三层考核”公司考核第一，部门考核第二，个人考核第三。通过“三层考核”，发挥团队最大效能。为员工“画饼”，描绘一个奇妙的将来，可以加速

24、员工的成长，同时带动企业的快速发展职业发展对专业技术人员更重要，管理人员更多的是关怀提高管理水平，而对非管理人员，则应更多的提到完明的前景，让他知道：不在管理岗，同样能享受到副总裁待遇。在员工发展规划中，可尝试建立认证资格体系。第一，职业发展通道。通道不能只有一条，每个人都应有两条甚至两条以上的通道，企业应在面试之初就把职业发展通道展现给员工，让他们看到自己的将来。第二，任职资格标准。员工到了哪一个水平可以获得怎样的发展，这可以帮助员工查找到差异，持续提升，给员工一个努力的方向。比如，初级工程师要通过怎样的努力、达到什么水准，才能到高级工程师，从而成为期权的拥有者。第三，资格等级认证。通过认证

25、以及“标准比”，帮助员工查找差距，以便企业进行培育，这有助于企业建立人才成长的动力机制。这三条不仅可以让优秀人才看到自己的将来，同时也能最大程度地激发员工的努力，这就是“画饼”的效果。比尔?盖茨说，“激励不难，难的是持续”。结合企业和优秀人才的实际状况，对核心人才进行长效激励，企业会得到真正的发展。（*作者系日本东北高校客座教授，曾任华为人力资源部副总裁，文章选自前程无忧的人力资本论坛发言）中铁三局核心人才的聘请配置规划与选拔培育一、项目背景中铁三局所属某工程公司是由中铁三局集团有限责任公司、中国铁道科学探究院、铁道第一勘察设计院、铁道部第三工程局第一工程处职工持股协会和兰州铁一院工程经济询问

26、公司共同出资组建的，以建筑工程施工为主，同时兼有勘察设计、科学探究、工程监理、技术询问等功能的国家一级施工企业。主要经营范围包括：铁路、大路、市政、工业和民用建筑、水利、机场、港口、城市轨道交通、地基处理、结构加固等工程的施工、设计与监理；混凝土和土石方等工程新材料及其质检设备的探究、生产与销售；新型轨道结构及与道桥相关技术项目的试验与探究；各类建设工程的技术询问与服务。现有员工2661人，拥有各类先进机械设备743台（辆），资产总值3.5亿元，年生产力量8亿元。该工程公司在发展的过程中取得了辉煌的业绩：在施工方面，先后参与过30条国家铁路新（复）线，287项国家和地方重点工程及12项国外项目

27、的建设，其中有15项获国家和省（部）级优秀工程奖；在设计方面，共完成铁道部建设项目及其配套工程和国家、地方重点工程项目的勘察设计200多项，并有54项获国家和省（部）级优秀工程项目勘察、优秀工程设计、优秀软件及科学进步奖；在科研方面，主要负责全路重大课题的科技攻关、科学试验、作业标准编制。研制了轨道检查车、高速铁路桥盆式支座、减震型无碴轨道和各类提速、高速道岔等产品；共取得国家和省（部）级科研成果百余项。近年来，随着国家总体经济的快速发展，也给该公司带来了良好的发展机遇。目前正在担当的工程项目达到34个，其中重点工程27个。但随之而来的问题是人力资源的数量和质量不能充分企业快速发展的需求，尤其

28、是项目经理、项目总工程师、各专业工程师、项目财务总监等关键岗位的人员消失匮乏。为此，公司领导层从战略的高度提出了对核心人才进行人力资源规划的需求，期望在外部询问机构的帮助下，对公司关键岗位的人力资源做出23年的规划，并制订相应的培育方案，以充分将来公司发展对人力资源的需求。中铁三局的领导对该项工作特别重视，董事长和总经理亲自对包括诺姆四达测评询问公司在内的多家测评询问机构进行了全面深化的考察。最终，诺姆四达公司凭借雄厚的技术实力和丰富的测评询问项目阅历从众多测评机构中脱颖而出，成为该公司的项目服务供应商。二、项目目标1. 对公司的两大关键岗位项目经理和项目总工程师做出23年的人力资源规划，建立

29、后备人才梯队；2. 建立两大关键岗位的胜任力模型，明确选拔的标准和要求；3. 依据以上胜任力模型，对这两个岗位可能的后备人才的综合素养进行评价，选择出这两个岗位的后备人才人选；4. 依据两个岗位后备人才的力量素养特点，明确其发展方向、与目标岗位的差距和培育提升要求；5. 针对不同岗位后备人才的力量素养特点，制定共性化的职业发展方案与培育方案。三、实施方案（一）前期调研，进行人力资源的需求猜测预估将来需要的人力资源1. 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种内外部信息；2. 收集公司整体战略规划、企业组织结构（尤其是项目管理部的结构设置）、市场预期与规划、新项目规划等数据信息；3. 了

30、解公司与两个关键岗位相关的人力资源政策、公司文化特征、公司行为模式特征、薪酬福利水平、培训开发水平、绩效考核制度、在职人员的人事信息、人员的流淌率、人员的年龄结构等方面的数据信息为制订行动方案做预备；4. 选取同行业的一些标杆企业（如中铁12局、2局等）进行调研，了解其在人才的规划和培育方面的成熟做法，为公司的相关决策供应参考；5. 在以上调研访谈的基础上撰写公司关键岗位人力资源诊断分析报告；6. 在以上信息的基础上，利用专业的人力资源需求猜测工具和方法（如比例趋势猜测法、马尔可夫法、回来分析法、德尔菲法等），考虑近年来两个岗位的人员流淌率分析结果，制订项目管理部中两个关键职位（项目经理和项目

31、总工程师）的职务编制方案（主要是指正副职的设置和后备人才配置的数量、素养和结构要求）两个关键岗位的人力资源需求猜测；（二）对现有人力资源进行评价（人力资源普查），进行内部人力资源的供应猜测评价现有的人力资源1. 在工作分析访谈的基础上，分别构建两大关键岗位（或岗位系列）的胜任力模型，明确其岗位任职资格要求；2. 确定两大关键岗位后备人选的范围（即接受测评的人员的范围）；3. 依据两类岗位的胜任力模型，对这两个岗位可能的后备人才的综合素养进行评价；4. 依据后备人才的测评结果，结合两类岗位的胜任力模型，分别提出每一岗位后备人才的继任等级，如，一级继任（）基本适合目标岗位的力量素养要求，当消失岗位

32、空缺时，立刻可以继任；二级继任（）与目标岗位的力量素养要求尚有确定的差距，经过确定的培育和熬炼后可以胜任；三级继任（）与目标岗位的力量素养要求有较大的差距，有些力量在短期内也无法加以快速提升，只能重新设计其职业发展方案；5. 依据以上评价结果，提出公司内部两类核心岗位人员的供应猜测。6. 依据公司两类人员的配置方案（人力资源供应猜测结果），制订两类人员的接替和提升方案（接班人方案或后备人才方案）；7. 依据人员配置方案的实现状况，分析人员供应的缺口；8. 综合以上结果，提出公司内部人力资源的供应猜测报告。（三）对内部人力资源的供应缺口进行分析，对外部人力资源的供应进行猜测1. 针对缺口提出弥补

33、方案（外部聘请和内部培育）；2. 明确需要外部补充的人员数量、质量和结构等方面要求；3. 外部补充人员的来源（社会聘请、校内聘请、短期聘用、人才租赁等）及牢靠性分析；4. 结合两类岗位人才市场的相关调研和分析，提出外部人力资源的供应猜测（分年度）。为了保证外部补充人员的素养要求，需要在公司内部建立一套较完善的人才评价体系，并对内部评价人员（内部评委）进行相应的培训，以充分公司将来发展对人员评价的要求，同时也可以充分公司内部后备人才评价的要求。（四）进行供需平衡分析，制订公司的人力资源总体规划制定充分将来人力资源需要的行动方案1. 人员供应方案主要阐述人员供应的方式（外部聘请、内部聘请等）、人员

34、内部流淌政策、人员外部流淌政策、人员猎取途径和猎取实施方案等；2. 人员聘请方案聘请的流程、评价的方法体系等；3. 员工培训方案为了提升两类核心岗位后备人才或企业现有员工的素养，适应企业发展的需要，对相关员工进行培训是特别重要的（依据测评结果进行有针对性的培训）。该培训方案中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容；（五）基于测评结果的反馈（培训的预热阶段或动员阶段）1. 对每一名继任人选的测评结果进行反馈，使其能充分生疏到自己的优势和不足，提高自身力量培育与提升的自觉性和主动性；2. 以个人职业发展和职业生涯规划指导为切入点，接受一对一沟通的形式，利用个别辅导来促进其精确

35、了解自身综合力量素养状况，为将来的针对性培训发展制造有利的条件；3. 与继任人选就其有待发展力量的提升方法进行讨论，并提出相应的培育建议；（六）基于测评结果的后备人才力量提升培训方案设计1. 总体要求 基于测评结果的共性化的培训 针对目标岗位的培训 基于组织与个人的双途径培训体系2. 相关建议 依据测评结果，结合个人的力量与素养特点及公司对后备人才的发展要求，提出每一名后备人才的用法建议； 针对后备人才有待进一步发展的力量和素养，提出相应的培育和提升途径，以此作为公司后备人才力量培育和提升的资源库； 对于“一级继任”和“二级继任”的后备人才，建议针对目标岗位（两类核心岗位）的要求进行有针对性的

36、培育和用法，对于“三级继任”人员，建议重新设计自己的职业发展方案，在公司和本人对其职业生涯方案确认的基础上，为其设计共性化的培育方案； 由外部测评专家、公司人力资源部或后备人才的挺直上级以及后备人才本人三方共同研讨，形成后备人才的个人职业发展与培育方案； 公司人力资源部负责分别与后备人才、相关职能部门或责任者（如挺直上级）签订后备人才力量培育与提升目标责任书，并制定相应的监控措施或制度； 具体制订什么样的培育方案，开发什么样的培训课程，需依据对公司两类核心岗位的胜任力模型和个人测评结果的分析后进行相应的设计与开发； 后备人才的培训按力量素养的专题进行，如，依据胜任力模型的特点开发810个专题培

37、训课程，分阶段集中进行专题培训，培训后要求被培训者结合自己的培育方案制订培训的后期跟踪方案，测评机构帮助公司人力资源部或后备人才的挺直上级对被培训者的执行状况进行监督和反馈； 每年对全部的专题进行一次轮训。培训期间，可以适当扩大培训的范围，保证培训人数符合培训形式的要求（如小组活动）； 除此之外，公司还应辅以岗位轮换、内部教练（挺直上级的指导）、工作阅历研讨与共享、项目实践等形式对后备人才的有待提升的力量素养加以培育和强化。附：公司后备人才培育方案的形式与内容后备人才的培育应从学问、技能、理念、职业素养（包括企业文化、价值观、职业操守等）和力量等五方面进行，但重点是力量的培育和提升，且是以岗位

38、胜任力为指向的培训。除一些通用的培训项目外，对于后备人才来说，为了体现“备用结合”的原则，确定要加强培训的针对性，提高培训的边际效用。为此，必需坚持“缺什么，补什么”的原则，这样的培训内容对后备人才来说最有用，他们参与培训的主动性也会最高，培训的效果也会最好，培训资源的用法效益也最高。“缺什么”培训需要的分析：依据对测评结果和绩效考核结果的分析，确定后备人才共性化的培训需求，而这种培训的需求更多是有关力量素养方面的需求。“补什么”培训方案的设计：公司人力资源部与测评培训机构紧密合作，对后备人才的培训需求进行归类，依据不同的力量素养类别设计不同的培训课程和培训方案。但总体来说，通用的培训课程应围

39、绕“公司两类核心岗位胜任力模型”中的力量素养指标进行设计，这样可以保证参与培训的人员的数量（可能会有一批人都缺乏某一项力量或素养，便于组班）。除此之外，可以依据个别人的特殊培训需求制订共性化的培训方案（个人教练方案）。该课程的特色是把与每一力量素养相关的学问理念培训与行为训练相结合，通过培训，不但从认知层面得到了提升，更重要的是通过行为演练使培训的效果得到了强化，真正做到了“认知”与“行为”的结合，即“知行合一”。四、测评环节的实施形式1. 主题：公司员工职业发展规划与辅导培训以职业发展规划辅导与培训的方式进行本次测评活动可以达到以下目的： 淡化后备人才选拔的主题，使被评价者能将真实的自我呈现

40、出来，有利于对被评价者的岗位胜任力作出精确的评价； 避开在测评过程中对被评价者造成较大的心理压力，在测评结果反馈时对其主动性造成确定的负面影响，从而影响到其在公司内部发展的稳定性； 在某种程度上将培育活动与测评活动真正结合起来，使测评过程本身对其力量的认知与提升产生主动的效果； 真正将后备人才的培育和用法结合起来； 大大提升后备人才自我提升的主动性，为公司后备人才的培育制造了良好的氛围。2. 形式1) 专家讲座 测评专家主讲“如何规划自己的职业生涯”； 通过讲座为项目的顺当开展做一些心理和生疏方面的铺垫，增进被评价者与测评专家在测评与培训活动中的合作； 使后备人才真正作为一个自我职业生涯规划的

41、主体参与到项目中去，提高项目的针对性和实效性。2) 测评方法 标准化心理测验（了解一般的潜能、管理风格、团队角色、共性特征等） 结构化行为面谈 小组讨论 案例分析 公文处理（管理大事处理） 角色扮演 管理玩耍关键人才管理 作者：MARISA WANG 来源： 世界经理人杂志 入选理由：对关键人才的重视在中国企业中开头集中体现，并已有成熟的管理方法呈现。代表实践：沃尔玛中国、伊利集团、中兴通讯的关键人才管理规划。今年10月，中兴通讯的董事、高管及3,414名关键岗位员工得到了公司一个巨额红包市值达15.8亿人民币的股票。每名员工的股票平均市值约44.4万人民币，董事及高管获得股票的平均市值在30

42、0万人民币以上。中兴此举的目的是在竞争激烈的通信和3G行业中留住人才。这个举动可看作中国企业在管理关键人才上的代表性动作。在人才的竞争中，假如说确定的人才流淌不行避开而且有利于组织的新陈代谢，那关键人才却是企业必需保留的。“假如说员工是企业的财宝，那关键人才就是财宝中的财宝。”王培是负责人力资源的沃尔玛中国副总裁，她的这句话道出了关键人才备受重视的关键缘由。关键人才把握着企业发展最需要的学问、技能和管理阅历，而且替代成本特别高。能否有效的保留他们，挺直影响到企业战略能否实现，打算了企业在市场上的竞争力。伊利集团在谈到这个话题时明确表示，“关键人才是全部资源中最具提高潜力和价值的资源，关键人才占

43、伊利员工比例为16.74%，但是公司将近80%的价值是由他们制造与产出的。”重点关注关键人才，不只是由于这些人的重要和稀缺，还由于，企业的资源是有限的，为了让有限的资源产生最大的投资回报，企业倾向将精华的资源投入到精华的人才上面。即使是有些实施裁员的公司，对关键人才的待遇上也照旧不断加码。到今年，对关键人员进行重点保留、培育和激励的势头已经特别明显，很多企业投入50%甚至更多的资源在这些关键人才身上。为了保留“财宝中的财宝”，企业不仅在物质上做更多投入，在管理上，也接受更具创新性和敏捷性的管理方式。他们的做法包括有效界定关键人员，为他们供应各个方向的发展机会，帮助他们建立起社交网络，设立特殊的

44、激励项目等。关键人才的界定谁是企业中的关键人才？不同的公司给出了不同的答案。在沃尔玛中国公司，关键人才分为以下三种：一是有特殊的专业才能和阅历，而且短时间内在市场上很难找到的人才。他们或许职位不高，上升的空间也不大，但对公司而言却特别关键。第二，在继任方案中（沃尔玛全部的管理人员都设有继任人），那些有力量担当两个甚至两个以上职位的候选人。第三，全部在任管理人员和继任者中，有两级甚至更多级别上升空间的人。这些，是沃尔玛重点关注的人群。而伊利集团给世界经理人的回答如下：他们是人才市场的稀缺资源；他们把握公司核心业务、拥有特地技术、掌握关键资源，在生产经营中具有不行替代的作用；他们在公司不同的发展阶

45、段，始终是公司管理创新、技术创新的领导者和创始者，他们把握公司产品发展的方向，了解行业的发展规律和技术进步的信息；他们能够推动企业发展。中兴通讯的关键人员分为研发、管理和市场人员三个部分，其中研发人员为二级主任工程师以上；管理人员为部长以上级别以及部分重要的市场营销人员。可以看出，关键人才因公司的不同而不同。对快递公司来说，可能司机就是关键人才；对金融企业来说，分析师需要重点关注；对通信企业来说，研发人员又成为公司手心中的珍宝。但是相同的是，在公司内部，关键人才对制造利润和价值有挺直重大影响，从外部看，这些人也是竞争对手和猎头公司争相拼抢的对象。关键人才在企业中一般占到10%-20%，并且这部

46、分人的名单每年都在变动之中。更共性的发展规划和成长空间为了吸引和保留关键人才，跨国公司和领先的中国企业为他们供应了一流的发展平台，他们参与各种发展方案，有机会担当重大的工作任务。在企业，他们像不断成长的大树，而不只是一支只为企业燃烧的蜡烛。2006年，伊利引进中欧国际工商学院培训课程对高层管理人员驾驭国际企业的综合管理力量进行培育；并通过建立伊利商学院、伊利-利乐专业学院对关键人才进行系统的、有方案的培育。沃尔玛中国的培训课目特别完备，从领导力到客户服务，从本部门到跨部门，从国内到国外，无奇不有。除了更精华的培训项目，最值得强调的或许是关键人员不再是作为一个群体被看待，他们得到的是持续的一对一

47、的重点关注。沃尔玛中国为关键人才度身订做发展方案，在方案里，会告知他需要参与什么培训、什么活动，需要看什么书。比如假如觉得一个员工在公开场合的演讲技巧需要提高，那就会让他在公司某个大会上做5分钟或10分钟的演讲。在另一家领先企业伊利那里，每个关键人才的发展也都有具体方案。在明年，伊利将推行“三个一”自我提升方案，包括关键人才每季度要阅读一本管理或专业的书籍，并撰写读书心得与他人心享；每季度要撰写一个管理案例，进行阅历总结并与他们沟通共享；每年要针对个人成长制定一项改进方案。这样的一对一的关注不只表现在度身订做的将来发展方案，还表现在对日常工作和生活的关怀上。沃尔玛有一个“良师益友方案”（Men

48、toring Program），这个方案基本上涵盖了公司全部的关键人才。公司设有导师库和弟子库，导师与弟子进行一对一的沟通。为了保证这个方案的质量，沃尔玛会安排各种培训，告知他们怎么做才能使得他们相互利益的最大化，并常常设立会议，让他们沟通彼此的最佳实践。王培说：“通过培训你得到的是感性的生疏或者理论性的学问，但是通过一对一的沟通，可以把理论转化成实践，更带即时性与精确性。”弟子任何时候有困惑，哪怕是与家庭生活相关的问题，都可以打电话给导师寻求建议。同样作为关键人才的导师也可以从弟子那里学习到很多东西，“比如了解现在的年轻人看问题的角度是怎样的，指导不同的弟子，也可以丰富导师的管理阅历”。为了

49、使双向的沟通更有效，“一般我们不鼓舞挺直上司做导师，只要你认为这个人足够信任，而且有阅历可以充当你的导师，都可以。”这些培育与发展的方案体现在员工身上就是工作的进步与转变。伊利为关键人才设立了管理和技术两个职业发展通道，建立了不同层次的人才梯队，每一个关键人才都可以依据自己的专长，自主选择职业发展方向。这也是在管理关键人才的发展时特别重要的一个方面，就是公司要依据关键人才的意愿和力量，为他们设定适合的发展方向。对于关键人才，职业阶梯（ladder）与职业格子（lattice）并存，员工可以选择向上发展，可以选择在专业领域的纵深发展，也可以选择跨部门跨领域的发展，甚至到其他公司交换发展。总体上说

50、，工作对他们来说，意味着更多的选择和可能性，而且他们有机会从事重大的有影响力的工作。这对于保留关键员工的意义在于，假如企业可以供应他想要的机会，给他想要有成就感，那他也不必再到其他公司寻求发展。 更重金更创新的激励培训与发展方案本身就是对员工特别好的激励。在像沃尔玛这样的国际大公司，80%以上的管理层都是内部提升，再加上公司快速发展，关键人才的提升速度也相对较快。这对关键人才都是很有吸引力的。当然，薪酬福利以及股权等物质层面的激励必不行少。“虽然在外界看来沃尔玛擅长掌握成本，但是对关键人才还是比较舍得花钱的，沃尔玛是花钱花在刀刃上。”王培认为，在薪酬福利组合方面，沃尔玛还是有很竞争力的。而伊利

51、集团为关键人才供应的各种形式的福利项目已经超过40项，其中既包括养老医疗等法定的福利项目，还有带薪年休假、子女入托补贴、子女商业保险、生日贺金、旅游补贴、子女养分补贴、取暖补贴、外派员工配偶生活补贴等，非法定福利项目占全部福利项目的比例已达到85%。同时，为了激励关键人才，伊利还设立了公寓住房、住房补贴、家属国内外旅游补贴、私车公务补贴、股票激励、健康体检、总裁特殊奖、技术进步奖、管理创新奖、星级员工奖等特殊激励项目。在长期激励方面，股权激励是流行的方式。今年10月中兴通讯公布的首期股权激励方案，其激励股票的有效期为5年，其中前2年为禁售期，后3年为解冻期，获得股票的员工，有权在后3年分别以2

52、0%、35%、45%的比例，对所持股票进行申请解冻出售。这事实上是通过延期补偿的方式来锁定关键员工。比物质激励更进一步，领先的跨国公司还擅长利用其他创新的激励方式。沃尔玛的做法是用企业的平台帮助关键人才建立自己的社会网络。每年沃尔玛会举办高峰会，依据不同的主题让不同的关键人才参与。沃尔玛发挥自己辐射全球的优势，邀请不同国家的企业高层和各领域的专家参会。高峰会上既有严峻的话题，也有轻松的部分，比如今年11月的高峰会的主题是“全力以赴”（making the most），会议邀请了香港科技高校的教授来讲领导力的话题，还请了瑜珈老师展现熬炼的要点，也有内部人员关于员工发展方面的演讲。在大会期间还会有

53、自有品牌的展销活动。关键人才可以利用这样的机会，遇到旗鼓相当的同事，生疏想法得到共鸣的伴侣，或者与资深的专家建立联系。平常，沃尔玛也常常进行各种研讨会，让公司的关键人才有机会坐在一起讨论工作，共享各自领域里的阅历。“他们可以在这样一个平台横向沟通，网络的建立对他们是很好的激励。”王培表示。沃顿商学院人力资源中心主任彼特卡普里（Peter Cappelli）认为这样的社会网络是留住关键员工的一种有效方式，“员工对公司的忠诚可以消逝，但对同事却不会这样。通过鼓舞发展关键员工之间的社会关系，公司明显可以削减员工的流失率。通过在工作中创立和发展社会社区，可以制造一种社会纽带把员工们捆绑在当前工作中。”

54、深化人心的企业文化为留住关键人才，企业有时给他们远远超出他们关怀的东西，以确保企业在确定时间内的平安。包括上面所提到的薪酬福利发展机会等等。但是对保留他们更具根本性意义的是公司文化的影响，优秀人才长期留下的愿望确定是来自内心深处。优秀的企业文化可以产生强大的分散力，关键人才对公司文化从心理上越认同，那么他留在这里的愿望就越猛烈。伊利的董事长潘刚曾表示，伊利对人才来说不只是工作，而且是精神和价值上的归依。这就是文化的力气。王培不只一次地提到过沃尔玛的文化对人才保留的影响，她说：“外面总会有一家公司出得起比你高的薪水，很关键的是，沃尔玛本身的文化和价值观，对我们员工的影响是很大的。它真的是用文化影

55、响人，关怀人。”敬重个人是沃尔玛的三大基本信仰之一，他们准时确定员工所做出的成果，有不足则赐予教导。这样的文化实行在每天的工作当中，体现在领导人的身体力行中。沃尔玛推崇员工是合作伙伴，公司的重要信息，都会跟大家共享，加强人才对公司的归属感。公司还通过一对一面谈，通过人才评估中心以及外部的评估公司等等各种特殊的途径了解关键人才的愿望，了解他们他们最关注的问题是什么，公司怎么样赐予解决。王培说，沃尔玛进入中国十年，已拥有很多工作十年的员工，这很不简洁。即使有些员工会由于个人缘由必需要离去，也仍旧认为沃尔玛是一家值得他长期服务的公司。最终需要提示的是，企业在管理关键人才的过程中，要留意与一般员工之间

56、的平衡。特殊是在服务性的行业中，第一时间服务顾客的员工可能不是企业的关键人才，但他们是挺直产生经济效益的一拨人，对他们同样不能忽视。比如在沃尔玛，对一般员工和关键人员，都有培训与发展体系。关键人员可能会有某些精华课程，但是对一般员工，同样也有岗位培训、技术培训等不同的培训内容，同样有发展的职业通道，现在的一个一般的收银员，有一天可能就是关键人才库中的一员。人才战略制胜，外资企业人才管理的趋势改革开放以来，很多著名外资企业进入中国后都取得了巨大的成功，如正大集团、摩托罗拉、爱立信等。外资企业的成功，一是得益于其雄厚的经济实力；二是得益于先进的管理；三是得益于中国市场的巨大潜力；但更得益于他们的人

57、才战略。正是重视人才的争夺和开发，才保证了他们对中国企业的竞争优势，吸引用法优秀人才是外资企业在华的重点战略之一。一、外资企业的人才战略1、本土化战略外资企业实行人才本士化战略，有其重要意义，大致体现在以下四个方面：首先是有需要，外资企业要在中国站稳脚跟，需要一批精通中国政治、经济、法律事务的人才为他们服务，出谋划策，以保证企业的各种行为符合中国的国情。其次是有资源，中国有丰富的人力资源，拥有一大批优秀的科技人才，中国的高等训练系统每年培育的高级技术人才目前仅次于美国居全球第二。再次是要省钱，外资企业以高薪争夺的高级人才相对他们国内薪筹水平还是很低的，从而节省大笔费用。最终是要认同，招收大量的

58、中国员工将使企业的影响深化人心，加速国人对企业的认同，这无疑将大大提高企业知名度、提高产品竞争力。2、垄断战略在高科技行业，人才竞争特别激烈。外企通过垄断本行业的高级人才来保证他们在竞争中立于不败之地，打击潜在竞争对手。比如计算机行业，据调查近三年中关村企业平均每年流出的计算机人才都在千人以上，去向主要是外企及合资企业。美国微软公司在北京建立“微软中国探究院”就建在中国的“硅谷”海淀区中关村，目的就是要把中国的计算机尖端人才网于帐下，以保证它在软件开发方面的确定优势，这就是人才的垄断策略。市场竞争归根结底是人才的竞争，垄断人才比垄断市场更厉害，它使企业在将来的竞争中占尽优势。3、培训战略外资企

59、业特别重视员工培训，通过培训可以把员工的岗位技能大步提高，并向员工灌输企业文化等方面的学问，努力造就符合本公司要求的稳定的高素养队伍。摩托罗拉公司先后在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参与长期或短期培训。外企的培训政策对国内职员有很大的吸引力，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给将来发展打下良好的基础。外资企业在培训上不惜重金，美国著名的通用电器公司的中国培训方案部，仅在1996年就投入9亿美元的培训经费。相比之下，我国企业对于培训的重要性生疏不够，多数企业既不重视职工的培训和投入，也不重视培训效果的跟踪和反馈。4、高待遇战略外资企业的待遇高，这是不争的事实。高待遇使得外企得以实现人才本土化和人才垄断战略。外资企业的高待遇不仅仅体现在高工资上，它们也开头重视其他的福利待遇，使员工更有归属感。很多外资企业出台了新的措施。比如给员工供应高额住房补贴，这就使员工能够尽快解决住房问题，从而大大