衡量业务绩效培训文件

1、133/133TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc363116384 衡量业务绩效 PAGEREF _Toc363116384 h 2 HYPERLINK l _Toc363116385 导入 PAGEREF _Toc363116385 h 2 HYPERLINK l _Toc363116386 课程目标 PAGEREF _Toc363116386 h 3 HYPERLINK l _Toc363116387 站点地图 PAGEREF _Toc363116387 h 3 HYPERLINK l _Toc363116388 20 分钟掌握精华 PAGEREF _Toc3

2、63116388 h 5 HYPERLINK l _Toc363116389 导师简介 PAGEREF _Toc363116389 h 6 HYPERLINK l _Toc363116390 学习 PAGEREF _Toc363116390 h 6 HYPERLINK l _Toc363116391 衡量业务绩效概述 PAGEREF _Toc363116391 h 6 HYPERLINK l _Toc363116392 关键绩效指标 PAGEREF _Toc363116392 h 10 HYPERLINK l _Toc363116393 绩效衡量系统 PAGEREF _Toc363116393

3、 h 14 HYPERLINK l _Toc363116394 绩效衡量流程 PAGEREF _Toc363116394 h 19 HYPERLINK l _Toc363116395 确定要衡量的内容 PAGEREF _Toc363116395 h 20 HYPERLINK l _Toc363116396 收集绩效数据 PAGEREF _Toc363116396 h 26 HYPERLINK l _Toc363116397 解释绩效结果 PAGEREF _Toc363116397 h 33 HYPERLINK l _Toc363116398 避开绩效衡量陷阱 PAGEREF _Toc36311

4、6398 h 35 HYPERLINK l _Toc363116399 从绩效衡量到绩效治理 PAGEREF _Toc363116399 h 38 HYPERLINK l _Toc363116400 重要术语 PAGEREF _Toc363116400 h 41 HYPERLINK l _Toc363116401 练习 PAGEREF _Toc363116401 h 44 HYPERLINK l _Toc363116402 情景模拟 PAGEREF _Toc363116402 h 44 HYPERLINK l _Toc363116403 知识检测 PAGEREF _Toc363116403 h

5、 47 HYPERLINK l _Toc363116404 问题 1 PAGEREF _Toc363116404 h 47 HYPERLINK l _Toc363116405 问题 2 PAGEREF _Toc363116405 h 47 HYPERLINK l _Toc363116406 问题 3 PAGEREF _Toc363116406 h 48 HYPERLINK l _Toc363116407 问题 4 PAGEREF _Toc363116407 h 49 HYPERLINK l _Toc363116408 问题 5 PAGEREF _Toc363116408 h 49 HYPERL

6、INK l _Toc363116409 问题 6 PAGEREF _Toc363116409 h 50 HYPERLINK l _Toc363116410 问题 7 PAGEREF _Toc363116410 h 50 HYPERLINK l _Toc363116411 问题 8 PAGEREF _Toc363116411 h 51 HYPERLINK l _Toc363116412 问题 9 PAGEREF _Toc363116412 h 52 HYPERLINK l _Toc363116413 问题 10 PAGEREF _Toc363116413 h 52 HYPERLINK l _To

7、c363116414 应用 PAGEREF _Toc363116414 h 53 HYPERLINK l _Toc363116415 应用步骤 PAGEREF _Toc363116415 h 53 HYPERLINK l _Toc363116416 应用技巧 PAGEREF _Toc363116416 h 56 HYPERLINK l _Toc363116417 应用工具 PAGEREF _Toc363116417 h 59 HYPERLINK l _Toc363116418 拓展 PAGEREF _Toc363116418 h 60 HYPERLINK l _Toc363116419 哈佛商

8、业评论文章 PAGEREF _Toc363116419 h 60 HYPERLINK l _Toc363116420 推举书 PAGEREF _Toc363116420 h 60 HYPERLINK l _Toc363116421 哈佛商学在线推举资源 PAGEREF _Toc363116421 h 61 HYPERLINK l _Toc363116422 参考文献 PAGEREF _Toc363116422 h 61衡量业务绩效 HYPERLINK /content/HMM/COS39/get_started.html 导入假如是您，您会如何做？莫拉最近晋升为TopCo伦敦分公司的产品组经理

9、，对此她特不兴奋。上任一周后，她的上司蒂娜召集该分公司的所有团队负责人进行了一次会议。蒂娜在会上解释讲，她想修改一下分公司评估业务绩效的方式。她讲：“我们一直过于看重数字。我需要对我们分公司所制造的价值有一个更全面的了解。”蒂娜要求各团队负责人重新审视他们目前评估团队绩效的方式并提出改进意见。会后，莫拉不知该从何处下手。假如是您，您会如何做？首先，莫拉应让蒂娜讲明TopCo以及分公司的战略。莫拉意识到，TopCo各部门关于成功的不同衡量方式就像不同的计量表一样，组合形成一个大的仪表板，共同显示着公司的运营状态。依照对分公司战略的理解，莫拉和她的团队应设定适当的团队目标。接下来，他们应该一起确定

10、为了实现这些目标而必须执行的两三项关键活动。然后，他们应该将这些活动转换为一系列绩效标准，这些标准能够体现出他们衡量关键活动进度的方式。他们的标准需反映各种业务成果，如销售额、顾客中意度、产品创新、最佳做法的分享、职员士气以及运作效率。创建标准后，莫拉和她的团队应设定一些目标来体现分公司在各项标准方面所期望的绩效，然后收集数据，查看实际绩效是否达到了设定的目标水平。最后，他们应分析实际绩效和目标绩效之间的差距，并确定如何应对。在本课程中，您将学习如何运用这一流程来衡量团队的业务绩效。通常，关于财务绩效和非财务绩效，治理者都需要评估。关于不容易量化的事物，您将采纳什么样的流程来衡量其绩效？ HY

11、PERLINK /content/HMM/COS39/topic_objectives.html 课程目标本课程将关心您：了解定期衡量团队绩效的重要性熟悉正式的绩效衡量系统以严谨的流程进行绩效衡量避开常见的绩效衡量陷阱了解衡量团队绩效能够如何关心您更好地治理绩效 HYPERLINK /content/HMM/COS39/site_map.html 站点地图 HYPERLINK /content/HMM/COS39/get_started.html 导入 HYPERLINK /content/HMM/COS39/topic_objectives.html 课程目标 HYPERLINK /cont

12、ent/HMM/COS39/site_map.html 站点地图 HYPERLINK /content/HMM/COS39/20_20-minute_path.html 20 分钟掌握精华 HYPERLINK /content/HMM/COS39/about_the_mentor.html 导师简介 HYPERLINK /content/HMM/COS39/learn.html 学习 HYPERLINK /content/HMM/COS39/keeping_score.html 衡量业务绩效概述 HYPERLINK /content/HMM/COS39/keeping_score.html 记

13、录成绩 HYPERLINK /content/HMM/COS39/why_measure_business_performance.html 什么缘故要衡量业务绩效？ HYPERLINK /content/HMM/COS39/what_is_performance_measurement.html 什么是业务绩效衡量？ HYPERLINK /content/HMM/COS39/the_importance_of_balance.html 核心概念:平衡的重要性 HYPERLINK /content/HMM/COS39/a_comprehensive_picture.html 全面的了解 HYP

14、ERLINK /content/HMM/COS39/who_uses_the_data.html 谁使用绩效衡量数据？ HYPERLINK /content/HMM/COS39/where_do_you_fit_in.html 切入点在哪儿？ HYPERLINK /content/HMM/COS39/a_tool_to_assess_performance.html 关键绩效指标 HYPERLINK /content/HMM/COS39/a_tool_to_assess_performance.html 绩效评估工具 HYPERLINK /content/HMM/COS39/what_is_a

15、_kpi.html 核心概念:什么是关键绩效指标？ HYPERLINK /content/HMM/COS39/three_types_of_kpis.html 关键绩效指标的三种类型 HYPERLINK /content/HMM/COS39/pick_the_right_kpi.html 互动练习:选择合适的关键绩效指标 HYPERLINK /content/HMM/COS39/kpis_and_you.html 您与关键绩效指标 HYPERLINK /content/HMM/COS39/kpis_in_action.html 现行关键绩效指标 HYPERLINK /content/HMM/C

16、OS39/what_is_a_performance_measurement_system.html 绩效衡量系统 HYPERLINK /content/HMM/COS39/what_is_a_performance_measurement_system.html 核心概念:什么是绩效衡量系统？ HYPERLINK /content/HMM/COS39/benefits_of_a_pm_system.html 绩效衡量系统的益处 HYPERLINK /content/HMM/COS39/dashboards.html 仪表板 HYPERLINK /content/HMM/COS39/quali

17、ty-improvement_systems.html 质量改进系统 HYPERLINK /content/HMM/COS39/balanced_scorecard.html 平衡计分卡 HYPERLINK /content/HMM/COS39/which_pm_system_does_your_organization_use.html 您的组织采纳哪种绩效衡量系统？ HYPERLINK /content/HMM/COS39/make_performance_measurement_part_of_your_job.html 绩效衡量流程 HYPERLINK /content/HMM/COS

18、39/make_performance_measurement_part_of_your_job.html 核心概念:让绩效衡量成为您工作的一部分 HYPERLINK /content/HMM/COS39/_1_phase_1_decide_what_to_measure.html 第 1 时期：确定要衡量的内容 HYPERLINK /content/HMM/COS39/_2_phase_2_gather_performance_data.html 第 2 时期：收集绩效数据 HYPERLINK /content/HMM/COS39/_3_phase_3_interpret_performan

19、ce_data.html 第 3 时期：解读绩效数据 HYPERLINK /content/HMM/COS39/overview.html 确定要衡量的内容 HYPERLINK /content/HMM/COS39/overview.html 概述 HYPERLINK /content/HMM/COS39/define_your_objectives.html 核心概念:确定目标 HYPERLINK /content/HMM/COS39/setting_clear_and_achievable_goals.html 高管视角:制定明确可行的目标 HYPERLINK /content/HMM/C

20、OS39/define_critical_success_factors.html 确定关键成功因素 HYPERLINK /content/HMM/COS39/define_performance_metrics.html 确定绩效标准 HYPERLINK /content/HMM/COS39/match_the_metric.html 互动练习:确定合适的标准 HYPERLINK /content/HMM/COS39/consider_the_source.html 考虑数据来源 HYPERLINK /content/HMM/COS39/set_targets.html 收集绩效数据 HYP

21、ERLINK /content/HMM/COS39/set_targets.html 核心概念:设定具体的目标 HYPERLINK /content/HMM/COS39/the_art_of_realistic_targets.html 设定可行目标的技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS39/having_a_long-term_vision.html 高管视角:有远景规划 HYPERLINK /content/HMM/COS39/use_benchmarking.html 采纳标杆治理 HYPERLINK /content/HMM/COS39/if_youre_not_

22、getting_better_youre_getting_worse.html 高管视角:止步不前实际上确实是在逐渐退步 HYPERLINK /content/HMM/COS39/establish_a_baseline.html 设定基线 HYPERLINK /content/HMM/COS39/determine_a_target_range.html 确定目标范围 HYPERLINK /content/HMM/COS39/set_the_right_targets.html 互动练习:设定合适的目标 HYPERLINK /content/HMM/COS39/collect_data.ht

23、ml 收集数据 HYPERLINK /content/HMM/COS39/communicate_data.html 传达数据 HYPERLINK /content/HMM/COS39/analyze_data.html 解释绩效结果 HYPERLINK /content/HMM/COS39/analyze_data.html 分析数据 HYPERLINK /content/HMM/COS39/compare_actual_performance_with_targeted_performance.html 比较实际绩效与目标绩效 HYPERLINK /content/HMM/COS39/gu

24、idelines_for_interpreting_performance_data.html 核心概念:有关解读绩效数据的指导原则 HYPERLINK /content/HMM/COS39/confusion_over_number_of_metrics.html 避开绩效衡量陷阱 HYPERLINK /content/HMM/COS39/confusion_over_number_of_metrics.html 标准数量不明确 HYPERLINK /content/HMM/COS39/unaligned_metrics.html 标准不当 HYPERLINK /content/HMM/CO

25、S39/overly_aggressive_targets.html 目标过高 HYPERLINK /content/HMM/COS39/risk_of_manipulation_of_performance_data.html 操纵绩效数据的风险 HYPERLINK /content/HMM/COS39/difficulty_validating_your_data.html 数据验证的困难 HYPERLINK /content/HMM/COS39/inappropriate_responses_to_performance_shortfalls.html 应对绩效低下的不当措施 HYPER

26、LINK /content/HMM/COS39/failure_to_regularly_reassess_your_objectives_and_measures.html 未能定期对目标和衡量标准进行重新评估 HYPERLINK /content/HMM/COS39/avoid_performance_measurement_pitfalls.html 互动练习:避开绩效衡量陷阱 HYPERLINK /content/HMM/COS39/manage_performance.html 从绩效衡量到绩效治理 HYPERLINK /content/HMM/COS39/manage_perfor

27、mance.html 绩效治理 HYPERLINK /content/HMM/COS39/set_objectives_critical_success_factors_and_metrics.html 设定目标、关键成功因素和标准 HYPERLINK /content/HMM/COS39/gather_performance_data.html 收集绩效数据 HYPERLINK /content/HMM/COS39/interpret_performance_data.html 解读绩效数据 HYPERLINK /content/HMM/COS39/painfulbut_productive

28、discoveries.html 令人心烦但卓有成效的发觉 HYPERLINK /content/HMM/COS39/key_terms.html 重要术语 HYPERLINK /content/HMM/COS39/practice.html 练习 HYPERLINK /content/HMM/COS39/part_1.html 情景模拟 HYPERLINK /content/HMM/COS39/question_1.html 知识检测 HYPERLINK /content/HMM/COS39/apply.html 应用 HYPERLINK /content/HMM/COS39/steps_f

29、or_measuring_performance.html 应用步骤 HYPERLINK /content/HMM/COS39/steps_for_measuring_performance.html 绩效衡量步骤 HYPERLINK /content/HMM/COS39/steps_for_communicating_performance_data_to_your_group.html 向团队成员传达绩效数据的步骤 HYPERLINK /content/HMM/COS39/tips_for_launching_the_performance_measurement_process.html

30、 应用技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS39/tips_for_launching_the_performance_measurement_process.html 启动绩效衡量流程的技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS39/tips_for_defining_objectives.html 确定目标的技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS39/tips_for_creating_performance_metrics.html 制定绩效标准的技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS39/tips_for_se

31、tting_performance_targets.html 设定绩效目标的技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS39/worksheet_for_understanding_key_performance_indicators.html 应用工具 HYPERLINK /content/HMM/COS39/worksheet_for_understanding_key_performance_indicators.html 了解关键绩效指标工作表 HYPERLINK /content/HMM/COS39/worksheet_for_understanding_your_co

32、mpanys_performance_measurement_system.html 了解公司绩效衡量系统工作表 HYPERLINK /content/HMM/COS39/worksheet_for_deciding_which_performance_aspects_to_measure.html 用于确定要衡量哪些方面绩效的工作表 HYPERLINK /content/HMM/COS39/worksheet_for_setting_performance_targets.html 设定绩效目标的工作表 HYPERLINK /content/HMM/COS39/worksheet_for_t

33、racking_performance_results.html 绩效结果跟踪工作表 HYPERLINK /content/HMM/COS39/explore_further.html 拓展 HYPERLINK /content/HMM/COS39/online_articles.html 哈佛商业评论文章 HYPERLINK /content/HMM/COS39/books.html 推举书 HYPERLINK /content/HMM/COS39/source_notes.html 资料来源 HYPERLINK /content/HMM/COS39/20_20-minute_path.ht

34、ml 20 分钟掌握精华 HYPERLINK /content/HMM/COS39/what_is_performance_measurement.html 什么是业务绩效衡量？ HYPERLINK /content/HMM/COS39/the_importance_of_balance.html 核心概念:平衡的重要性 HYPERLINK /content/HMM/COS39/what_is_a_kpi.html 核心概念:什么是关键绩效指标？ HYPERLINK /content/HMM/COS39/what_is_a_performance_measurement_system.html

35、 核心概念:什么是绩效衡量系统？ HYPERLINK /content/HMM/COS39/make_performance_measurement_part_of_your_job.html 核心概念:让绩效衡量成为您工作的一部分 HYPERLINK /content/HMM/COS39/define_your_objectives.html 核心概念:确定目标 HYPERLINK /content/HMM/COS39/set_targets.html 核心概念:设定具体的目标 HYPERLINK /content/HMM/COS39/guidelines_for_interpreting_

36、performance_data.html 核心概念:有关解读绩效数据的指导原则 HYPERLINK /content/HMM/COS39/inappropriate_responses_to_performance_shortfalls.html 应对绩效低下的不当措施 HYPERLINK /content/HMM/COS39/steps_for_communicating_performance_data_to_your_group.html 向团队成员传达绩效数据的步骤 HYPERLINK /content/HMM/COS39/tips_for_setting_performance_t

37、argets.html 设定绩效目标的技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS39/about_the_mentor.html 导师简介罗伯特卡普兰(Robert S. Kaplan)罗伯特卡普兰是哈佛商学院的贝克基金会(Baker Foundation)教授及Palladium实践领导委员会(Practice LeadershipCommitteeof Palladium)的战略执行主席。卡普兰的研究、教学与咨询重点是如何将成本和绩效治理系统与战略实施和卓越经营联结起来。他是作业成本核算法和平衡计分卡的开发者之一。他自著并与他人合著了12本书，在哈佛商业评论上发表过15篇文

38、章，其他论文超过120篇。他与戴维诺顿(David Norton)合著的第四本书“Alignment”（组织协同）于2006年2月出版。两人之前共同编著的作品包括：“StrategyMaps: ConvertingIntangibleAssetsintoTangibleOutcomes”（战略地图：化无形资产为有形成果），该书名列“Strategy&Business”（战略与商业）和（亚马逊网站）评出的2004年度最畅销商务类图书前十名；“TheStrategy-FocusedOrganization:HowBalancedScorecard CompaniesThriveintheNewBu

39、sinessEnvironment”（战略中心型组织：平衡计分卡的致胜方略），该书被凯捷安永公司评为2000年度最佳国际商务类图书；平衡计分卡：化战略为行动(TheBalancedScorecard: TranslatingStrategyintoAction)，该书已被译为22种语言，并获得美国会计协会颁发的2001年度威尔德曼奖，以表彰其对会计应用领域的贡献。 HYPERLINK /content/HMM/COS39/learn.html 学习 HYPERLINK /content/HMM/COS39/keeping_score.html 衡量业务绩效概述 HYPERLINK /conte

40、nt/HMM/COS39/keeping_score.html 记录成绩您参加过慢跑、篮球、自行车或其他类型的团队或个人运动项目吗？假如参加过，那么您专门可能就对自己的表现进行过记录，即使这些记录可能会特不简单，如“我跑完这8英里路程的速度比往常快了！”或“我在这次竞赛中比上次多得了4分”。您什么缘故会如此记录自己的成绩呢？可能您与许多人一样，是“绩效驱动”或“成就导向”型的，也可能天生就积极进取。您想明白自己的表现是在改进依旧在下降，以及最近的成绩与以往的最佳记录比较起来结果如何。您渴望得到对自己行为的反馈。与此特不相似，各组织也希望并需要对其整体绩效的变化进行跟踪。组织内部的各部门、单位、

41、团队和个人也会采取类似的成绩记录方式。 HYPERLINK /content/HMM/COS39/why_measure_business_performance.html 什么缘故要衡量业务绩效？凡事若无法衡量，则无法治理。 彼得德鲁克(Peter Drucker)各组织之因此会对自身绩效进行衡量，其缘故有许多种。例如：改进：通过跟踪绩效，公司能够发觉并及时解决顾客忠诚度下降、利润停止增长或人才流失等问题。 规划和预测：绩效衡量可作为进度检查工具，关心组织确定是否实现了目标以及是否应该对原先的预算和预测进行修改。 竞争：公司通过将其绩效与其竞争对手及行业标杆进行比较，能够找出自身薄弱环节并加

42、以改进，从而增强其竞争优势。 奖励：通过了解职员完成目标的情况，治理者能够依照绩效将奖励与奖金公平地分配给自己的下属。 符合法规和标准：许多公司进行绩效衡量的目的是为了符合政府法规（如反污染法）或国际标准（如ISO9000）。 HYPERLINK /content/HMM/COS39/what_is_performance_measurement.html 什么是业务绩效衡量？简而言之，衡量业务绩效确实是对业务成果进行评估，其目的是：(1)确定公司的战略与运营是否有效，并(2)做出调整以弥补不足并解决其他问题。不同的公司衡量绩效的方法与标准也各不相同。只是，对多数组织来讲，绩效治理都需要使用具

43、体的绩效标准（也称衡量方法）来检验要紧业务活动产生的结果。针对每项业务活动，可能有多种不同标准。下表仅举几个例子。具体的绩效标准业务活动可能的绩效标准财务利润率（每美元销售额对公司最终收益的贡献率）收入营销市场份额顾客收益率生产特定时刻段内生产的产品单位数按时发货的物品数设备换型时刻销售实际带来销售额的客户访问量或电话垂询量的百分比相对前一季度或年度销售额增长百分比本时期回头客的百分比客户服务顾客投诉量客服电话响应时刻采购供应商及时提供服务或材料的能力供应商产品的缺陷率质检成品率：实际生产出的合格产品数与投入生产的原料所包含的总产品数之间的比率关键流程的缺陷率人力资源职员流失率缺勤率 HYPE

44、RLINK /content/HMM/COS39/the_importance_of_balance.html 核心概念:平衡的重要性核心概念许多组织使用一套协调统一的系统或框架来衡量不同职能部门的业务绩效，最佳的绩效衡量系统应体现平衡性。如此的系统既能评估公司的财务绩效（如收入、支出和利润），也能评估非财务绩效（如职员知识、信息系统可用性和客户关系品质）。 它们会同时利用内部数据（如过程质量）和外部数据（例如，第三方针对公司产品绩效与竞争对手相比较所给出的名次）。 而且，如此的系统还会检验滞后（回忆性）指标和超前（前瞻性）指标。例如，销售额数字显示了您所在的公司在过去获得的成绩，因此属于滞后

45、指标。相比之下，顾客中意度揭示出您的客户今后可能的动向，因此属于超前指标。 此外，如此的系统既能衡量绩效的主观（难以量化的）因素（例如，顾客中意度和职员能力），也能衡量客观（易于量化的）因素（例如，收入和投资回报率）。 关于强大的绩效衡量系统而言，平衡是一项关键条件。 HYPERLINK /content/HMM/COS39/a_comprehensive_picture.html 全面的了解假如公司能令其绩效衡量系统达到平衡，就能够更好地掌控全局。这种对公司的全面了解有助于高层治理者和各部门经理从错误中吸取教训，持续改进并做出最明智的决策。实际上，有些治理者将有效的绩效衡量比喻成驾驶飞机：要

46、驾驶一架飞机，飞行员必须查看许多仪器，如空速计、燃料表、高度计、GPS地图等，而不是仅仅依靠某个仪器给出的单一信息。与之类似，各组织要在复杂的环境中寻求进展，也需要通过一系列“仪器”来评估其表现。有效的绩效衡量能够提供全方位的信息，公司能够依此进行绩效评定。 HYPERLINK /content/HMM/COS39/who_uses_the_data.html 谁使用绩效衡量数据？公司内部及外部的许多人员都会用到绩效衡量数据。高层治理者使用这些数据来检验公司战略的实施情况，并决定是否需要采取大幅度的纠正措施。 部门经理和团队负责人借助绩效数据来激励并评估职员的绩效和工作效率。 股东、行业分析师

47、、客户、媒体以及政府监管部门通过这些数据做出诸如是否投资或买进公司股票的决定，或者推断公司经营是否高效而诚信。 职员则借此了解他们及所在团队是否对实现公司的目标做出了贡献。 HYPERLINK /content/HMM/COS39/where_do_you_fit_in.html 切入点在哪儿？您的上司是否要求您对所在团队的绩效的具体方面保持关注呢？假如没有，您是否仍然需要花时刻来了解绩效治理并评估您所在团队的业务成果？答案显然是确信的！什么缘故呢？通过评估团队的成果并总体了解绩效衡量的价值能够：确定您以及下属是否正关心公司实现目标 对错误或缺陷予以纠正以提高您所在团队的绩效 了解您的行为和选

48、择将如何阻碍职员的绩效 发觉新机遇，以便您的部门或团队能够提高效力，甚至扩大对促进公司成功所做的贡献 丰富业务知识并建立职业威信，以此进一步拓展您的职业生涯 HYPERLINK /content/HMM/COS39/a_tool_to_assess_performance.html 关键绩效指标 HYPERLINK /content/HMM/COS39/a_tool_to_assess_performance.html 绩效评估工具有些公司差不多有既定的适用于整个企业范围的正式绩效衡量系统，如六西格玛、“打算-执行-检查-行动”方法以及平衡计分卡等。这些系统使高层治理者能纵览组织业务活动全貌并

49、从整体上把握公司绩效。有些公司则使用更简单的方法来衡量一个或多个分散业务领域的绩效。不管采纳什么系统，所有组织都要借助关键绩效指标(KPI)来对绩效做出评估。 HYPERLINK /content/HMM/COS39/what_is_a_kpi.html 核心概念:什么是关键绩效指标？核心概念关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator,KPI)是反映组织绩效的某一个体方面状况的衡量指标。关键绩效指标是关键成功因素(Critical SuccessFactor,CSF)的一种具体表达形式，后者是指为了实现某一既定战略目标而需要实施的关键活动。实行绩效衡量的组织首先要确定每个战略

50、目标涉及的各种关键成功因素。例如，依照其战略，公司可能会将国际市场收入所占的百分比作为一项关键绩效指标。因订单填写错误而引发的顾客投诉量也可能是一项关键绩效指标。有些组织使用许多关键绩效指标，用于不同的运营领域。有些企业的关键绩效指标则可能集中关注某个具体领域。例如，某非盈利性社会服务机构可能将其所有关键绩效指标均集中于为不同实体所提供的援助数量。一般而言，公司内的各个部门也有一整套支持公司目标的关键绩效指标。某部门关键绩效指标的绩效数据可滚加到公司的关键绩效指标中，以反映所衡量领域的公司总体绩效。您可能并不参加公司级不关键绩效指标的制定活动，但可能会参与部门级不关键绩效指标的制定过程，尤其是

51、您所在的部门最近出现以下情况时：部门被并购，关系到一项新的产品或流程、新的业务部门或者新的上级主管部门。不论出现哪种情况，您都应清晰了解组织所采纳的关键绩效指标。如此您就能依照公司和部门目标来对自己及所在团队的进度进行衡量了。了解关键绩效指标有助于您依照公司和部门目标来对自己及所在团队的进度进行衡量。 HYPERLINK /content/HMM/COS39/three_types_of_kpis.html 关键绩效指标的三种类型关键绩效指标分为三种类型：流程关键绩效指标用来衡量某业务流程的效率或生产力。具体例子包括：产品维修周期、订单交付所需天数、客户电话接听前响铃数、完成培训打算职员数以及

52、填补空缺职位所需周数。 投入关键绩效指标用来衡量投入或用于产出业务成果的资产及资源。具体例子包括：研发投入资金、职员培训资金、新雇员的知识技能以及原材料质量。 产出关键绩效指标用来衡量业务活动的财务和非财务成果。具体例子包括：收入、新增客户数量和全职职员增长百分比。治理者普遍使用的三项产出关键绩效指标为： 投资回报率(ROI)：投资回报表示由某公司、部门、团队或具体项目使用的资产所产生的收益。投资回报率对高管、财务经理、董事会成员及股东都专门有关心。投资回报率的一种计算方法是用净收入（收入减去支出再减去所有负债，如税金）除以总资产。投资回报率衡量的是治理者使用资源的有效程度，可用如下方式得出：

53、 投资回报率 = 净收入/总资产 经济增加值(EVA)：经济增加值由美国SternStewart咨询公司在上世纪90年代始创并普及，其定义是：从业务活动的利润中减去执行成本和产生利润所需实物和资金成本后剩下的价值。在公司财务领域，经济增加值是用来确定为公司股东所制造价值（是否高于所要求回报）的方法。因此它对高级治理层、董事会、股东及其他投资者都大有用处。经济增加值可用如下方式得出：经济增加值 = 税后净运营利润 -（净运营资产 加权平均资本成本）当业务运营的权益回报高于通过风险调整的资本成本时，公司股东就能得到正的经济增加值。 市场份额：公司的销售量在特定的行业市场或者行业细分市场所占据的百分

54、比。 这三种类型的关键绩效指标（流程、投入和产出）都能给出有价值的绩效信息。混合使用三种指标可使您对自己所在部门或组织的绩效有一个全面的了解。 HYPERLINK /content/HMM/COS39/pick_the_right_kpi.html 互动练习:选择合适的关键绩效指标不同方面的业务绩效需要不同的关键绩效指标。为您要衡量的特定绩效领域选择合适的关键绩效指标。1.您想要衡量所在部门使用的各种业务流程的效率。下面哪一项所代表的关键绩效指标有助于您衡量流程效率？（）收入的增长百分比解释：该关键绩效指标有助于您衡量部门业务活动（包括销售和营销活动）的财务成果，然而不能衡量部门所用流程的效率

55、。（）获得批准的市场调研资金解释：该关键绩效指标有助于您衡量为产出业务成果所分配的资源，在本例中，此资源是指为了解客户偏好而进行的市场调研所专用的资金。（）填补部门空缺职位所需周数解释：该关键绩效指标有助于您衡量招聘和雇佣流程的效率。2.您最近晋升为所在部门的主管，想要更清晰地了解为产出重要业务成果而进行的资产投资情况，下面哪一项所代表的关键绩效指标将向您提供这种信息？（）首次购买后又回头购买额外产品的顾客数量解释：该关键绩效指标有助于您衡量流程（在本例中是指为维持顾客忠诚度而执行的工作）的效率，然而不能衡量用于产出业务成果的资产。（）职员的专业技术知识解释：若运用得当，职员的专业技术知识能够

56、关心您所在部门实现有价值的业务成果，例如，开发具有创新性的新产品或服务。（）公司的销售量在所在行业中所占的百分比解释：该关键绩效指标表示市场份额，它所衡量的是业务活动的非财务成果，而不是用于产出业务成果的资产。3.您的上司宣布了一项新打算，希望更好地了解公司各种业务活动产出的财务成果和非财务成果，下面哪一项最有可能提供您的上司想要的信息？（）您的部门用于开展社区外联活动的预算资源解释：该关键绩效指标有助于您衡量用于产出业务成果的资产和资源，在本例中是指为提高公司在社区中声誉而实施的打算所投入的资金，它不能关心您量化这些活动产生的财务或非财务成果（公众关于您所在公司的认识和了解的变化）。（）顾客

57、要让其问题或投诉事件得到解决而必须与之交谈的人员数量解释：该关键绩效指标有助于您衡量客户服务流程的效率。它不能关心您量化部门活动产出的财务或非财务成果（顾客对客户服务流程的中意度）。（）在公司工作年限超过一年的职员人数增长百分比解释：该关键绩效指标有助于您衡量为维持职员忠诚度而实施的活动所产出的成果（在本例中是指非财务成果）。 HYPERLINK /content/HMM/COS39/kpis_and_you.html 您与关键绩效指标假如不记录成绩，那确实是练习，而不是在真正竞赛。 文斯隆巴迪(Vince Lombardi)即使您的上司并不要求您对流程、投入或产出关键绩效指标进行跟踪记录，熟

58、悉这些指标也是至关重要的，缘故如下：您在组织内可能经常听到这些术语。 您想了解组织如何确定成功的决定性因素，例如组织的资源配置重点是哪里。 许多行业中，第三方研究机构（如J.D.Power&Associates）都使用关键绩效指标来跟踪您所在公司是否达到了竞争要求。假如您需要参考这类研究数据，就需要了解关键绩效指标。 这些指标能够让您了解自己在协助组织完成目标的过程中所发挥的作用。 此外，假如您能显示出对自己公司和部门关键绩效指标的了解，这将有助于您提高身为治理者的威信与价值。 HYPERLINK /content/HMM/COS39/kpis_in_action.html 现行关键绩效指标谁

59、使用关键绩效指标？组织中各个级不的治理者都能通过跟踪关键绩效指标来评估其团队与业务目标的契合程度、其绩效是改进依旧退步了，以及其团队绩效与公司内其他团队或竞争对手公司内对应部门相比较的情况。请认真考虑这些例子：某首席执行官按部门审核投资回报率(ROI)，或者按月度或季度审核公司现金流量，并将结果与其竞争对手相比较。 某客服经理通过调研来跟踪客户服务的质量情况。假如调查显示服务质量正下降，他可能需要增加更多的客户代表来提高服务水平。 某保险基金治理者监控她所在的团队今年处理了多少索赔，并与去年的数字进行比较。假如有所增加，可能表明应该购入新的保险基金软件，加快处理索赔的速度。 某产品开发经理评估

60、新产品的销售量占总销售量的比率。他推断自己的团队需要加大研发投入，以提高这一比率。 某人力资源部门职员计罢了实际参加公司组织的自愿培训课程的职员所占百分比，并将结果与目标百分比进行比较。假如低于目标，讲明该课程不成功，可进行征询以找出缘故，如此就能够令公司幸免将数千美元的资金投入成效不大的培训课程中。 某沟通专家审查职员调查结果，以掌握职员对公司整体战略的了解情况。假如发觉职员缺乏了解，可能需要由公司首席执行官及其他高层治理者来对战略进行更加明确的阐述，或通过多种不同的渠道与职员交流。 假如您刚刚走上治理岗位，也许还不明白自己的部门或团队运用的是哪些关键绩效指标。如何才能明白用了哪些关键绩效指