中交海外工程施工总结

1、海外工程施工总结随着近几年国内 建筑市场竞争的日趋激烈， 施工盈利水平越来越低， 经营难度越来越大，国内一些大型施工企业相继向海外 建筑市场进军，海外工程项目所占施工企业在建项目比例节节攀升。我局也从 2008 年下半年开始，将道路工程事业部正式更名为海外事业部，进军海外市场，制订“借船出海， 优质服务、联合开发，自主经营、自主开发”的三步走战略方针，实施海外市场发展规划。截止到 2009 年年底海外事业部在执行“借船出海、优质服务、联合开发加强合作”的策略方面取得显著成效， 并且已逐步成为局海外市场开发的主体， 随着中标的海外项目增加，我部在海外项目的建设上也积累了一些经验。一、海外市场划分

2、及项目概况海外市场划分海外事业部根据当前实际情况和发展趋势，认真研究国家能源战略和投资政策，通过和中国路桥、中国港湾的紧密联合，以在建项目为依托，整个海外布局将形成六大区域市场，分别如下：、以苏丹和阿尔及利亚为中心的北非市场，如在建项目苏丹SENNAR项目；、以坦桑尼亚和马拉维为中心的东非市场， 如在建项目马拉维经援公路项目卡隆加奇提帕公路、 坦桑尼亚 LC 路项目、坦桑尼亚姆万扎 BL 道路工程项目；、以安哥拉和尼日利亚为中心的中西非市场， 如在建项目安哥拉口行二期项目；、以阿联酋和沙特为中心的中东市场，如在建项目阿联酋沙迦 BIDAYER R470A项目；、以巴基斯坦为中心的亚洲（除中东）

3、市场，如在建项目巴基斯坦KKH项目；、以牙买加为中心的南美市场。项目概况截至目前，海外市场开发涉及到的海外市场有五个区域市场，涉及到的国家约二十个； 在建或已经启动的项目有8 个，代表处三个， 分布在五个区域市场、六个国家。、安哥拉口行二期项目安哥拉口行二期公路改扩建项目由中国路桥工程有限公司总承包， 项目全长 208 km，B、C合同段施工长度 108km，高速公路标准，双向四车道。路基宽 17.0m，桥梁宽 19.0m，沥青混凝土路面。 中标合同价额 8902.5256 万美元，合同工期 30个月。该项目临建工作已全部完成，轧石场从今年元月已经开始生产。一方面，项目为主体工程储备一些石料；

4、另一方面，项目也在寻求一部分销售，创造产值。而通过生产， 项目也总结了配件购置方面的一些经验。由于安方工程资金问题，项目一直没有确定具体的开工日期，项目不等不靠， 在安哥拉代表处的领导和协调下，承接了3 个短平快项目，以维持项目生存。3 个项目为 Panguila 陆上码头（集装箱堆场） 项目、 ZangoIII 小区道路和安哥拉 Nzeto 砖厂项目，其中 Panguila 陆上码头（集装箱堆场）项目和 ZangoIII 小区道路已签署分包合同。Panguila 陆上码头（集装箱堆场）项目合同总价为约 154 万美元，主要包括 17 公顷的场地路床整平、 水泥稳定碎石土底基层 （70%红土

5、+30%级配碎石 +3%水泥稳定剂）、级配碎石基层等。截至 10 月底，投入的管理人员及技术工人共计约 30 人，机械设备 20 余台套。完成施工进度产值约 80 万美元，计量产值 44 万美元。ZangoIII 小区道路项目合同额 1400 万美元（用当地币宽扎结算）；工期 12 个月，计划完工日期为 2010 年 9 月。施工内容包括小区内的各级道路 （主干道、次干道、房屋之间的道路） 的路基和碎石土基层， 共分 4 种形式，（全宽）60m、 30m、20m、10m。截止 10 月底已完成前期测量放样工作，清表和土方开挖工作正逐步展开。计划投入各类人员 50 余人，机械设备 40 余台套。

6、安哥拉 Nzeto 砖厂项目本项目合同总价约 219 万美元。工期为 4.5 个月，施工内容包括 330330 米范围的厂区清表及土方整平， 14960 米厂房范围内 94 个钢筋混凝土基础及圈梁施工， 厂区部分道路钢筋混凝土路面施工等。、马拉维经援公路项目卡隆加奇提帕公路项目即马拉维国家 M026号公路，是马拉维北部地区重要国家干线公路。起于赞比亚边境的纳亚拉， 向东经过奇提帕、 特诺多拉，在卡隆加镇与 M001 公路相连，长度约为 87.268 公里。 K0+000K87+268.741 段全线为二级公路，各路段设计行车速度分别为 80/60/40km/h ，标准路基宽度 10m，路面结构

7、为双层沥青表处。 K0+000K87+268.741 段共设置桥梁 13 座 ( 其中新建桥梁 10 座，已建桥梁 3 座), 共设置涵洞 199 道 ( 其中新建涵洞 181 道，已建涵洞 18 道) 。中标金额暂未最终确定。该项目截止到 10 月底完成进度产值 44.9 万美元。目前临时住房和水泥库房等已搭建好，已有 22 人进驻工地，全线测量工作已接近尾声，技术准备工作已基本完成。5 、坦桑尼亚 LC 路项目该项目全长 36km，为道路升级改造工程，主要内容包括路线升级改造，边沟施工、修建新桥和管涵、箱涵施工和防护工程。合同工期27 个月。中标合同价为 3726.2329 万美元。先期

8、3 人于 8 月 20 日抵达坦桑尼亚， 先后与业主和监理联系， 移交了施工现场，并进行了一系列的施工前期勘察工作；第一、二、三、四批物资设备均已到港。由于地方法规规定： 凡是进入坦桑尼亚施工的单位必须在本国进行注册方可开工， 但目前中交集团还未在坦桑尼亚注册， 导致人员将无法进场， 施工设备滞港。6 、苏丹 SENNAR项目该项目为公路桥、铁路桥及连接线、铁路。公路桥300 m，铁路桥 300m，钢桁梁铁路桥 2 座， 270m 140m，连接线 1.4 公里。预计工期 36 个月。中标合同需等最终图纸出来后才能确定。苏丹业主前期已支付 1100 万苏丹磅预付款，考虑苏丹磅近年一直贬值后，决

9、定大部分设备（总值约 1800 万人民币）将在苏丹当地购买，并已派工作人员到苏丹市场做了大量调研， 并与有意向的供货商做了相关咨询及初步谈判，预计 11 月中旬落实相关设备并采购到场。在国内购买的设备有碎石生产设备一套、 25 吨吊车一台、 100KW振动锤一台，其中碎石设备和25 吨吊车已于 9月 14 日通过局统一招标确定供货商，现正与中标单位完成合同签订事宜。国内设备预计于 10 月底在上海港集港上船， 11 月中旬可到达苏丹港。7 、坦桑尼亚姆万扎 BL 道路工程项目该项目为长 71.8 千米的碎石路改造工程。工程还包括修建公路支线、箱涵、管涵以及其他附属工程。路面结构层的组成：200

10、MM的水稳基层，150MM的碎石底基层，路面结构行车道采用沥青双层表处。合同工期30 个月。中标合同价为 6090.4356 万美元。对该项目现场考察已结束，坦桑尼亚项目主要人员已确定，前期策划已报局审批。 设备物资各项工作已在有序进行， 采购计划已报局审批。 目前供应商已选择， 局物资机械处组织的开评标工作已结束， 由局物资机械处根据评审结果汇总报局。 由局领导小组确定中标单位， 华盟公司根据局指示进行商务谈判，签订合同、组织验收。、海外代表处情况根据海外工程开发及施工管理需要， 按照局海外项目管理暂行办法，目前已建立局安哥拉、巴基斯坦、坦桑尼亚共三个代表处。安哥拉代表处设在罗安达，目前共有

11、5 人。巴基斯坦代表处设在在吉尔吉特，目前共有四人。坦桑尼亚代表处设在达累斯萨拉姆，目前共有3 人。除以上三个代表处外， 为了便于与中港沟通合作，在阿联酋、沙特、苏丹、尼日利亚各有海外事业部派出的一到两名人员参与中港办事处工作，其中驻沙特、苏丹的人员分别由三、六公司选派。二、项目管理机构设置海外项目和国内项目在项目管理机构设置上基本是一致，同样按照项目管理法为标准， 要建立以项目经理为第一责任人的管理体系， 并建立包括项目总工、副经理的领导班子，分别负责项目的现场施工管理、物资采购供应、施工技术、工程质量、施工进度、安全生产、劳务管理、机械设备保障、文明施工、环境保护等工作，项目部下设工程部（

12、含测量队和试验室）、合同部、办公室、物机部、财务部等职能管理部门，形成了管理统一、搭配合理的项目管理机构。作业层包括路基作业队、结构物作业队、机械设备维修配制中心、拌合站等，与国内项目不同， 海外项目需设置机械设备维修配制中心， 因为海外项目所在国的外界条件的影响， 很多急需的配件很难采购到， 而且机械设备的维修也很难找到专业人员，所以必须设置机械设备维修配制中心。三、项目管理特点海外项目管理与国内项目管理在项目内部的管理，完全是一样，也需构建标准化管理平台，建章立制等等。不同之处就在于：援外项目援外项目的特点是执行中国的规范和标准，是中国的监理和业主，带有政治意义的工程。对于人员资格、设备计

13、划要求比较严，需报商务部审批。其它施工管理方式等和国内一致。现汇、口行、政府框架项目现汇、口行、政府框架项目的特点是全面执行菲迪克条款和英国规范标准，其技术标准和国内管理模式存在巨大差异，具体表现为：、图纸设计概念不同项目的工程图设计不像国内的二阶段施工图设计，业主所给的图纸仅是概念性设计， 是一种思路， 任何工程部位必须先对图纸进行优化设计，完善其细节并得到监理工程师的批准才可以进行施工。比如：路基没有横断面图、 中央分隔带没有合理的结构层设计、管道没有纵断与横断面和附属结构物的设计、桥梁没有钢筋加工图设计， 也没有正确的桥梁标高体系等等；为了确保工程的顺利进行，项目部必须进行施工图设计对原

14、图纸进行优化，对细节进行设计计算。、报验程序不同在国内基本都是先施工，然后填写报验资料找监理签字，但在海外项目这是绝对行不通的。 首先，现场工程师每天下午下班前必须把第二天的工作内容以 RFA(相当于分项工程开工申请表 ) 的形式书面递交，一旦 RFA漏掉未报，监理工程师是不会到现场检查的， 也许因此一点疏忽就会导致第二天全天停止工作。其次，资料整理必须及时准确， 监理工程师一般会在原始现场测量数据上签认，且在整理好的资料上正式签认时他会注意核对数据的准确性。 第三，监理公司一般会给项目配备四名监理工程师， 分别是 ASSISTANT ENGINEER(相当于国内的高级驻地监理工程师) 、IN

15、SPECTOR（现场检查员） 、SURVEY ENGINEER（测量工程师）、 MATERIAL ENGINEER（材料工程师）。一般情况下每项工程完成后现场检查员会拿着RFA到现场检查，然后是测量和试验工程师分别进行份内工作，最后 ASSISTANT ENGINEER根据三位工程师的在RFA上的签认意见作出批准或不批准。、办事程序不同海外项目在项目开工之前，必须要得到批准的 NOC（政府部门的不反对施工许可）， NOC分类复杂且分别属于政府的各个部门，而每个部门仅管其中的某一项，如街灯系统必须得到街灯部门批准， 军队光缆又必须得到军队的批准等，不像国内设立一个高速公路指挥部从中统一协调， 这

16、种情况极大的增加了项目的工作难度。但是阿联酋 R470项目为确保工程顺利进行， 采取了在施工 NOC 画图前与监理就图纸进行充分沟通， 达成一致意见后， 及时组织政府部门、 业主、监理、承包商四方联席会议， 在会上明确图纸的具体要求和规定， 然后由项目部画图报批，这样的工作方法取得了不错效果，工作效率较以前有了很大的提高。、材料设备采购方式不同由于国家所处地域不同，材料设备的价格也有很大的差别，所以投标前的现场考察时， 必须对当地及周边国家的材料设备市场进行细致的了解， 根据实际情况编制项目策划， 对材料设备采购计划进行详细的策划。 而且很多材料设备需要从国内或别的相邻国家购买，这些都需要通过

17、海运运送到项目所在国，所以项目策划尤其重要。对于项目所在国能够买到的材料，为确保工程材料能及时到位，项目部在进场初期就要认真分析市场形势， 对于材料采购， 事先对项目所需的材料组织人力进行详细的审核， 并列出清单， 同时根据市场实际情况， 标注该材料采购的特点，并在绘制施工图前由项目部提前确定或与分包商进行洽谈 （因为有些材料专业性很强而且有专利权，需要专业的分包商进行设计才能完成）。、语言环境不同由于施工环境不同，海外项目的工程技术人员除要具备一定的管理经验和能力之外， 还必须具备一定的外语交流能力，海外项目对外交流基本都需要用英语或别的外语进行， 很多刚去海外项目的管理人员因语言环境的差异

18、使得在工作的管理和沟通上遇到了很多困难，感到很不适应。 因此，建议出国人员应具有一定的外语基础，并且在工作中大胆交流。、计量模式不同海外项目在计量模式上与国内不同，由于我部的海外项目是和中港、中路合作的项目， 所以在计量模式上不仅要按规范来执行，还要按照中港或中路的部分计量条款来执行：比如阿联酋R470项目严格按照项目专用计量规则和 CESMM3(即 Civil Engineering Standard Method of Measurement-ThirdEdition英国土木工程标准计量规则第3 版) 执行，而且清单细目和CESMM3相对应，在计量的过程中必须把计量规则吃透，若与现场实际情

19、况有出入， 需要与咨工及时沟通，重新确定计量办法。再比如：巴基斯坦项目在进场后中路公司 KKH 项目总经理部下发了关于下发 KKH项目计量与支付管理办法的通知（ KKH/ 工字 /2008/004 号）文件，将原先的计量程序分为三步五个环节，使程序变的更为复杂，计量周期也从原先正常的 19 天变为一到一个半月时间。四、施工规范管理海外项目与国内项目相比在技术、质量管理方面难度不大，基本都相当于国内的三级路的施工技术与质量管理难度， 远远小于国内的高速公路。 但是海外项目全面执行菲迪克和英国标准， 且与项目部打交道的业主、 监理及分包商等均是外国人， 书面信函往来是海外项目规范管理的一大亮点，

20、在国内的项目管理口头指示相对较多，但在海外项目更多的是需要信函的沟通。比如阿联酋R470项目桥面上铝合金栏杆的采购，本来阿联酋及周边很多国家（沙特、土耳其）的厂商都可以进行加工，但由于项目的铝合金栏杆被监理指定从英国进口，这样以来，加工制作周期势必被延长了， 可供选择的材料供应商的范围也被大大缩小了。经多方对比最终确定了 MBM材料供应商， 在加工制作的过程中， 项目部对 MBM进行了全程电话式跟踪， 催促其尽快加工生产， 缩短进场时间， 但效果却不怎么明显， 跟踪过程中， 对方接待人员经常会说： “须落实进展情况后给我们打过来或大概下周就差不多了， 再耐心等等”。 经过长时间的跟踪发现没有什

21、么实质进展且双方还是来来回回重复着以往那几句老话， 最后项目部决定以书面信函的方式直接通知对方明显违背合同， 且列明违背合同的后果。 没想到此举却收到出乎意料的效果， 对方不但很快给予了书面回复和保证具体进场日期， 且致电项目部询问是否已经收到信函或被阅读， 并要求项目部尽快再回复信函， 表明项目部的立场。 因此，信函管理在海外项目管理中很重要， 特别是牵涉合同方面事情。五、风险管理目前，海外的风险主要有：汇率风险、合同风险、付款风险及安全风险等。汇率风险由于海外项目所在国经济和政治局势的影响，基本没有固定汇率，因此汇率风险也很大，且部分项目的当地币对换美元困难， 使美元汇款出境受限。1 、阿

22、联酋 R470项目迪拉姆与人民币之间没有固定汇率，近一年来迪拉姆对美元走势平稳， 迪拉姆与人民币之间的汇率一直在 1.845 1.86 之间波动，汇率损失差值按照合同价计算约 123 万人民币。近来迪拉姆兑人民币的汇率有所下降，项目部催促业主尽快支付已计量工程款，以降低项目部的汇率损失。2 、安哥拉项目自今年三季度以来， 当地货币宽扎持续出现贬值迹象，到 9 月底已由原来的美元：宽扎 =1：75 左右变为 1：90 左右，造成了汇率损失，安哥拉代表处尽可能争取与路桥结算美元，以减少汇兑损失。3 、巴基斯坦项目目前美圆与当地币卢比的汇率已由年初的1 美圆：64.5 卢比上升为 1 美圆： 72.

23、40 卢比，综合卢比贬值、 中路公司美圆与卢比支付比例变化，让项目在汇率风险上造成一些损失。合同风险由于目前在建海外项目，均是和中港、中路合作开发的项目，合同也均是和这两个公司签订， 在合同中部分条款需要规避风险，在今后的合同签订过程中需注意以下问题：、合同中关于汇率风险承担问题；、合同中规定主材钢筋、水泥、柴油等由甲方供应时，当甲方供应不及时的问题；、甲方不按合同要求增加更改计量程序、 计量周期和支付比例的问题；、甲供材料价格不符合市场价格的问题；5、甲方不允许乙方索赔的问题。付款风险由于中港、中路公司和项目结算不及时，造成个别项目资金全部为流动借款，因此要向中港或中路支付流动借款利息，造成

24、财务费用支出过高。安全风险1 、外界环境安全问题由于海外项目目很多为旧路改造， 在施工过程中， 还要满足交通要求， 且部分项目所在地环境比较恶劣，因此，外界环境安全问题也是海外项目需关注的要点。巴基斯坦 KKH项目 D 标段海拔高、环境恶劣，施工地段经常有山上落石、飞石不断，截止目前已有8 人被飞石砸伤， 7 人因伤势严重已送回国内治疗，一人送往当地医院治疗（该民工为巴基斯坦民工）。挖掘机玻璃砸毁3 块，装载机玻璃砸毁2 块，交通车窗玻璃被飞石砸破无数，车身多处被飞石砸坏。阿联酋 R470项目是阿联酋 - 阿曼两个国家之间的主干道改、扩建项目，车流量大、车速高（ 160-180 公里 / 小时

25、的车速时有出现），且项目地处沙漠，植被差、风沙大，时有流沙横穿施工道路，风沙大时经常造成道路中断。根据业主要求，项目施工时不能中断原有公路通行， 为此项目部多次与监理和当地警察局协商， 最终确定每 2 公里为一施工段落， 每次仅封闭一车道进行施工， 其余车道正常通行。为此项目部投入了大量的安全维护措施以保证施工安全。、恐怖组织安全问题近期以来，由于巴基斯坦政府加大打击巴基斯坦塔利班的力度，塔利班组织活动猖狂，北部地区首府吉尔吉特经常发生恐怖袭击和枪战，5 月20日一名中国人员被绑架。加之从我标段K743 处开车到阿富汗不到2 小时，还有其它多处地段翻越小山或者顺着小沟很快就能达到阿富汗。因此在

26、此地区施工的项目也需针对恐怖组织安全问题，制定恐怖袭击安全预案， 以保证项目人员的人身安全。六、人工费效益分析由于海外项目的大部分管理人员都是第一次干海外项目，刚出国期间还不适应国外的语言环境， 随着工作面的逐步增多， 最初所带的中方工人无法满足现场施工的需要。 根据实际情况从国内调又不太现实，因为从人员招聘、 办护照、办签证等所需时间周期较长，只能招聘外籍劳工来补充人力资源的不足。外籍工人的技术水平相对较差， 仅能做一些重复性的简单工作， 只能跟随中方工人一起工作兼学徒，当然，以少量的熟练中方技工做支撑是项目顺利实施的支柱，但是，从各项的实际情况证明招聘外籍劳工也是非常正确的， 此举不仅解决

27、了人力资源问题，还相应节约了成本，且初步培养出属于自己的 FORMAN，可谓一举三得。人力成本具体如下（以阿联酋 R470项目为例）：一个中国工人的月平均工资（4-6 月）是 3037 迪拉姆一个印度工人的月平均工资（4-6 月）是 1000 迪拉姆，占中方工人的 32.93%。一个孟加拉工人的平均工资（4-6 月）是 800 迪拉姆，占中方工人的26.34%。以上的数据充分说明外籍工人的劳动成本是相对较低的，把中方工人的技术含量成本也算进去的话基本是1：3。目前项目共计56 人，其中中方工人23 名，印度籍工人 11 名，孟加拉工人 22 名，即在项目后期所招的33 名外籍劳工中的成本仅是相

28、当于10 名中国工人的成本。展望未来，随着海外项目的逐步增多，充分运用项目所在地的人力资源将会减少项目支出成本，增加项目盈利水平。七、经验总结1 、海外项目管理团队日渐成熟， 项目管理及施工人员的综合素质得到了巨大的提高， 初步培养出与国际接轨的施工技术管理、商务管理、外协沟通等各方面的人才。、掌握了报关、清关的流程和运作模式，能使各种进场物资顺利、及时到达指定地点。、通过充分的物资采购调查和对比，确立了合格材料供应商名册，为今后的全面发展奠定了物资材料方面的坚实基础。、通过充分的机械租赁调查和对比，确立了合格机械供应商名册，为今后的全面发展奠定了机械租赁方面的坚实基础。、成功的摸索出沙漠及高海拔地段路基施工的技术方案。6 、掌握了 PROJECT项目管理软件，可及时、动态的调整项目上的工、料、机，为确保项目按期完成提供了技术支持。、掌握了直接面对外方业主和外籍监理的管理程序和模式。、初步积累了管理外籍员工的经验， 为下步的本土化经营和管理战略奠定了坚实的基础。、初步掌握了沙漠高温地区及高海拔的施工经验。八、建议和要求加快人才培养和储备海外项目施工对工程师个人的综合素质要求很高，不像国内仅是按