处级领导干部能力提升

1、干教网-精品课处级领导干部能力提升系列课程-角色转变详细文字第一章 什么是治理第一节 治理的难点关于作为治理者的难点，大伙儿都有各自不同的体会。我的体会如下：第一，要做恶人难。这与做专家时的感受是截然不同。做专家时，你只要做好自己的工作就能够了，然而作为一名处级领导，比如：需要改正下属的一些不良适应，还要采取一些激励下属的方法等等。然而，如何改正这些不良适应，是每个人都需要面对的一关，特不是涉及到利益相关的时候，做起来可能会更难。第二，定目标和绩效是特不难的。不止是政府机构，在企业里也是最难的一项工作。只有定好目标和绩效，才能带动大伙儿的积极性做好工作，这也是专门难过的一关。第三，做到公平难。

2、面对同样的一个机会，究竟是给谁，不给谁？面对同样的利益，哪些人应该得，哪些人不应该得？我们只有奖优罚劣才能够做到公平，能够起到激励作用，但每一次都做得好，事实上专门难。第四，出人才难。尽管现在人专门多，然而真正的人才却不多。如何在下属中，不断的培养出优秀人才，同时让他们在各自的岗位上做出比较好的业绩，这也是对治理者的一大挑战。第五，人无完人。每个人都有他的优势和劣势，如何能够把每一个人的优点发挥到极至，最终组成一个优秀的团队，也是治理者需要重点考虑的一件情况。事实上，你治理的级不越高，在业务上用的时刻就会越少，关于下属的了解和使用上花费的时刻就会越多。因此从那个角度来讲，“知人善用”也是做治理

3、者的一项专门重要的工作。第六，做得又好又轻松难。作为下属来讲，时刻可能没有那么紧张，然而关于治理者来讲，好多额外的任务、工作，都会加在你身上。假如是在这种情况下，既要做得好，还要有自己的生活空间，做好平衡是一件比较难的情况。当今社会工作节奏特不快，而且压力也比较大，因此关于每一位领导者来讲，既要保证做好工作，同时还顾及家庭生活。第七，上、下、左、右都处好难。在工作当中，假如你不去做一些决策或一些协调工作的话，和大伙儿的关系差不多上特不行处的。然而，当有矛盾需要你去做决定，甚至阻碍个不人利益的决定，难免会有些磕磕绊绊。上、下、左、右的关系都处理得专门好，事实上也是挺难的一件情况。所有这些矛盾，最

4、终你都要去面对。当你是一个业务骨干的时候，专门多情况能够不用去关怀，发觉了问题，能够直接向你的领导或向主管去反映。然而，当你做了治理者之后，必须是一个问题的最终解决者，没有方法把它再向上推。因此我们能够发觉，做好一名治理者在资源的协调、人际关系的尺度把握上，都会有一些相应的难点。如何找到一些比较好的方法，一个系统的思路来实现角色转变，这是我们要一起来探讨的。第二节 什么是治理在讨论转变之前，我们先一起来看一下，什么是治理？你自己如何来定义治理呢？老师：“李亚，你如何来定义治理呢？” 李亚：“我觉着确实是治理人和事吧。”老师：“好，李处长讲得特不行！”治理事实上确实是管人理事，专门多人一般都这么

5、讲。用我们自己的话讲，治理确实是运用你之所有去获得你之所求的一个过程。“你之所有”和“你之所求”是什么呢？“你之所有”是指你所拥有的资源；“你之所求”是指你希望达到的一个目标。因此从治理者角度来讲，治理确实是有效的调动各种各样的资源，达到一个组织目标的过程。优秀的治理者，确实是能够利用同样的资源，达到更佳的组织目标，更佳的绩效。治理者的有效性是特不重要的。治理大师彼德德鲁克(Peter F. Drucker,19092005)经常会讲，“治理者要有效。”什么叫做有效呢？输入不变，输出最大化。作为一名治理者来讲，他的治理目标是什么呢？他所拥有的“资源”又是什么呢？尽管有的资源是有形的，然而有更多

6、的资源是无形的。如何能够把无形的资源不断识不出来，同时能够利用好，是真正的治理艺术所在。第三节 政府机构的工作绩效如何评估作为政府机构来讲，我们的绩效事实上不是专门好衡量。那么什么样的处室才是一个优秀的团队？什么样的职员才是一名优秀的公务员呢？ 我曾经合作过的，国家财政部，确实是如此一个特不优秀的团队。它是干部教育中心的一个机关培训处。通过我的观看，发觉他们的团队有如此一些特点：工作业绩突出，是全国公务员系统中，培训工作最有特色的地点。具体表现在：首先，不断提升专业素养，提升工作品质。比较早地开设了针对不同层级的岗位学习班，并完成了课程体系的设计及学员手册的编写，系统地开始工作。其次，敢于创新

7、，系统引进体验式学习、主题演讲、团队热身等一系列先进的学习与培训方式，提升了学习的效果及学员中意度。依照我的观看，一年到一年半之间，许多的学员通过处级培训班的培训之后，提升到了副司级岗位。第三，工作中及时总结、报导，扩大工作的阻碍。财政部王军副部长亲自批复的文件中，对他们这种快速响应、及时总结的特点提出了表扬。第四，最重要的是那个团队的组织氛围好，其中的每一位职员都敬岗、敬业，并培养出许多优秀的人才：一名中心副主任、34名副处长、处长。 其中一位职员，做得特不行，三十二三岁，就被提升为副处长。他的特点是：第一、明确自己的工作目标和任务。第二、努力工作，经常做本职工作份外的事。比如：其他同事有什

8、么情况临时顾只是来，会主动进行帮忙。第三、行动反应迅速，能够及时回馈结果。第四、业务过硬，同时不抱怨。遇到难题首先是想方法，而不是找领导去抱怨。因此，尽管随着级不的不断提升，对个人的治理、沟通能力的要求越来越高。然而这种积极、主动的工作态度，调动周围资源的能力，却是优秀公务员身上专门重要的一个特质。在你们自己处室的工作环境当中，也能够找出一系列如此的典型来，同时能够把他量化成一些指标，最终成为一个你带团队，包括你自己处室如何做得更好的导航仪。第四节 治理者的使命因此从那个角度来讲，讲治理者的使命，是特不重要的。作为一名治理者来讲，他的天职确实是制造一种高绩效的环境。不是自己去干活，是制造这种环

9、境，专注于让自己团队成员的绩效、承诺和潜能发挥到最大化。因此一定让下属的这种能力和意愿，再加上结果做得最好，给整个组织制造最佳业绩。因此有的时候有些人专门有能力，然而假如他跟组织的进展方向不一样，危害事实上是最大的。因此用人之道要德才兼备。最重要是治理者如何去营造一种德才兼备的环境。第五节 治理的流程再来看一下治理过程。我曾经在一家跨国外企工作过，发觉老外做事确实特不有意思，他们能够把一些虚的、软性的一些东西变成流程、章法，最终通过对全球170多位优秀治理人员的治理经验的跟踪研究，最终提炼出来。作为治理者来讲，他必须遵循一个流程。大概的过程是如此的：首先，要有一个明确的目的，也确实是一个组织或

10、者一个团队的使命和定位。其次，设定具体的目标。使命是一个专门长远的过程，甚至在专门多年内都不能够实现，然而我们又必须让团队有一种不断的成功的感受，那个时候就需要设定一个个具体的目标。换句话讲，我们是通过不断的完成一个个具体的目标，最终来实现我们的目的和使命。因此，设定具体目标的过程也就变得特不重要了。第三、有了目标，我们还需要来制定一个具体的行动打算。如何来把那个目标变成可操作、可执行的一个东西，同时通过不断的调派资源。然后，激励下属和团队，给下属和团队提供反馈，同时操纵执行的过程。有的时候，当出现问题之后，我们甚至需要不断的反馈、补救和调整。最终，确保实现我们的目标和目的，因此这确实是一个总

11、体的治理过程。在这张那个图片里面的下边留了一个空格，大伙儿猜一下那个空格里边，应该填一个什么样的动作？才能让那个流程变得更加完善。李亚：我认为应该是沟通或者协调。确实是人与人之间进行沟通和协调，协配资源。李处讲的那个特不有道理，那个地点确实应该加一个沟通。实际上，尽管我把沟通放在其中的链条上的一个环节，然而每个环节里面都会用到沟通的手段。因此治理者最要紧的任务确实是在做沟通。不管是在制定目的依旧在设定目标、打算，包括这些调配资源激励，反馈行动等等，差不多上差不多上跟沟通有关系的。那么，执行应该放在什么地点？执行应该是下属的情况。关于治理者来讲，最要紧的任务是把前面这些情况都做好，具体的工作请下

12、属去完成。因此，治理者的执行，确实是如何确定目的，设定好目标，如何调配资源，包括激励等等这些情况。具体的工作，要尽可能多的让下属去做，如此才能够做到真正的各尽其责，同时，也给下属一个成长的空间。第六节 专家和处级领导工作价值的区不 专家和处级领导的工作价值上有哪些区不？也确实是讲不同的职责，它的价值是如何体现出来的？作为专家，他的价值是通过个人能力得到结果，提供高品质的技术或者专业工作，同意组织的价值观。然而作为一个领导者来讲，他的价值和专家有专门大的区不：首先，通过其他人获得结果。而不是自己直接去做。其次，通过直接下属获得成功。因此有的时候我们也在讲，什么缘故专家到治理者的转变这么难呢？大伙

13、儿能够不妨来想一想，当你在做领导之前，谁是工作当中的高手？一定是你们大伙儿。因此假如有了荣誉、表彰，一定是发给大伙儿的。然而，当你做了治理者之后，从治理能力的角度来进行考核的话，会排在什么位置呢？差不多上是在末位。因此，一方面你的一技之长没有方法使用，另一方面，你又在另一个地点从零开始，因此有着特不大的挑战。因此有的时候，你看到下属在工作当中不得力，会忍不住跳出来。这也确实是转变当中的一个难点。第三，治理工作和纪律。那个地点也会涉及到，如何去做好一个“恶人”。通过你的有效的治理，最终要让整个团队能够有章有法，号令统一，纪律严明。第四，关心团队来获得功。那个时候，看总体的绩效谁是最佳的。第五，定

14、位为治理者。第六，要做到正直与老实。这确实是作为领导者来讲，他的价值的一个具体体现。第七节 处级领导需要的治理技能因为如此一种价值衡量上的区不，因此导致的结果确实是，对治理者技能的要求也会不一样。作为专家来讲，技能是精通专业技能，成为团队的一员，同时给个人的利益，个人的结果构建人际关系。因此不用考虑太多的其他人的情况，利用好组织给你的工具和流程，不违法确实是好样的。作为治理者来讲，需要的技能却有专门大的不同。首先要做打算、项目、预算，还要做人员治理。其次，工作上要有设计，包括人员的选拔、授权、绩效的分析评估，还有指导和反馈。同时，当他们的工作做完之后，还要有相应的酬劳和激励。尽管有的时候，我们

15、不一定负责工资的制定，然而既使是你一个口头的表扬，也会对下属起到不同的效果。还有通过沟通，构建良好的工作氛围，同时为了工作小组，也确实是团队的利益和上司、下属、同级建立有效的关系。另外，我们还不时的需要去获得不同的资源。因此这也是治理者专门重要的一个角色。第八节 小组讨论：阻碍下属绩效的缘故是什么 一、分组讨论治理者需要建立上述的一些技能，对能力的要求是特不高的。我们反过来再想，阻碍下属绩效的缘故都有哪些？团队中差不多上哪些因素导致了下属的绩效表现不佳呢？请大伙儿自己来写一下。老师：李处，谈一下自己的观点。李亚：我认为有几个方面的缘故：第一，制定的目标不太明确，标准不明确。第二，一些个人的缘故

16、，如：个人的性格，与团队成员之间没有专门好的沟通等等。二、阻碍绩效表现的缘故事实上，尽管不同的团队有不同的问题，阻碍职员绩效的缘故也不太一样。然而，假如把这些阻碍绩效的缘故，做一个归类的话，大概可分为如此几类：第一，下属不明白该做什么。尽管大伙儿都在讲中文，然而好多时候确实沟通起来会专门难，而且由于领导的时刻太忙，他所想的情况和下属想的不一样，因此误会就容易出现。你觉得这事儿讲清晰了，然而，事实上下属没有听明白，如此必定会阻碍整个团队，包括职员的绩效。第二，职员不明白该如何做。目标明确了，然而职员会遇到不明白从哪里着手、是否有相关资源等问题。第三，涉及到职员本性的问题，他不明白什么缘故必须做。

17、假如不明白什么缘故必须做，那他的积极性确信就会受到阻碍。曾经有一个实验，德国纳粹抓了好多当时的犹太人。他们就想做一种心理学的实验，让这些关押的犹太人，每天把一堆垃圾从一堵墙的左边挪到右边，不告诉他们什么缘故？确实是早上把垃圾挪过去，到了下午再让他们把垃圾从右边挪到左边，没有任何的解释，就只要求干活。干完之后，都不明白自己在干什么。不出一周，其中一个犹太人就受不了了，大喊一声，冲向了旁边的电网，自杀了。因此，从另一个角度来讲，当一个人不明白自己在干什么，不明白工作意义的时候，他对工作的热情必定会下降。因此，职员不明白什么缘故必须做，这也会阻碍到他的绩效。第四，下属以为他自己正在做。那个地点专门重

18、要的一个点确实是缺乏回馈。在大伙儿的团队里面，有如此的下属吗？或者有如此的情况发生吗？我自己有过亲身经历。事实上，在学校的时候，我们班里有好多同学喜爱踢足球，其中有位同学特不有意思，每次回来我们跟他聊，今天的球踢得如何？他总会兴高采烈地讲，今天状态好极了。但，问题不能就此打住，一定要问他的队友同样一个问题，你们今天的球踢得如何？通常情况下，只要有我们前面那位同学在场，他们都会如此来回答：我们今天踢得不错，假如不是因为那位老兄在场的话，我们会踢得更好。因此，他自己的感受与真实的状况专门多时候是有这种区不的。一个职员由于他站的角度不一样，他的经历不一样，他自己的期望值不一样，因此，他对这件事的看法

19、，跟治理者对这件事的看法会有专门大的区不。那个时候，就会发生这种情况，他以为自己正在做，或者以为自己做得挺好，结果你却极其不中意。因此这确实是什么缘故好多时候，大伙儿会有利益和观点上不同的冲突，沟通是专门重要的一件情况。第五，有职员、下属无法克服的障碍。这是组织当中的一件情况，最终导致下属没有方法去解决。第六，下属认为你的方法可不能成功，那他就可不能尽力去做。人可不能去做一件没有方法成功的情况。第七，下属认为有更重要的情况要做。从他的角度来看，那个优先级是不一样的，因此如何调动起下属的积极性，让他自己来排出那个优先级，既要满足组织的需求，又要符合他的认识，那个也是特不重要的。第八，做了没有正面

20、的效应。第九，不做没有负面的结果。这两条大伙儿一看，确实是奖罚不明，导致下属的积极性不高。第十，个人能力不足，当他能力不足的时候，显然工作也没法做了。第十一，个人的问题。第十二，没有人能做得到。假如从你的角度来看，让你选出其中最重要的四个缘故，你会选哪四个呢？在中国，特不是企业界的治理人员中，阻碍他们下属绩效的缘故，我做了一个调查。从统计数字中，也能够看出来哪些缘故是最重要的。其中，排在第一位的是做了没有正面的效应。约有54%的治理人员认为阻碍他们下属绩效的缘故，是做了没有正面的效应。那个不是不人打分，是他们自己给自己打的分。第二，约有51%的人认为不做没有负面的结果是导致他的下属绩效不佳的缘

21、故。第三，下属不明白该如何做。第四，有下属无法克服的障碍。第五，下属不明白该做什么。从那个地点面我们也能够看出来，作为治理者，在中国现有的环境下，做到奖罚分明，是特不重要的一件情况。同时如何有效的给下属做辅导，同时关心他们明确工作的目标和组织的目标，这差不多上会导致整个组织绩效大幅度提高的一些关键因素。我们一起再来考虑另外一个问题，尽管我在那个地点列出了12项的缘故，然而阻碍下属绩效的缘故有哪几项是所有责任都由下属承担的？也确实是讲，直接由下属负责的缘故有哪些呢？女：要紧有个人能力的不足，还有一个职员不明白什么缘故必须做。我们从不同的角度看，有不同的看法。个人能力不足，职员不明白什么缘故必须做

22、或者不明白如何做等等。这些缘故，下属确信有他必须要负责的方面，要紧的责任依旧由治理者来负责。个人能力不足：第一，你在什么时刻发觉的？或者更早一些他如何才能够到那个组织呢？就要考核前面的招聘官；第二，因为整个组织在进展，因此他的能力提升是要必须与时俱进的，假如他的能力不足，那么在他工作任务发生变化之前，就要提早预见到，关心他提早打好这些基础，否则他就跟不上组织进展的步伐，因此现在需要有提早量。假如他不明白什么缘故必须做或不明白如何样做时，也是有个辅导的过程，不能等到出现问题了才明白后悔.因此治理者要承担特不多的责任。职员真正应该负责的缘故只有一项，确实是他的个人问题。在专门多机构，治理者管了好多

23、不该自己管的事儿，如：职员的家事、职员个人的承受度问题，这些差不多上应该职员给自己施加压力，自己来解决。治理者做好的情况是，营造良好的环境，建立好奖惩的机制，包括给职员设定好目标，辅导他的成长。因此，在阻碍绩效表现的缘故中，职员真正应该负责的缘故只有“个人问题”这一项，其他的差不多上或多或少，或者要紧是由治理者来负责。因此能够看出，治理者身上的担子是专门重的。第二章 专家与治理人员的不同特质第一节 专家到治理者的转变路径图上面的一张图中，关于治理者需要做得情况，如何提升能力，做出的一张表。要紧分成三个大块：第一，组织好自己第二，组织好部署与团队第三，利用好资源从这三个方面来讲，我们需要提升的能

24、力。“组织好自己”分了三个模块：一，自我认知。老子有句名言：“知人者智，自知者明。”一个治理者必须不断加深对自己的了解，通过了解自己，找到适合自己的治理模式，最终要有一个自己的治理风格。因此认识自我，进展自我，是特不重要。同时，假如要想提升你的阻碍力，最重要的一条还要做到表里如一，也确实是我们讲的以身作则。以身作则，首先要明白自己的定位和核心价值观，同时你做的和讲的要一致，同时也要做到角色上的认知。从角色上来讲，专家和治理者是有专门大的不同，需要大伙儿从角色上有新的认识。二，要做到有效的沟通，提升沟通的能力。三，时刻治理。时刻治理的核心是工作任务的轻重缓急的划分，也确实是要分清晰哪些是最重要、

25、最紧急的情况，哪些是次要的、不是专门急的情况。只有分清晰这些，才能够治理好自己的时刻，分清轻重缓急，做到真正的有效。“组织好部署与团队”也是分了三个大模块：一，治理好人员。包括：构建氛围、授权与培养、关心下属做职业生涯的规划、人员的甄选。在政府机构，尽管专门多时候人员的调配、调整，不一定由我们讲了算，然而我们应该是有特不大的阻碍力。从一开始就把好下属的入门关，要不断发挥这种阻碍力。二，目标治理。任何工作差不多上有目标的。现在国际上比较有名的MPA（公共治理硕士），它的专门多治理理念是从MBA（工商治理）借鉴的。在一个组织里，一个明确的目标，关于提升组织绩效有特不大的关心。因此，从打算到预算，问

26、题的分析到解决，工作的设计上，差不多上需要我们一起努力。三，绩效治理。它是针对职员个体特不重要的环节。绩效做得好与不行，一定要有一个明确的衡量标准，同时能够随时提醒下属，关心下属在正确的道路上能够健康的成长。因此，一个优秀的治理者，他不是一个裁判员，维持赛场秩序，执行竞赛规则就能够，他必须是一位优秀的教练员，要阻碍整个竞赛的过程，让运动员发挥出最佳的绩效，争取人人都能够得到好的成绩。因此，指导和反馈就变得就特不重要。接下来，为了做好这种指导反馈，必须要有绩效的分析、评估，甚至和最终的绩效奖惩相联系起来。因此，只有奖罚分明，才能团队士气高昂。“利用好资源”分为同级的资源、上司的资源、外部人员的资

27、源三个方面。在和同级的沟通当中，要借鉴好工作的网络，让你在工作当中能够跨部门协作良好，相互协作配合，做到工作、目标一致的最佳效果。另外，最容易被忽略的是主管的资源。专门多人特不不善于与自己的主管打交道，经常把自己放在主管的对立面，这是一个专门大的误会。主管是在你的职业生涯进展道路上，最重要的一个资源。因此，一定要关心主管做得更加成功。得到这种资源，和有效的沟通、反馈，及时的汇报是分不开的。还要不断提升自己的视野，从一个操作人员不断的提升到与主管同样的考虑纬度上，如此就会有更多的共同语言。同时，在你的工作当中，更加能够做到点上，同时慢慢的还要学会变革的治理，那个世界上唯一不变的确实是变革本身。在

28、利用好外部资源上，最重要的确实是要分清干系人。任何一个环节、职位，都有它重要的一些干系人。这些干系人是阻碍你整个职业生涯，包括事业成长、成功的一个重要的因素，要及早的识不出来，同时找到他们的利益点。大伙儿是一个共同进展、共同成长的过程。从那个三个角度来看，事实需要专家到治理者的转变。第二节 治理者的“四种角色”从专家到治理者的转变，要从四个方面来转变。作为专家的时候，你的角色是单一的，确实是一名专家。然而，当你做了治理者的时候，你就有四种角色：专家的角色、行政治理的角色、领导者的角色、“教练”的角色。这几样的区不是在什么地点呢？处级领导需要的治理技能表中，哪些属于治理，哪些属于领导，哪些属于“

29、教练”呢？做打算项目、预算、人员，工作设计，人员的甄选属于治理。授权、激励属于领导。因此，领导和治理有专门大的区不，领导是用非强制手段，使下属情愿跟随你，自发、自由地去做一件事，如此的能力叫做领导力。小部分的酬劳、共同愿景的制定，也属于领导者的范畴。指导和反馈属于“教练”的范畴，绩效分析、绩效评估属于治理范畴。治理者有四种角色，每一种角色要做的情况有：作为专家要做到自我认知、角色认知、有效沟通、授人以渔、时刻治理；作为治理者角色要做到知人善用、目标、打算、绩效、预算、会议治理；作为“教练”角色要做到共启愿景、激励人心、使众人行、以身作则、挑战现状；作为辅导角色要做到反馈指导、言传身教、启发开导

30、。我作为治理者，只作领导，其它的辅导、治理、专家请不人来做。如此做是否能够呢？不能够。这四个角色是治理者角色的四个方面，缺一不可，是相互联系的。关于级不的不同，治理和下属承受度的不同，在每一个角色中花费的时刻是有区不的。然而，作为治理者，这四种角色一个都不能缺，必须要全部要承担起来。第三章 专家到治理者的四个转变从四个角色来讲，从专家到治理者的转变就会面临四个转变： 第一，从发觉问题到推动问题解决的转变。这指在新的背景、新的决策下如何做好一名新时代的专家。第二，从自己做事到带领他人做事的转变。这是指如何做好一名治理者的转变。第三，从外方内方到外圆内方的转变。这是指如何做好一名领导者的转变。第四

31、，从好人到灰人的转变。“灰人”不是指的坏人。如何做好这四个转变呢？第一节 从自己做事到带领他人做事从自己做事到带领他人做事，那个转变中重点是要用人所长。治理者要善于发觉不人的长处；同时，把他用到合适的地点。举例：早年，我有一位朋友，高考落榜，因此他就在他所在的县城中学当了一名老师。该学校是一所重点中学，有专门多本科毕业生，也有好多资深的老师。让一名高中毕业生当老师，只有早些年是同意的，现在是不同意的情况了，都要求本科毕业或硕士毕业才能够。学校有一个规定，初级老师教低年级的低班，因此他就被分配去教一年级一班。然而，过了一学期之后，他的教导主任跟他讲，“小伙子，下学期你教二年级三班。”这能够讲是专

32、门大的一个提升。他有些不太明白，就问：“什么缘故给我这么大的提升？”他专门好奇，尽管受到了奖励，依旧想明白明白缘故。主任讲：“你的教学质量不错。”他就更好奇的讲：“我哪些地点教的不错呢？”教导主任讲：“不清晰，是校长这么讲的，因此就让你去教二年级三班。”他感到更加好奇，因为学校的班级专门多，与校长见面也最多也只是点点头，打打招呼，专门少有交流的机会。校长如何能明白我教书教的好呢？这所学校校长是一位初中毕业生，那他如何治理有专门多硕士、本科、高中生，还有优秀毕业生作为优秀老师的重点中学，他是如何来治理的，同时做得如此的好呢？后来有人发觉他的核心确实是用人所长。其中一个秘诀，确实是专门善于发觉老师

33、们的教课水平的高低。假设您是校长，你会如何去发觉一位老师教课讲水平的高低呢？有哪些好的方法？发言：我认为有两个方面：“第一，听老师讲课，看学生们的反应。学生对课程有兴趣，老师讲的好，就特不积极的发言，同时也有互动的举动。第二，有的学生觉得老师讲的不行，大部分学生有打瞌睡行为，能够用这种形式来发觉老师讲课是否好。”我突然发觉一个规律，知识越多，越容易陷到里面去。一般情况下，去做学生中意度调查，考试成绩或去听老师讲课，这些差不多上好方法。从量化角度来看，能够对比不同班级不同老师教学效果。昨天上课的时候，教室里服务的有个小孩和我谈天，讲我的课你讲的好。我就特不行奇，我讲：“你如何明白，我讲课讲的好。

34、”他讲：“你讲课的时候，学生都不瞌睡，他们和你一起进行互动，集中精力听讲。其他老师讲课的时候，学生差不多都在打盹、看报纸、睡觉，还有玩手机，因此你讲的好。”我突然发觉一个规律，可能越是对内容了解的少，越能发觉做事的真谛。这位校长也确有用了类似的方法，他的治理方式，在西方的治理学里面叫做MBWA( Management by Walking Around,“走动式治理”)。作为一个治理者，要经常到他的工作环境里面，与下属谈天，了解具体的情况，最终做出正确的决定。毛主席理论的“三大作风”里把它叫做“深入群众”。把这位校长的经验，我后来总结两个字叫做“溜达”。什么叫“溜达”呢？他的学历只有初中水平，

35、教书有一定的困难，甚至专门多讲课内容不一定能听明白，但他又需要治理老师，找到最好的讲师。他发觉，假如去问小孩：“哪个老师教的好？”这时，小孩依旧专门在意老师对他的评价，也不敢讲老师的不行。因此，那个方法差不多上会有误差。假如去坐在教室听课，也有他的好处，然而也有听课的苦恼。假如讲课老师听讲校长来听课，确信提早3天就做预备。小孩一看校长来听课，确信也不敢擅自捣乱。因此，也专门难看出老师讲课的真实水平。校长每次开始上课的时候，他就在整个校园里边转悠，通常情况下差不多上转悠到教室后面，从窗户往里看。查看老师的讲课内容，小孩是否专注的听课。那个地点就有一个难题，如何能够看出小孩在认真听课？事实上，他有

36、自己的逻辑，他讲：“一个老师讲的好不行，重点不是看老师自己，要看学生的反应。假如学生喜爱老师讲课，他一定会积极、投入的听讲，专门少有打瞌睡或捣乱的学生。假如老师讲的不行，就会出现专门多矛盾。因此他去的时候，一定数一下上课时睡觉学生的数量。假如班级学生睡觉数量少，老师讲的好；睡觉数量多，捣乱的数量多，老师讲的就有问题。他除了出去溜达之外，还有另一个治理措施，叫做“勤记”。每次统计完数量，他都要做笔记，当一个学期结束之后，对本学期整体进行一次统计。每次校长路过，这位老师的班级时，睡觉的学生数量都专门少。由此得出结论，他的讲课水平是比较不错的。事实也证明了他的选择是没有错的，这位朋友今天也在教书，然

37、而教人的级不不一样了，现在成为了国家行政学院领导力课程的教授，叫做徐小平。从那个角度来讲，一名治理者假如他能够识不行能力、用好人，就能把整个团队治理好。众所周知的故事“刘邦和项羽之争”，从行军打仗刘邦确信在项羽之下。然而，从用人方面，项羽专门少对下手进行奖励，唯一一位谋士范增也用不行，不听他的计谋。刘邦尽管打仗不如韩信，做行政后勤治理不如箫何，运筹帷幄又不如张良，然而他专门好的利用了他们三人的长处，最终成就了他的霸业。这确实是自己做事到带领他人做事的转变，重要的是你要去识不人，制造环境让不人做出贡献来。 有的人业务能力强就容易越位，觉得下属不如自己，看到不人做得不行觉得自己手痒，如此的苦恼使下

38、属得不到成长。业务能力太强的人，往往是后继无人，有一句老话“强将手下无弱兵、大树底下好乘凉”。事实上我们应该倒过来讲“大树底下寸草不生”。因为你的能力太强而导致下属没有机会去成长。第二节 从好人到灰人的转变 从好人到灰人的转变中重要的一点，确实是在一个人身上有专门多缺点，然而最终能找到他的长处，并让他能够发挥出来制造价值。一般我们对人的看法，好人或是坏人，特不是有工科背景出身的人更容易走极端。能够跟一个人合作，他是一个好人，就永久跟他合作。假如一个人有缺点，就不喜爱，也能够永久不跟他合作。这一点从治理上讲，确实是犯了大忌。举例：在三国时期，曹操是一位用人的高手，他善于利用他人的长处，最终关心他

39、成就大业。在他眼里，那些谋士、将军将士差不多上有缺点的，但差不多上可用之才。比如：在官渡之战时，袁绍的兵力远远超过曹操，当时曹操的军粮快要用尽，人心慌慌。因袁绍不纳许攸直言，听使者讲许攸经常收民间财物，赶出许攸。为此，许攸没有颜面见冀州人，想拔剑自尽。随从者夺剑劝讲：“你和曹公是旧友，何不弃暗投明？”因此投奔曹操。曹操听讲许攸到寨，大喜，赤脚出迎。许攸给曹操献计讲，“袁绍粮草尽积于乌巢，守候粮草的将军嗜好饮酒，乘没有预备的时候，烧粮草，不出三日袁绍军将自乱。”有人反对讲，“许攸贪财，不能轻信他的话。”然而，曹操手下两位谋士荀彧和郭嘉赞成去烧粮草。曹操自引诸将，击溃把守粮草的袁绍手下大将淳于琼军

40、队，同时把粮草烧尽。此战成为整个官渡之战的转折点，同时最终大获全胜。因此，用人重要用在他的长项上，能够包容大的缺点。这确实是好人到灰人的转变。第三节 从外方内方到外圆内方的转变所谓的外方内方，有原则，然而由于行事风格的直截了当，导致没有方法和不人磨合。现在的组织中，一个人能把情况完成的情况差不多专门少，因此每个人差不多上大的器械中的零件。那个时候，就像齿轮不能有毛刺一样，在协调运作的地点必须协调、配合好其他人，一起来完成任务。然而，好多人过不了这一关，他棱角分明，甚至到最后成为致命的弱点。这种转变是治理者自我修炼的过程。我们要做到有原则和沟通方式的圆滑。举例：曾经我所在的企业发生过如此一件情况

41、，需要请一位职员离职，因为他的绩效特不差，阻碍了整个团队的绩效。当时我的直接行动，确实是直截了当把他拉过来跟他讲请他走人。事实上他是一位老同志，干的年头也特不长，差不多过了退休年龄，是企业反聘过来的。当我把他辞退完以后，从业务上来讲，做的没有任何问题，请他走保证组织团队的绩效。然而，因为沟通方式的直截了当，导致专门多后果，如：一位经理把我拉到办公室讲，“这么好的一位同事，什么缘故请他走了呢？”我当时感到专门惊诧，就想他的绩效如此之差，如何可能是一位好同志。这确实是只从自己的角度来看，没有从不的角度来看。他讲：“这位同事工作了这么多年，没有功劳也有苦劳。”这确实是中国人的治理中的“讲究情理法”，

42、先讲情，再讲理，最后讲法。从情上来讲，他跟大伙儿的关系是专门好，突然之间把他请走，也不打招呼，如此会有专门大的负面阻碍，不只对他本人，对团队来讲也有专门大的负面阻碍。即使对他本人来讲，工作了这么久，突然之间请他走，他的心情会如何样？你专门可能给组织树立了一个外部的敌人，阻碍了组织的声誉和资源。从第二个角度来讲，即使要请他走，是否有更好的方法，使大伙儿都专门快乐？他不了解我的情况，就这么讲，那我感到专门愤慨。然而从另一个角度来讲，你也不理解他，也不理解他周围重要的干系人是如何想的。假如这些关系处不行，以后将寸步难行。从那个角度来讲，他讲的是有道理。我就会问他，“你觉得我们如何做才能把这件事做好呢

43、？”他曾在国家妇联任过职，沟通处理做的特不到位。他讲：“第一条，如此一位老同志没有功劳也有苦劳；第二条，他跟专门多同事关系都特不行，尽管现在他的业绩不佳，曾经做的依旧不错的，而且他们的私交特不行，突然做出如此的举动会阻碍整个团队的氛围。因此，建议你以后遇到这种情况，在私底下一定要跟他讲清晰他的绩效不佳，要有内部原则，敢于面对问题；同时，在处理方式上能够灵活，比如：你能够和他提早商量好，讲他年龄比较大了，年底的时候主动提出离职。给他一个特不行的讲法，为了照顾到他的躯体，在新的一年不预备再续约，也是一个合同周期，不管从哪一个角度来讲，都比较合理的；同时，再给他开一个欢送会，老同事聚在一起聊一聊，对

44、他过去的贡献表示感谢！如此既把这件情况办完了，坚持原则又能够照顾所有人的关系，不管对他本人，依旧对周围的同事都会感到专门好。这件情况给我的启发特不大，做好一名治理者，要做的不只是要做事，结果要有，过程和方法更重要，如此才能关心我们不断的成长。因此，在那个地点专门难能办到科学和艺术的平衡。如何能做好这种平衡，这就需要治理者不断地去自我修炼，核心确实是要敞快乐扉，倾听不同意见，通过这些从不同的角度来看同样一件情况，最终你就会得到全面的看法和认识。特不强调的是，从专家到治理者的转变，以往是线性思维就够了，只想着我和我的主管。今天这种线性思维要变成面上的思维，我既要想到我自己，也要想到你的主管，那个是

45、必不可少，你要代表组织去治理团队；同时，你也要想到下属的感受是如何样的，这是一个重要的干系人。因为同样的一件情况，站在不同的角度来看，效果是不一样的；同时，还要想到组织中的其他人的感受是如何样的。因此关系人的治理是特不重要的，在整个人际关系中，几个重要的关系人，包括：你的上司、下属、同级及团队中的其他人，差不多上你要关注的核心。只有把这些关系协调好，最终你的组织才能够运转良好。甚至专门多时候，对外部机构的沟通也变得特不重要。现在国家的开放越来越透明，政府的政务公开要求越来越高，包括：面对媒体，特不是一些不同立场的媒体，还有与公众如何去做好沟通，这些差不多上针对公务员来讲亟需提升的能力。第四节

46、从发觉问题到推动问题解决的转变当我做专家的时候，发觉一个问题能够直截了当讲，“那个事跟我没关系，领导你看着办吧。”然而，当你做了治理者之后，就一定要想到解决问题的方法，同时找到解决问题的要点。举例：我曾经在一家外企负责全体职员的职业安全与卫生，爱护所有职员职业安全与卫生，是一件特不的重要工作。其中，对工作环境的要求特不高，比如：办公室的桌椅一定要符合人体工学的要求。大多数人尤其是在政府机关里，长期伏案工作，用计算机写文稿，他的颈椎、腰椎有专门大苦恼，经常会有劳损，在美国的“职业安全与卫生协会”中鉴定为职业病，在中国临时还没有界定为职业病。然而它对专门多长期使用计算机、长期伏案办公人员的阻碍特不

47、大，因此要求我们的桌子、椅子要严格符合人体生理上的结构的需求。举例来讲，桌子的边缘不能太尖锐，因为它专门容易划坏导致受伤，这是我们其中一个要求。有一次，我从一个部门的职员那儿听到一个消息，某部门采购的桌椅不符合公司的劳动卫生的规定。我听到那个消息，立即就兴奋。因为那个时候，能够显示我价值的时候到了，我立即告诉他，桌椅不符合规定，在哪些地点会造成什么样的阻碍，后果特不严峻等。我跟他讲完了之后，大伙儿猜想一下我的心情是如何样的？答：特不行！然而对职员可能不大好。主讲人：没错，我讲完了你的心情专门好，职员可能不太好。这位同事事实上是特不尽职的，立即回去跟他领导讲桌椅不符合要求。结果我得意之余回到座位

48、上，没坐上一个小时老总把我叫了过去。他讲：“你刚才做了一件什么事？”我一想还专门得意，“我刚才发觉一个问题，我跟那个部门的女职员讲了，他们的桌椅买的不符合公司规定要求。”主管讲：“你如此做是正确的吗？”我当时脑子里一片空白，“我如此做有什么不对吗？”主管立即问下一个问题，“你觉得公司招你来的要紧定位是什么？”我讲：“那个我专门清晰，要关心公司照顾好职员的职业卫生与安全。”主管讲：“问题的关键点在什么地点呢？谁负责采购好桌椅。”通过他的提醒，我发觉面对此问题，我没有找到真正的根源和决策人，而是找了不相关的人讲了此事，有可能的后果是，讲了半天既没有把问题解决，反过来造成不良的阻碍。这位职员不是负责

49、解决采购办公室桌椅的人，和她讲只能是把这种负面阻碍扩大，导致一些负面的效果。真正负责采购办公室桌椅的是行政部，我的本职工作是应该找行政部去解决此问题。当你做了治理者之后，对问题本质的分析和界定，同时直截了当的找到当事人推动问题解的决就变得特不重要。通过这件情况我就牢牢记住了，遇到问题，特不是遇到冲突的时候，要敢于直接面对，要善于找到问题的全然点，最终推动问题的解决。如此才能够使组织绩效得到最佳；同时，个人也得到成长。因此，这是从发觉问题到推动解决问题的转变，也是新任治理者特不需要提升的一个点。前面讲了从专家到治理者的四个核心转变。第一，从自己做事到带领他人做事的转变。第二，从好人到灰人的转变。

50、第三，从外方内方到外圆内方的转变。第四，从发觉问题到推动解决问题的转变。第四章 转变什么缘故这么难第一节 治理的时刻什么缘故会紧张大多数人做了治理之后，时刻就不够用，甚至会阻碍到正常的家庭生活。从那个地点面我们一起来分析一下时刻紧张的缘故有哪几条？第一，下属能够随时推开你的门进来和你讨论问题，同时你必须帮他化解工作当中的问题，制造条件使他取得成功。第二，关于专门多知识工作者来讲，只能自己制定工作方向，而且你的工作时刻差不多不只限定在办公室，有可能在半夜醒来想工作的情况，因此工作的场所差不多变了。这对治理者来讲，治理下属的难度，也在显著增加，这是今天的工作者和以往的工作者不一样的地点。不像体力工

51、作者下班之后，能够不用去想工作的情况。第三，需要的资料，需要讨论，需要指导不人。第四，创新和变革，形成了对治理者时刻的过度需求。外界的环境千变万化，实际情况时有发生，这些关于政府的重要职能部门来讲，压力是特不大的，提早要有所预备。大伙儿一起来想一下，治理者时刻紧张的缘故有那些呢？从类不上来讲，有7类缘故会阻碍到治理者时刻紧张：（ppt图）第一，操纵方面，包括电话打搅、不速之客来访、信息资料不全、缺乏自我约束、不善于拒绝。善于拒绝也是一个专门重要的白费时刻的缘故。关于一些不属于工作重点的情况，要善于拒绝，才能节约时刻。第二，打算。（一）试图完成过多的工作或不切实际的时刻预算。（二）从治理上来讲，

52、有“消防救火式”或“危机型”治理。在日常工作当中，从工作的性质的重要度和紧急度来讲，能够分为四大类：第一类，既重要又紧急，放在第一象限。第二类，重要然而不专门紧急，放在第二象限。第二类，既不重要又不紧急，放在第三象限。第四类，紧急然而不重要，放在第四象限。我们的工作重点应该放在哪一个象限呢？好多人讲都应该放在第二象限。“救火式”、“危机式”治理的第一项工作，是你今天必须做好的。通过有效协调，慢慢把工作的重心放到第二象限上。通过合理的规划大多数的工作，就能够大幅度减少第一象限的情况发生。因此，这是时刻治理中特不重要的工作方法。（三）没有目标、优先次序、每天工作打算。（四）搁置未完成的任务。这都属

53、于打算不良导致的时刻白费。第三，信息的传递。比如；频繁的会议，每一次的会议有议而不决，可不能开会或者讨论的问题不对题，没有好的治理方法，议完之后没有留下记录，这些都会导致大量时刻的白费。还有信息不足，或不清或过多，也会导致专门多问题。事实上，在今天信息爆炸的那个年代，专门多时候不是信息太少，而是信息太多，阻碍我们正常的决策。从中找出重要的信息也是信息治理的重要工作。第四，决策。比如：优柔寡断不情愿决策，不情愿面对问题或者有一些问题考虑的方面太多，这些差不多上政府工作当中经常遇到的决策难题。第五，组织。混淆职责与职权，没有清晰的衡量标准，包括因工作办公环境杂乱无章而阻碍到组织工作的流畅性，最终也

54、会导致时刻的白费。第六，指挥。从指挥角度来讲，无效的授权、错误的指令或者对下属过多的干涉，也是白费时刻的要紧缘故。第七，人力。从人力资源角度来讲，有的时候会被下属反授权。50年代，哈佛商业评论中有一篇闻名的文章的主标题叫作“谁得到了猴子”，副标题是“什么缘故主管没时刻，下属没工作”。那个地点讲的确实是被下属反授权的情况。不同的人白费时刻的缘故是不一样的。作为治理者，要善于整理自己的工作，把它进行有序的分类，找出属于第二象限和第一象限的工作，坚决不能做第三象限的工作，减少第四象限的工作。比较多的去做第二象限的工作，来操纵第一象限的工作，最终达到比较好的时刻治理。这也是作为治理者来讲，如何提高工作

55、质量和生活质量专门重要的章法。第二节 白费时刻的活动在白费的时刻活动当中，有几类是白费时刻最多的：第一类，缺乏制度或者远见而产生时刻白费的因素。（一）在组织当中经常有各种“救火活动”。比如：我曾经在如此一个组织工作过，刚加入的时候，经常会收到一封感谢信，上周末我们某某部门，加班工作关心我们化解危机，牺牲了个人时刻关心了组织，最终救了火，起到了特不行的榜样表现作用，我们应该感谢他们。看完之后我就特不行奇。这种表扬最终导致的结果是对真正防止火的行为几乎看不见，不受重视，甚至被认为是跟文化不相匹配的东西。这些导致的后果是整天组织里面都有火，因为大伙儿都想表现，而且造成火的责任没有被追究，最后组织处于

56、一片慌乱状态，无序运作当中，尽管大伙儿专门忙，然而效果专门低。因此治理大师彼德德鲁克曾经有一句话：“真正治理好的组织，一定是那些表面上看起来，甚至是枯燥无味平淡无奇的组织。因为他们没有任何的惊奇，可不能有任何的意外，组织是有序的运作”。越是治理不行的组织，越是看起来兴奋人心，每天都有火，但这是无序的组织。因此我们要把整个组织的氛围文化，包括工作重点慢慢转到防火上而不是放在救火上，更不能鼓舞这种救火文化。（二）没有知识治理，经常重复做往常的工作。好多人做完情况之后没有积存，出去之前，不明白去哪里；出去之后不明白在哪里；回来之后又不明白去过哪里；如此的组织完全“失忆”。在这种情况下，自然效率就会特

57、不差。在知识经济、网络经济时代，做好知识治理是组织中最重要的能力。第二类，人员太多，造成时刻的白费。好多人感叹人数不够，事实上那个情况要比人员太多好得多。人数不多，能够通过大伙儿的协调配合，哪怕放弃一块工作不做，最起码还能有序。但当人员太多的时候，容易产生勾心斗角，人际关系变的复杂。因此当一个组织治理者在用1/10以上的时刻协调人际关系的时候，就讲明人手太多了，也会造成时刻的白费。第三类，组织不健全，表现在会议太多。当组织中一名治理者用了1/4以上的时刻在开会，就讲明组织的结构、职责的界定不健全，最终导致效率低下。第四类，信息功能不健全，报表信息和实际情况不相符。依据错误的信息作出的所有决策，

58、差不多上差不多上错误的，会导致大量的重复工作，包括一些纠正型的工作。这些事实上也是在白费整个组织的时刻。因此治理者要不断反思组织中白费时刻的因素，同时进行改正，工作效率才能够提升。第三节 转变什么缘故这么难“转变”什么缘故这么难？事实上也专门正常，当年的舞台明星，今天变成了默默的幕后工作者。对专门多人来讲，内心上产生专门大的反差，特不表现在如下几点：第一，对治理工作不像业务工作一样熟悉，任何人都要从零开始，重新学习，重新建立能力的过程。好多人随着年龄的增长，这种能力就会下降，这就取决于他对自己平常是如何要求的，只有那些敞快乐扉情愿不断尝试新东西的人，才能一直把这种能力保持下来。第二，在人们的心

59、中形象有了改变。当你是专家的时候，你是特不出色的，因此好多人情愿仰慕你，崇拜你。然而当你做了治理者的时候，刚开始做的并不行，由此大伙儿对你期望专门高，形成了专门大的反差，会阻碍到你的信心和大伙儿的反馈。最后，导致你不情愿转到治理者角色。第三，失去了直接的操纵。当你做了治理者之后，没有方法直接操纵专门多情况，是需要间接的通过不人来做情况。因此，这种失控的感受就像坐过山车一样，找不到重心特不焦虑，对决策和工作的自信心都会发生改变。因此，只有对下属和组织建立了足够的信心和能力，同时从组织结构和机制上，保证这种感受是正确的时候，才会重新找回你的信心。这是转变难的全然缘故。第四，工作的优先顺序改变了，以

60、往的做事适应，今天差不多不是重点，需要重新调整，这对专门多人来讲也有一个适应的过程，需要“倒时差”。第五，决策更加不确定。决策专门多时候是在模糊状态下，甚至是信息不完整的情况下做出的，和业务上的难题是不一样的。比如：人际关系上来讲，推断哪个决策正确时，在治理理论上来讲，没有标准答案，因此你的决策正确与否，当时不明白，以后也可能不明白。第一个见效的周期专门长；第二个不确定性专门大，对大多数人来讲也是一个专门大考验。这些方面都导致了专家到治理者转变的一个难点。从心理和能力上来讲，都会有专门大的区不，包括周围的期望值来讲，都会阻碍你的转变。第五章 工具使用讲明接下来给大伙儿介绍一个小小的自我评估工具